传达信心领袖的工作.doc

传达信心：领袖的工作书名：信心作者：罗沙贝丝摩斯肯特（Rosabeth Moss Kanter）我们都希望自己投资的金钱、时间、努力和忠诚能得到好结果，希望对此事有信心。我们盼望领袖能传达这样的信心，领袖可以是职业球队的教练，企业的首脑，医院的院长，学校的校长，小区的官员，或是国家的总统和总理。领导力不在于领导者本身，乃在于他或她如何建立每一个人的信心。领导者要建立作为信心基石的大架构，也要塑造正面情绪气候，以激励和鼓舞人们对感性举动的留意。本书中有许多领导力的实例，领导力结合了架构和心灵硬性的和软性的，重大决策和微小姿态以建立或恢复信心。恩格尔领导担保银行投资于大型科技计划和财务策略，但他也在每年的晚宴舞会上，领导500位高阶主管与他们的伴侣翩翩起舞，亲自向主管的伴侣致谢，感谢他们的支持。英国国家广播公司的戴克改变组织图的结构，调整预算，与主管委员会共同为创新的提案设立正式管道，同时他也亲切待人，对人们的构想感到真诚的兴趣。费城老鹰队的劳瑞和本纳筹建五亿美元的新体育馆，但也邀请球员到自家来烤肉。奥克兰运动家队的总经理比尼，以采用计算机程序和统计分析来管理棒球场上的表现著名，但他告诉我们，他也花时间了解球员们的私生活，和一位球员谈论音乐，和另外一位谈论他的大学，当他们在球场上表现不佳时，提这些让他们感兴趣的事情，让他们感觉比较好过。“他们的自尊是等式的一部分”他说。领袖传达信心的方法是在信息中提倡高标准，在自己的行为中实践这些标准，并且建立正式的机制，为遵循这些标准提供一个架构。提倡：信息的力量领袖传达标准、价值和愿景。在精神讲话中，他们的信息能在适当的时机鼓舞行动，也能平静和安抚大众，使他们不致于慌张。我们在第二章中看见，没有证据的精神讲话只是空谈，所以让我们称此为“有根据的乐观”依据让我们有理由乐观的特定事实所产生的正面期望。在连赢时期所发展出来的强力文化中，领导者的信息被内化并且反映在整个系统中。这可以发生在国家中例如曼德拉在南非所说的止痛疗伤的话语，也可以发生在球队中。北卡罗来纳女子足球队的球员仿佛有达伦斯的声音在她们的头脑里。在大陆航空公司，不同职位的许多人都会引用贝绅爱说的话。从“向前走计划”到贝绅每周的语音信件，人们学到大陆航空领导人所提倡的事物。这些信息提供实用的信息、激励和归属的感觉，因为每一个人都知道其他人也听到相同的信息。以身作则：示范的力量领袖要做众人的榜样，通过个人的示范来领导。“我不相信，身为一位领导者，你可以期望任何人去做你自己不愿意做的事情。”巨鸭队的鲍伯库克说。我所见到的连赢的领袖和反转的领袖，都亲身实践他们要求他人的负责任和合作的行为。曼德拉所树立的真实、和解、包容和授权的榜样，是二十世纪最了不起，最值得尊敬的人生旅途。在不同的国家，不同的方式，担保银行的恩格尔的勇气和热忱，是能鼓舞人的企业模范当一位基层主管的错误没有被控制系统发现，导致银行损失1400万美元时，恩格尔提出辞呈，他说他“分担错误”。在土耳其大地震过后，他动员银行的员工协助救灾。设立：正式机制的力量领袖要制定程序、例行作业和架构。他们把胜利者的行为变成文化的一部分，并不仅是通过个人对个人，一代对一代来传递行为规范，也通过正式的机制把正面的行为放进团队和组织的例行作业中。北卡罗来纳女子足球教练达伦斯，和康乃狄克女子篮球教练奥里曼，都采用许多系统性的方法把球员们打造成胜利的机器，不断的赢球包括球季外活动的年度行事历、日常练习、衡量标准和衡量工具、领导力训练营、定期的会议。球队的组成会随着球员的代谢而改变，但是结构和程序不变。因此得到胜利的球队不是基于天然的力量，而是专业的纪律和结构的产品。曼德拉在南非的领导力，并不只是通过激励人心的信息和示范，也是通过正式的机制：新政府的组织、立法，在新宪法之下城市会议等正式活动，还有“真实与和解委员会”的公听。领袖必须在每一个层次都传达信心：自信心，对彼此的信心，对系统的信心，以及外部投资人和大众的信心，相信他们给予的支持是值得的。“领导力是复数的”：信心如何复制领导者当然需要自信。（“经常错，从不犹疑不决。”克尔兹这样形容自己。）自信帮助领导者面对问题，克服困难。记住从反转上学到的心得：领导者并不总能控制每一件和成果有关的事项。在内部改变和外部信心之间总有时间的落差。反转可能是缓慢和长期的过程。改变可能像一个动物园。也就是说，领导者可能要和不让他任意停止的大灰熊共舞；他们有时会觉得像是煤矿中的金丝雀，被送出去探查危险，甚至在中途身亡；他们必须小心遭到一群圣牛的践踏。但是自信并不是领导力的真正秘诀。更必要的元素是对其他人的信心。领导就是激励他人，让他们努力达到最好的表现，并且把众人的努力导引到同一方向。领导者必须相信他们能够倚赖其他人就像身为高中校长的贝利相信市区内的孩童也能学习，并且她的老师们能够教导他们。如果掌舵者只能依赖自己，视自己为能挽救任何情况的英雄，并且专注于其他人的不足之处，他们就会破坏信心，使得失败更难打破。反过来说，如果领导者相信其他人，信心就会成长，成功也比较容易。在成功循环中的团体，其领导者有一点像兔子，不断的复制。在连输时期，兔子似乎不孕，领导力缺乏。在连赢时期中，领袖的数目随着连赢的动能不断增加。尽管胜利的团队和成功的机构愈来愈不倚靠被称为首脑的人物，但是有趣的是，在连赢时期这一位最高主管较可能继续留任。当成功的模式持续下去，在不同阶层的许多人都会承担领袖的角色。某一些人被指派具有领袖头衔的职位，某一些人是自我指派的。随着游戏性质的改变，领袖角色在众人之间传递。2003年8月大停电时，大陆航空的柯尔纳和麦科仪对于继续飞行的决策负有正式的责任，但是他们的决策由现场人员的行动来决定，这些现场人员承担起领导者的角色，知道他们不需要征求许可。“领导力是复数的。”杜克男子篮球队的教练克里斯威斯基重复说。连赢时期不是和一位领袖有关，而是和许多位层层相连的许多位领袖，像是苏俄娃娃，每一个娃娃里头还有另一个相同但较小的娃娃。谁是20022003球季安那汉巨鸭队的反转领袖？是迪斯尼体育的主管普立斯勒，因为他向迪斯尼执行长艾斯纳申请资金，聘请了慕瑞？还是担任总经理的慕瑞，他把资金用于新设施和球员身上？还是主任教练鲍伯库克？还是在关键时刻做判断的助理教练和队长？答案，当然是以上皆是。即使在最高层，领导人也经常是两位，三位，或四位一起运作，就像一个单位，尽管他们之中有一人在法律上具有最高权威。回想我们介绍过的许多领袖。前南非总统曼德拉经常提及多年来和他共同领导的西苏鲁和谭波。史密斯和费第一起加入华盛顿医院中心。劳瑞邀请本纳和他共同管理费城老鹰队。贝克带着许多位教练和他一起从旧金山巨人队到芝加哥小熊队。某人也许有最高主管的头衔和权威，但是他她作为领导者的效能，经常取决于他/她身旁一起的领导者的品质。在大陆航空公司，贝绅发表演说，出现在洛尼丹左菲的“尊敬”录像带中，但是他有一群强力的领袖围绕着他：巴瑞尼曼、柯尔纳（不久将接替贝绅成为执行长）、麦科仪和其他人。恩格尔有库思莉，人力资源副总裁，作为他的副手；她和其他七位主要主管协助带领担保银行的员工迈向胜利。在英国国家广播公司，戴克鼓励高阶主管团队的每一个人成为领袖，在他离开后，这一群主管发誓要继续戴克的计划。领导力复制的过程包括寻找天生的领袖，并授予他们权力，无论他们的头衔和所在的阶层。布克华盛顿中学的校长贝利组成教师团队，为学校负起领导责任，这在公立学校是比较新的作法。在戴克出掌英国国家广播公司前，我曾在那里和40位领袖谈话，几年以后，在戴克的时代，我再度和主管们谈话，他们已变成了400位。舒麦尔寻找天生的领袖作为西门子利多富的改变推动者，给他们跨越现存阶级头衔的责任。在英维思集团，黑尚斯维特以90人组成的策略团队为公司寻找新方向，他又任命400位改变大使，其中包括300位最高层主管，加上100位来自各阶层的天生的领袖。2003年秋天，我在汉城外新韩金融集团高峰会所遇到的1350位南韩人士，都是合并组成这一个新集团的两家银行的领导者。曼德拉在南非为新宪法进行的公开讨论，在全国各地举行数千人参与的城乡会议，是本书提到的事例中，对其他人信心最大的展现。他领导第一个真正民主的选举，每一位成年人，不论种族，都有一个声音。民主是信心的终极表现，因为民主隐含着愿意与其他人分享权力，尽管其他人可能有不同的看法，不同的声音。矛盾的是领袖愈能够复制自己，他们就愈有可能完成英雄式的成就。曼德拉称自己只是一位平凡人，为了非常的情况挺身而出，而且他的演说充满了对其他人的赞扬。贝绅说，他之所以得奖是因为其他人辛勤的工作。赛丹伯格在合并产生威瑞森通讯过程中，两次与人分享执行长的头衔，因为他把组织的需求放在第一位，在自我虚荣之上。分享的报酬是更加成功的公司。体育造就了许多超级明星和自我膨胀，但是我遇到许多胜利团队的领导者，他们不自夸，并且推举其他人。库克在担任迈阿密飓风队主任教练的前三年，创下新教练的最佳纪录之一，他以把胜利的功劳归于球员和助理教练而闻名，不抬高自己，不让自己的光芒盖过球队。球员对库克的信心相信他给他们支持让他们能够做好他们的工作，是他获得主任教练职位的重要原因。连输时期和专制的主管连在一起，他们紧紧抓住控制权，即使是情况已无法控制时是我所谓“无力感腐蚀”的后果之一。但是在连赢时期，领导力可以来自任何地方，可能和正式的阶级和头衔无关，无论是执行长、主任教练、经理或任何人。贝克对这一点很坚持：“你的教练可能不是领导者。他们主管他们的部门，这并不一定使他们成为领导者。只是因为某人是主管，谁说其他人一定会跟从他？”贝克就像北卡罗来纳的达伦斯，康乃狄克的奥里曼，费城老鹰队的雷德，奥克兰运动家队的比尼，寻找在球场上天生的领袖。比尼说这是需要的，因为“我不认为总经理或经理可以指定领袖。俱乐部是苍蝇王（Lord of the Flies）。”他提到关于困在森林中一群孩童的小说。“社会结构会演变，从最高层来操纵社会结构的能力恐怕很有限。”在棒球场上，贝克说，他寻找牛棚和休息室里的领袖，某人来自内野，某人来自外野，靠着他们来带动队友，使贝克的工作比较轻松。达伦斯为他的女子足球队员开办领导力研习班，实行领导力自我评估和队友评估，并且让队员自行选择队长。领袖会找出最佳人选，确保他们准备充分，把他们放在正确的位子，给他们一个游戏计划。此后，赢球就全看场上的球员。重要的是他们的领导能力。许多领导者的行动是抓住时机，创造赢球的关键。当人们对彼此有信心，他们就愿意领导团队并且被领导。他们不需要猜疑，倒退，或是重复其他人的工作。他们能较快速的找出问题，采取较大胆的行动，因为他们不用担心丢脸或惩罚。当人们对彼此有信心时，精力可以节省下来，专注于重要事情。当他们能够倚靠其他人的支持时，他们不需要害怕他人的攻击，和监视他人的每一个行动。当人们给其他人怀疑的好处，或者更进一步，相信其它人时，团体就能够推出更多的项目，更多的创新，完成更多工作。这使得希捷的生产力能够提升四倍，使得大陆航空的营业会议能够快速进行，如同康乃狄克杜克女篮比赛的速度，在东北部大停电时能够赚钱，使得迈阿密飓风队能克服失误，赢得关键的佛罗里达州比赛，在这场比赛中球员告诉教练不用担忧，球队自会应付状况。虽然领导的魅力通常是和特别有号召力的个人连在一起，但是一群彼此相信的人和他们的团队工作，也可以具有领导魅力。例如英国国家广播公司的主管委员会，在他们深具魅力的领袖离开后，发现他们自己也具有领导魅力。这是真正神奇之处在需要的时候，让领导力从许多意外的地方产生出来。主动，想像和创新当人们获得授权能够采取行动，解决问题，说出他们的构想，能够创新，信心就会提升。负责任的要求使人们注意执行的细节，主动则让人们不致被细节淹没，使他们能响应现场的变化，快速作决定，或是为未来寻找新方法。领导者可以开发工具和管道，提供奖励和允许，鼓励人们采取主动：打开新构想的管道为了替成功循环添加动力，领导者欢迎来自任何职位的提议。领导者寻求他们，提拨资金给他们，赞美他们，提供支持系统赞助他们。为了显示思考和开发构想是多么重要，英国国家广播公司特别拨出时间，进行公开讨论和脑力激荡。连赢期间的领导者对人们有信心，相信人们能有所作为，这帮助连赢时期更持久。“当我为了一个项目，一个构想，一个询问，或任何其他事去找他时”，库思莉说到担保银行的执行长恩格尔，“我知道他会认为这对银行有好处。我知道他会说好。如果这不是信心，那又是甚么？”视人们为他们工作上的专家给第一线和现场人员领导的职责，让他们对决策提供意见，会得到好效果。领导者从除去组织内妨害行动速度，窒息创新的障碍开始下手，从会议中的“不说废话”，到设立“实时支票簿”以帮助完成任务。他们提供信息让人们更有能力，信赖人们，让他们在现场作决策或作调整。在连赢的团队中，人们被视为最了解自己领域的专业人员。在SBLI，派瑞尔给少有表现的人更多而非更少的职责，使他们的绩效提升。在大陆航空公司，麦科仪让驾驶雇用驾驶，空服员雇用空服员，变换了工作环境。奥克兰运动家队的比尼发现球员知道的事情对于管理决策很有帮助，例如，关于球队可能考虑交换球员的消息，或特别擅长打某一位投手球路的球员的消息，所以他把球员当作专家和他们讨论。这不是为了参与式的领导，而是实在了解第一线知识的价值。“这不是为要让他们感觉到参与决策。对我而言，他们是资源”，他说。鼓励小赢和基层的创新唤醒主动精神始于鼓励人们从事他们重视的项目，项目中有他们可以控制的因素，项目和主要的任务相衔接，并可以作为展示性的项目来激发更多的构想。在从事他们重视的，对他们个人的成功有关的，或能改变他们对工作感受的任务时，人们会最卖力的工作。英国国家广播公司的“一个BBC”和“放手去做”得到的新构想，大部分和工作环境改良和工作人员福利有关，但这个环境也产生了较大的胜利，就是在出其不意之处产生的新节目和时间表。戴姆勒克赖斯勒南非主管柯波奇，面对被动，负面，习于罢工，无生产力的劳工，借着询问他们珍视什么，然后支持他们为曼德拉生产一部奔驰轿车，因而唤醒了劳工的主动精神。在企业界，一连串的创新使公司增加给予顾客的价值，因而可能在竞争上保持领先。大陆航空受益于许多项目上的“第一”，即使在航空业走下坡，航空运输成为商品的时代：提供空服组员最有弹性的时间表和旅程交换网站；在911之后首先飞往华盛顿里根机场；第一家航空公司获准从美国运送宠物到英国。这些都是多个部门工作人员想像力的产品。对于非营利组织而言，创新让稀有的资源发挥更大用处，改进和延伸服务，吸引捐赠者。珍京思史考特借着激发董事会和工作人员的想像力，把戴莫克小区健康中心从死亡边缘挽救过来，变成一家朝气蓬勃，具有全国性声誉的单位，计划数目增加20倍，预算增加10倍。不管从事任何工作，主动创新都可以是胜利的利基。在体育上，即使是微小的创新也能改变比赛，使得球队较难以预测。运动员指导狄伊说，迈阿密飓风队的主任教练库克鼓励教练团发挥想像力，提供新构想给他，这使得球队更成功：“如果你带来新鲜的构想，而且你准许其他人提出构想，这可能不会带来完全的改变，只是微妙的变化，让其他球队无法准确预测你们的行动，这就给你们一个利基。新鲜灵活的思考不让防守者轻易赶上。”外部信心：获取投资人和大众的信赖领导者存在于边界上。他们把人员和任务相连，把团队中的成员彼此相连，把组织和外在世界相连。领导者最终极的工作是把他们的团体与提供支持、忠诚、收入和资金的外在广大网络相连。领导者必须向外界证明，他们的投资是值得的。在连赢时期，顾客、球迷、观众、赞助人、合伙人和投资者所组成的外部网络会成长，与政府官员的关系会更密切。胜利者从他们与外部的关系中获得金钱和非金钱的好处，确保他们获得充足的人才、资源、市场情报和公众的支持，以保持胜利的动能。领导者必须每一天，不断的向外界证明，他的组织值得人们的支持。外部信心依靠的不仅是单纯的胜利和成功。信心也和成果是如何得到的有关，因为这可以显示未来继续保持成功的可能性。负责任、合作和主动是信心的基石，因为他们使得未来的成功变得可能，同时也表示对外在广大网络的责任。在输球的队伍，走下坡的组织和失败的国家中，掌权的人们通常不再负责任，不再实行合作性的领导，随之而来的衰弱影响了外部投资人和大众。对他们的支持瓦解，原因不仅是低劣的绩效，也是因为失败者的行为赶走了顾客、投资人和球迷，他们感觉不再能寄望这个组织未来会有胜利的表现。反转领袖必须重建外部信心的基础他们要对公司的投资人、债权人等利益相关人士负责，和他们合作，采取行动提升绩效，在被迫不得不做之前。反转团队中，修补和重建与公司利益相关人士的关系是多么重要。在带领大陆航空公司反转时，贝绅、巴瑞尼曼和柯尔纳必须重建财务上的信任，并且要改进航空业中最差劲的客户服务。吉利因为允诺过度却无法兑现，造成与投资人和零售商的关系出现破洞，克尔兹要把这个破洞补起来。希捷内部各部门的竞争消耗资源，又得不到充分回报，鲁克索和华金斯要向投资人显示，他们可以降低内斗造成的成本。戴莫克健康中心的珍京思史考特要向破产法院、捐赠人和多个小区机构显示，该中心可以采取行动，提供服务，并且有稳定的资金来源。公立学校的领导人要在民意代表、学校董事会、家长、小区团体和新闻界之间建立信用，向他们显示，