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房地产开发企业财务管理分析 摘要:本文通过分析房地产企业目前财务管理现状,针对存在的问题提出构建并完善财务管理体系,从核心上改善财务管理方法和提升财务管理水平,使财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息,提升房地产自身内功,增强市场竞争力。 下载 关键词:房地产企业 财务管理 内部控制 前言 2008年,受国际金融危机及国内经济回调的影响,住房销售低迷,房价涨势逐步回落,房地产市场进入调整阶段,调整程度逐步加深。2009年,较高的房价将有一定下行空间,随着房价的合理回归,政策逐步落实,自住型需求将陆续释放。房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,虽然政府频频出手救市,但收效甚微,房地产企业要实现长期的发展,要获得持续性核心竞争能力,核心关键是提高财务管理水平。因此,在今天这个行业普遍低迷的氛围下,房地产首要的不是向政府要政策,而是改善管理、苦练内功。 一、房地产企业财务管理的现状 (一)企业通常采用传统的家族式管理模式。目前,我国许多房地产企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时又是经营者。特别是在财务管理上,企业的财务负责人及会计、出纳等多是由投资者的亲属担任。这势必给企业的财务管理带来一定的负面影响企业存在着不依法建账、兼职做账、突击做账、以票代账、白条抵现的现象,例如企业管理者集权现象严重、职责不分、越权行事,导致财务管理工作的无章、无序和混乱状态;暗箱操作盛行、财务监控不严、会计信息失真等;纳税风险增大,偷税、漏税现象严重;企业没有建立内部审计机构,即使有,也难以保证审计的独立性、公正性。 (二)企业缺乏内部控制的良好环境。在我国,内部环境是影响、制约企业内部控制制度建立与执行的重要因素,是实施内部控制的基础。内部环境的恶化,体现在治理结构不妥善、组织机构设置与权责分配不明确、企业文化、人力资源政策、内部审计机制的缺失、造成人员舞弊等内容。 (三)企业风险评估及风险预警系统缺位。及时识别、科学分析影响企业战略和经营管理目标实现的各种不确定因素并采取应对策略,是实施内部控制的重要环节和内容。企业设定目标、识别风险、分析风险和应对风险。房地产开发与其他一般行业相比,具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此,大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要,这样就产生数额较大的利息支出。企业没有进行风险评估,难以把这部分费用核算好,对合理控制开发成本、降低风险,体现财务状况和经营成果,将起到不可忽视反的作用。没有建立财务风险预警机制,引发财务风险的另一原因,是房地产企业的短期负债与长期负债的搭配比例不当。 (四)财务管理机制薄弱。当前,大部分房地产企业财务管理还处于初始的会计核算阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略规划、实施、控制方面强有力的作用。 1、财务制度不健全。没有建立严格的财务核算制度,包括账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序没能得到切实有效的贯彻,会计资料的相关性、真实性和可靠性比较差;财务上的内部控制机制要么没有设置,要么形同虚设,很容易造成资金的内部盗用和流失。 2、财务管理多属“被动反映型”。仅停留在记账和编制财务报表的财务会计阶段;财务预测、决策、控制、分析等管理职能基本处于空白,缺乏用于支持管理和决策的管理会计信息。 3、资金的筹措和使用没有计划,缺乏现金流量管理观念。特别是在经济效益良好的情况下,可选择的投资机会多,更容易忽视财务管理,盲目扩大生产规模,加大了企业风险控制的难度。 (五)未清晰界定税收筹划,低估风险。 首先未能防范依法纳税的风险。虽说企业日常的纳税核算是按照有关规定去操作,但是由于对相关税收政策精神缺乏准确的把握,容易造成事实上的偷逃税款而受到税务处罚。其次不能充分把握税收政策的整体性,企业在系统性的税收筹划过程中极易形成税收筹划风险。比如有关企业改制、兼并、分设的税收筹划涉及多种税收优惠,如果不能系统地理解运用,很容易发生筹划失败的风险。再次,税收筹划之所以有风险,还与国家政策、经济环境及企业自身活动的不断变化有关。比如,在较长的一段时间里,国家可能会调整有关税法,开征一些新税种,减少部分税收优惠等。 我国房地产企业多属民营经济成分。据有关资料显示,企业平均寿命仅为三年左右。很多企业之所以难以持续发展,一个极其重要的原因就在于财务管理水平低下,跟不上企业发展的需要。因此,房地产企业必须正视自身的财务背景,大力规范财务管理体制,加强财务管理工作。 二、改进房地产开发企业财务管理的措施 (一)、计划与预算管理的健全与落实 凡事预则立、不预则废。完善的计划与可行的预算管理是企业稳步前行的风向标。房地产企业有其自身固有的行业特殊性,在对机遇的把握和外部环境的变化上,往往使得计划和预算跟不上变化的节奏,造成始终慢一拍的情况。很多时候把事前的预算演变成了事后的归纳总结,而没有达到预期的目标。同时,计划与预算是一个企业内部所有部门必须联动的一项工作。在这个过程当中,需要所有部门,如开发部、设计部、工程部、销售部、财务部等紧密配合,所有部门的进度、实施以及实施过程中,突发事项的应对策略对计划与预算的即时影响、对变动的快速反应和计划预算调整,都需要第一时间作出反应,不断的结合内外部各项因素,作出最科学、最合理的一项经营决策。 (二)内控制度的完善与执行力 没有规矩,不成方圆。制度建立的必要性及重要性是不言而喻的,订立起来容易,但关键还是在执行。首先制度的订立是为了规范我们的工作流程,其一需要有约束性,其二具有公平性,其三具有激励性,最后当然也是最关键的一环,就是需要强有力的执行力。内控制度中,工程项目管理制度的建立健全是一个首当其冲的问题,同时他也是影响企业成本、影响企业产品形象的关键一环。另一个环节是财务管理制度的建立、健全。将财务管理制度特别是成本管理制度纳入财务管理流程,将成本管理的触角延伸至规划设计、项目管理、工程施工、营销策划等领域的财务系统管理在房地产企业少之又少,而恰恰这才是财务成本管理的精髓。基于房地产先前的发展速度以及相对宽松的利润空间,众多房地产企业采取的是粗放式的经营模式,这在企业高速运行、快速扩张阶段可能没有表现出对企业的实质性伤害,然而一旦房地产进入到发展减速、利润空间相对合理的调整阶段,就成为企业关注的重大问题。 1、控制措施和风险识别的设定原则控制措施设置应考虑,外部反舞弊协议、不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等手段。采用定性与定量相结合的办法,按照风险发生的概率和及其涉及面等,对识别的风险进行分析和排序,确定关注重点和优先控制的风险环节。 2、机构独立设置是内控体系中内部环境环节最基本的要求,内控主管部门应独立于经营层之外。许多民营企业监事会形同虚设,在强调内控时必须正视这个现实问题,否则建立内控就失去意义。应遵循公司治理框架下,董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。内审计委员会负责审查企业内部控制,协调内部控制审计及其他相关事宜等。经营层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立独立机构或具体负责组织协调内部控制的建立实施。 3、健全有效的内部控制,可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告,把企业的生产、营销、财务等各部门及其工作结合在一起,从而是各部门密切配合,充分发挥整体的作用,以顺利达到企业的经营目标。同时,由于严密的监督与考核,能真实的反映工作实绩,再配合合理的奖惩制度,便能激发员工的工作热情及潜能,通过工作效率,从而促进整个企业经营效率的提高。 (三)强化财务管理意识,提高财务工作人员素质 长期以来,我国民营企业的“财务”与“会计”不分,财务管理从属于会计工作,财务管理的内容也往往仅限于营运资金管理。在财务管理已取代生产管理成为企业管理核心的今天,这种状况必须改变。为此,民营企业应重视财务预算和营运资金管理、财务控制等工作,从大局把握企业经营,提升企业财务管理层次,并要在思想上提高对新形势下财务管理重要性和必要性的再认识,确立财务管理在企业管理中的中心地位。同时,要提高财务管理水平,民营企业还应聘请和培养具有较高素质的财务管理人员。这些财务人员的责任不仅限于对企业资金、资产的记录,其工作重点应放在对已有资金的控制、对各项资产的管理、对企业的投资、筹资进行合理的管理上,应能从较高的理论角度进行经济活动分析,从数字变化的表面分析人与人之间的经济关系和活动,为改善经营管理提出合理化的意见和建议。 (四)项目效益评价的跟踪实施 跟踪效益评价这一点的重要性不言而喻了。某房地产企业,经过两年的开发,从规划、设计到最后营销胜利结束,财务算账,经过两年的辛苦劳作,项目完毕后的结果是企业净亏损,而且时间是在2006年。似乎有点想不通,但确实是真实案例。当然其中不乏有众多因素的干扰,比如工程返工导致的建安成本增加,资金利息调整、和时间拖延导致的财务费用大幅增加,因为设计问题导致验收受阻引发的成本增加等问题。但其中最重要的一点就是项目的跟踪管理和经济评价没有落实。整个项目的总投资,成本收益测算,在项目开工前就应该有一个明确的指标,项目过程中,这个指标的基础数据将会随着实际情况的变化而不断变动,各项成本的增加必然导致公司利润空间的下降,如果还按照前期制定的营销策略实施,必然造成买得越多,亏得越多的局面。这就需要我们在第一时间把握这个信息,重新对工程造价、营销方案进行调整,尽量为企业争取到最大的经济利益。 (五)突出财务管理的核心地位,建立长效的财务预警系统 昔日的房地产企业,为了在行业飞速发展的阶段迅速扩张、抢占市场,所关注的核心问题是工程和营销,财务的责任就是收款做到应收尽收、付款做到安全、准确,单纯的会计基础核算职能。我们不能否认在房地产火爆的昨天,采用这样的思路,企业加快了扩张的步伐,赢得了宝贵的市场机遇,甚至也可以说,这样的管理模式在特定的环境下是符合行业需求的。但同时我们也绝对相信,如果房地产企业在快速发展过程中注意到财务管理的核心作用,那么企业在过去的利润基础上肯定会有大幅度的提高。简单举例来说:企业在项目意向阶段是否有财务参与决策?企业的设计图纸评价是否有财务的成本效益分析?企业在预售实施前是否由财务参与定价讨论?所有的经济合同签订是否密切关注了财务风险?这些都是财务管理应该掌控的领域。建立长效财务预警系统, 其中获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等指标最具有代表性。适当搭配房地产企业的短期负债与长期负债的比例,控制财务风险。要根据房地产企业的现金流,并结合房地产企业的行业特点、经营规模,利率结构等因素来制定合适的长短期负债比率。 (六)建立科学、现代化的企业管理机制 现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础,以公司制度为保证,以公司企业为主要形式,强调的是产权清晰、权责明确、管理科学的一种新型企业管理机制。简单来说:现代企业制度需要将公司的所有权和经营权区分开来,所有者对企业采取抓大放小的策略,针对企业战略性问题作出决策,而经营者在战略大方向确定的基础上,围绕这一战略组建一个合适的团队、制订一系列科学适宜的经营方针、以达到所有者的预期。在管理模式上,采用分级管理、层层负责制。做到产权清晰、权责明确,从项目负责人到部门负责人再到个人,每个人都是分工明确、权责利相结合,充分发挥各层次每个员工的能动性,只有在这种体制下,才能把员工的积极性充分调动起来,竞争淘汰的激励机制才能落到实处。 (七)提高纳税筹划水平,减轻企业税收负担 在税法及相关法律允许的范围内进行纳税筹划,是一项国家支持、企业得益的工作。企业财务部门应不断提高纳税筹划水平,遵循一定的纳税筹划原则,根据自身的实际情况选择、运用适当的纳税筹划方法,减轻税收负担,尽力获得最大节税利益,增加企业的现金流入,努力实现企业涉税零风险和利润(价值)最大化的目标。专家测算,合理的税收筹划可使企业的税负成本降低15%20%。房地产行业是资金密集型的高风险行业。房地产企业往往有较大比重的资金需要向金融部门、其他企业筹措,一般贷款额都很大。同时,房地产的开发经营具有涉及面广、投资周期长、资金回收慢、经营风险大等特征。因此,房地产企业要实现良性发展,获得可持续性核心竞争能力,必须提升财务管理水平。首先,企业在进行各项财务决策之前,进行细致合理的税收筹划有利于规范其行为,制定出正确的决策,使整个企业的经营、投资行为合理、合法,财务活动健康有序运行,经营活动实现良性循环;其次,筹划活动有利于促使企业精打细算、节约支出、减少浪费,从而提高经营管理水平和企业经济效益;再次,税收筹划是一项复杂的系统工程。税收的法规、政策在一定时期内有其一定的适用性、相对的规范性和严密性。 三、总结 2009年的房地产市场扑朔迷离,行业调整会继续深入。作为房地产企业的财务管理人员,只有通过强化内部管理,将企业的运行成本减到最低,将企业运行效率做到最大化,才能真