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管理模式创新下海底捞绩效与激励现状分析案例 11.1海底捞基本情况概述 1 2 3 4海底捞全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，是一个成立于上世纪90年代“无公害，一次性”的准则，为了对原料和配料进行严格管理，他们还自建火锅2016年海底捞对内部组织进行了重组，实行了扁平化管理以提高执行效率其组织架构如图1.1所示。餐厅管理层餐厅管理层(师傅)资源共享，利益挂钩扩张策略财务采购食品安全员工晋升绩效改善绩效评估(师傅)资源共享，利益挂钩产品开发新店开拓战略工程人力资源门店选择家新店，占原本门店数量72.1%,全球门店数量达到1298家，除了中国大陆和捞品牌文化。截至2020年12月31日，海底捞餐厅服务顾客超过250万人次，会员数量已超过7100万人，日均翻台率达1.5次，虽然相较于2019年的4.8同同比增长4.66%,集团营业收入为286.14亿元，同比2019年增长了7.8%,说明1.2管理模式创新现状倾听员工遇到的生活和工作问题增加员工归属感和认同感。2020年疫情期间，捞还专注于员工的创新。海底捞于2020年实现了智能化配锅机多家门店应用，超过900家门店部署，丰富了顾客的就餐体验，智能调温火锅的逐渐推广和巨幕1.3绩效管理现状海底捞岗位设置大致可分为技术、管理和后勤三个种类，包括了区域经理、可逐步升为公司管理层66]。一线员工可以凭工作上的突出表现获得先进标兵和劳模等的称号91,高级员工可以考证并持证上岗，这些对晋升都会有帮助。根据2019的数据，海底捞初级员工月薪大约3000元，而高级员工的工资却涨了两倍有余，约6000元到15000元，上不封顶，根据其他方面的成绩来奖励员工，比如采用计件制激励，让员工动力满满；店长月薪最低约为35000元，此外还有另

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