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浅析中小企业如何吸引和留住人才 目： 浅析中小企业如何吸引和留住人才 以公司为例 摘要 本文首先对中小企业难以吸引和留住人才的原因进行分析；其次对中小企业的吸引和留住人才的优势进行分析；随后引出M公司难以吸引和留住人才中所存在的问题，在此通过M公司流失人才问题调查，运用了访谈法，对结果进行汇总、分析。再针对分析提出的问题，进行研究并阐述了吸引和留住人才中应有的对策。最后，对吸引和留住人才提出建议及总结。 本文结合M公司实际情况进行系统研究，所引问题极具现实意义，在M公司具有较强的可操作性，对其他中小企业也具有一定的参考价值和可推广性。相信对整个中小企业发展与实践都有一定的借鉴意义。 关键词：中小企业；吸引；留住人才；对策 ABSTRACT Human resources have been playing a significant role in business managemMedium-sized Enterprises (SME) is difficult to attract and retain the talents, then discusses the advantages of the Talent attraction and Talent retention in why company A cannot retain the talent, using the interview method to get to the conclusions and analyses, pointing out the strategies of how to attract and retain the tald by a proposal of action in this paation of Company A, which has a great operational meaning of how to attract and retain talent in SME, it is worth for other SME to study in the development and operatE), attract，retain talent，strateg目 录 摘要I ABSTRACTII目 录III前 言11 中小企业难以吸引和留住人才的原因分析21.1企业宣传力度不够21.2薪酬、福利体系管理存在问题21.3人才管理理念存在认识偏差31.4过于看重企业老板的能力41.5缺乏良好的企业文化42 中小企业能够吸引和留住人才的优势分析52.1人才与领导接触机会多52.2人才之间的竞争较小52.3上升通道灵活53 M公司在吸引和留住人才方面所存在的问题73.1 M 公司介绍及运营模式阐述73.1.1 M公司概况73.1.2 M公司组织结构73.2 M公司人力资源现状和问题83.2.1人才资源分布83.2.2 M公司人力资源管理中存在的问题103.2.4 M公司人才流失现状113.2.5 M公司人才流失原因统计与分析113.3人才的流失对M公司带来的影响123.4 M公司人才难以吸引主要原因123.4.1 从招聘方面来讲133.4.2 从薪酬、福利方面来讲133.4.3从绩效考核方面来讲133.4.4 从培训与发展方面来讲134 建立M公司吸引和留住人才的解决对策144.1树立正确的人才观念144.1.1树立人才重要性意识144.1.2人才并非是完美的144.1.3人才并不只为事业生活154.2 建立有效的招聘平台154.3建立完善的培训体系164.3.1设计培训管理流程164.3.2培训需求调查174.3.3年度、月度培训计划的实施174.3.4内部讲师建设174.3.5培训档案管理174.3.6培训的评估及反馈174.4提供优越的薪资、福利待遇184.4.1建立基于企业战略和文化的薪酬策略184.4.2确定是以岗位、业绩、能力和市场基准的薪酬分配理念184.4.3确定合理的薪酬结构184.4.4进行工作分析，做好岗位价值评估184.4.5进行外部薪酬调查194.4.6定期进行薪酬调整194.4.7建立福利管理体系194.5强化激励机制194.5.1目标激励204.5.2事业激励204.5.3感情激励204.5.4群体激励214.5.5发展激励214.6塑造企业文化、营造良好的文化氛围214.7展示公司发展前景22结 论23致 谢24参考文献25前 言 中小企业已经成为推动我国国民经济发展的重要力量，但是同大企业比较，中小企业的总体竞争能力还较弱。改革开放以来，随着市场经济体制的建立和国家一系列政策的扶持，中小企业得到了长足的发展，已成为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。但从目前的状况看，还不容乐观，尤其是如何吸引并留住人才问题，在一定程度上对中小企业的健康稳步发展有严重影响，主要是表现在资金短缺、管理粗放、技术研发能力弱等问题，其中人才问题是最明显的。 本文在对中小企业人才吸引和留住方面分析的过程中，以M公司为研究对象，通过对该公司存在的问题的原因及分析，为M公司提出了相应的对策与建议。 1中小企业难以吸引和留住人才的原因分析 在我国中小企业是推动我国经济发展的生力军。而在中小企业的生存与发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范、培训和员工福利等方面都很难跟大型企业相比，吸引人才的难点显而易见。中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。 1.1企业宣传力度不够随着市场竞争的日趋激烈，企业要想求得一席立足之地，获得长久发展，必须对企业宣传工作进行重新审视和定位，不仅不能弱化，而且需要进一步巩固、强化、放大，通过更好的宣传，为企业树立一个良好的外部形象、社会声誉，创造一个团结、稳定、向上的内部发展环境，从而推动企业的全面健康协调发展。对外宣传工作：大型企业宣传通过广告、电视、公益活动、报纸、杂志等大众媒体，进行广告宣传、新闻宣传、对外公关以及举行各种活动。可是中小企业资金方面有限，只能通过企业自有的网站、搜索引擎、小型的展览会之类，做的宣传方式也会受到限制，在社会群体中品牌效应就相对来说差很多。从招聘方面来讲：大型企业在校园招聘时就占了很大的优势，中小企业就落后很多品牌效应还不够。招聘信息在各大院校的就业信息网发布后，浏览量的情况就可以看出。大型企业招聘的职位相对来说会比中小企业多，在浏览量上就占领先，应聘者也特别的关注，而且还印象深刻。中小企业目前在市场上品牌效应不够，在人员招聘上缺乏品牌，给应聘者留下的印象也不够深刻。1.2薪酬、福利体系管理存在问题中小企业经营决策迅速，风险相对较低，市场反应敏锐的优势，取得了快速发展和巨大成就，但其在人力资源管理尤其是薪酬管理方面还存在着许多不足。目前中小企业支付给员工的工资水平普遍较低，在人力资源市场上缺乏竞争力，很多中小企业几乎不做薪酬调查，即使做了，调查范围也非常有限，只是精略考察市场总体薪酬水平，使得中小企业很难从人才市场上吸引和留住所需的优秀人才。一方面，由于多数中小企业受到发展规模的限制，难以承受过高的人工成本，即便面对企业所急需的人才，也无力支付较高的薪酬，造成企业整体薪酬水平远低于市场水平；另一方面，在观念上，一些企业认为员工都是好吃懒做、好逸恶劳的，因此不给予员工高工资。这些就导致了员工的高流失率，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。中小企业多处于创业或成长阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬结构单一，也没有科学完善的薪酬管理制度作支撑，对于员工的薪酬标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种薪酬项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入，严重损伤了员工的工作积极性。对不同层次和不同岗位员工的工资水平等级表现不明显，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏现象，使得绩效与薪酬没能很好的挂钩，无法发挥应有的激励作用。这些在很大程度上阻碍了企业的进一步发展，随着企业逐步壮大和外界竞争的加剧，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，企业限于自身素质已明显不能适应企业的管理实际，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无力，急需专业人士为其提供系统的现代薪酬设计方案。企业要与员工建立长期的合人关系，除基本薪酬和可变薪酬部分外，还应有效地运用福利措施，以显示企业对人才的重视、对员工的关心。但很多中小企业对员工的福利投入较少。其中一些中小企业连社保五险一金部分也款能全面覆盖，有的企业只是购买工伤保险，其他的都没有购买。另有一些中小企业虽然为员工购买了五险一金，但也只是按最低的额度购买，有的并不是从试用期开始购买，而是从转正后才办理。很多福利并没有从激励的角度结合员工的具体需求去设计，如休假：带薪年假、法定公休日、产假、婚假、病假等，而已有福利的执行力度也不大，没有建立起完善的福利体系。1.3人才管理理念存在认识偏差中小企业缺乏正确的人才意识。主要表现在：一是短视，在企业需要人才时，仅仅通过挖来的能人解决企业的燃眉之急，缺乏人才培养的长期战略，不花时间、精力和金钱去培训人才；二是忽视，一味地迷信引进所谓能人，往往忽视了企业的内部人才，企业内部人才往往得不到重视；三是歧视，经营者把企业内部员工当作是出卖劳动力的打工仔，这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板，或只拿薪金而不关心企业的发展前途。1.4过于看重企业老板的能力中小企业大多是从非常艰苦的条件下创立起来的，作为创业者的老板一般能力都挺强的，不仅运筹帷幄，还有战胜恶劣环境的能力，有为发展壮大企业创造条件的能力。但这些中小企业老师往往个性膨胀，认为只要自己有能力就可以把企业办好，从而忽视去培养自己的领导魅力，工作中极容易独断专行，不尊重员工。相当一部分中小企业家疑心较重，尤其是对于家族外的员工。企业有问题就找老板，只有老板说了才算，老板喜欢的就做，老板不喜欢的、不重视的就不做，造成处理问题的时候总是人治化成分居多。真正有自己的思想和主见，希望企业能够进行规范化管的人吃力不讨好，那些一切随着老板的意愿办事的人，反倒在企业里深受器重。老板天天从早忙到晚，要管销售、管研发、负责公司管理等一系列大大小小的事，却公司战略性方向的事法无法完全兼顾做好，下属离了老板，什么也做不成，认为反正万事老板做主，等待发号施令。另外，中小企业中还存在着严重的人才信任危机，许多中小企业的老板对人才不能放手使用，人才几乎没有自我发展的机会。无奈之下，许多高级人才只好走为上策。1.5缺乏良好的企业文化大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念、对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念错位。这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。2中小企业能够吸引和留住人才的优势分析 2.1人才与领导接触机会多 中小企业规模较小，员工数量不多，管理层次趋于扁平化，因而管理者与员工之间沟通顺畅，上下级关系融洽，对于某一个问题容易沟通从而达到共识。相对于大型企业来说，人才与领导接触比较频繁，人才的能力更容易向领导者展示，并且由于接触比较频繁，也比较容易建立彼此的信任关系。优秀的人才在某一个或几个方面具有特长，很容易吸引领导的注意，人才的才能更容易得到企业领导者的认可，提升的机会也就更快了，对于个人发展来说就更有机会了。如此说来，相对于大型企业，中小企业在吸引和留住人才方面更具优势。2.2人才之间的竞争较小大型企业人才济济，相互之间的竞争很激烈，一个优秀的人才进入大型企业可能根本就显露不出自己的才华，他们为企业做了多少惊人的贡献都被视为正常，并且由于大家互不相让，如果某个人才过于努力，而比别人多一点成绩还会招致别人的嫉妒和追赶。在这种情况下，在中小企业他们就可以抛弃这些顾虑，在员工心目中，他们是所从事领域内的一座高峰，别人对他们已经超越了嫉妒的界限，只剩下了崇敬。也会不存在，不敢把自己的技术传授给别人，担心别人抢夺其位。这样他们在企业的发展自然也会比较顺畅。2.3上升通道灵活中小企业规模较小，部分部门缺失，人员相对较少，通常岗位分工不太明确，一人身兼数职。不像大企业，每个模块都分工非常细，导致人才工作单一化。为了人才培养，针对员工的能力素质特点，再为其量身定制不同的职业发展通道，明确其职业发展方向，为员工发展提供双轨制，即专业系列和管理系列，以避免因单一的行政路线发展造成职业发展瓶颈、职业发展道路堵塞。以上对中小企业在吸引和留住人才方面存在的困难和优势做了客观的论述，以期为中小企业在采取措施吸引和留住人才时能够多方考虑。我们可以看到，虽然一般来说中小企业的吸引力不及大型企业，但中小企业也不能过于悲观，事实证明，中小企业在发挥其巨大的就业蓄水池作用的同时，也吸引了大量的人才。人才缺乏是中小企业突破发展的重要瓶颈，中小企业必须面对现实，千方百计吸引和留住人才，突破人才瓶颈，争取企业又好又快发展。3 M公司在吸引和留住人才方面所存在的问题 3.1 M公司介绍及运营模式阐述 3.1.1 M公司概况M公司是一家专业从事集成电路设计、销售的国家级高新技术企业，位于深圳市南山区高新技术企业。公司创办于2003年，公司主营电源管理、LED照明以及LED显示驱动芯片的研发、销售。公司以创建国内一流企业为目标。经过十年的摸索探寻，厚积薄发，现已发展成为集成电路设计企业的领跑者！M公司的发展离不开创新，更离不开优秀的人才。在资历深厚的研发团队，在不断改革中寻求突破，完善自我，专注于电源管理类、LED照明以及LED显示驱动类芯片的研发。公司还拥有一个市级工程技术中心，省级产学研基地和一个国家级集成电路设计中心，随着公司不断发展，公司相继还取得国家或深圳市的十几项荣誉及资质证书。从2003年至今，企业经历了市场规则严酷的洗礼，发展过程中，研发和营销推广方向都处于不断摸索和调整。公司在这十年来也凝聚了一支朝气蓬勃，勇于创新的研发和管理团队，但在公司不断壮大时，市场竞争越来越大的情况下，人才在企业的稳定性和对企业的忠诚度也是处于非常重要的地位。现M公司正处于猛速发展阶段，在吸引和留住人才方面也因此开始显出一些问题，原有的人才稳定性与新人才引进问题，不能很好的适合于当前的情况。现找出M公司难以吸引和留住人才存在的问题并做出相应的解决对策是M公司向前发展的重要里程碑。3.1.2 M公司组织结构M公司是一家股份制企业，分别设有五个中心：行政中心、财务中心、研发中心、营销中心、运营中心。公司组织结构如图1-1。 图31 M公司组织结构3.2 M公司人力资源现状和问题M公司2012年底员工总数116人，其中：女员工50人，占43.10 %，男员工66人，占56.90%,员工平均年龄30岁。2013年共引进研发、管理、销售人员共23人，截止2013年7月份，员工总人数126人，人才共104人。2013年1-7月份共离职11人，占总人数的10%。3.2.1人才资源分布一、人才学历分布截止2013年7月，公司现有人才104人，其中研究生9人，本科学历74人，大专学历21人。见表3-1。表3-1 M公司现有人才学历统计表学历人数占现有人才比例占员工总数比例硕士98.65%7.14%本科7471.15%58.73%大专2120.20%16.67%二、人才年龄分布截止2013年7月，公司现在人才104人，其中25岁以下18人，25-35岁之间的71人，36-45岁之间的11人，45岁以上4人。见表3-2。表3-2 M公司现有人才年龄统计表年龄段人数占现有人才比例占员工总数比例25岁以下1817.31%14.29%25-35岁7168.27%56.35%36-45岁1110.58%8.73%45岁以上43.84%3.44%三、工作岗位分布截止2013年7月，公司现有人才104人，其中管理岗位22人（包括行政、人事、财务），研发岗位69人，销售岗位13人。见表3-3。表3-3 M公司岗位分布统计表岗位分布人数占现有人才比例占员工总数比例研发岗位6966.35%54.76%销售岗位1312.50%10.32%管理岗位2221.15%17.46%四、工作年限分布截止2013年7月，公司现有人才104人，其中管理岗位22人（包括行政、人事、财务），研发岗位69人，销售岗位13人。见表3-4。表3-4 M公司岗位分布统计表工作年限分布人数占现有人才比例占员工总数比例1年以内3230.77%25.40%13年2826.92%22.22%35年1615.38%12.70%5-8年109.62%7.93%8年以上1817.31%14.29%3.2.2 M公司人力资源管理中存在的问题一、管理模式仍为被动反应型的操作式管理。公司虽设有人力资源部，但是人力资源部管理体系相当薄弱，基本上停留在传统的人事管理，处于执行层、操作层，只是单纯的事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资调整发放管理及维持目前的员工关系和谐的管理角色。公司任何制度上的变革或是管理层的选聘等等都是由企业总经理或高层副总提出要求，人力资源部门根据上级的指示做被动的调整、执行。二、在整个公司中，人力资源部仍处于一个非生产、非效益部门，变成了一个完全服务性的部门，也只是一个费用开销部门，平时完全没有走到业务部门中去，得不到公司上下的重视和支持。在员工的心目中，人力资源部只是平时办办证、发发工资、招招人而已；在领导的眼里也仅些这些，外加上还是一个花钱的部门，成本开销最大的部门。三、研发中心人员属于流动最大的一个部门，但人力资源部并没有进入业务部门，所有事情都由研发副总做主，人力资源只是起到执行、操作角色。研发中心设有研发副总负责整个研发中心的所有事情，包括人员招募最终的确定、人员调配、薪资调动、研发设计、生产安排等等。研发中心下设六个部门，每个部门设有经理或主管，各部门的中层领导都是由工程师提升到现有的管理职位，由研发副总直接提名申报总经理审批任命的，无任何的职格评定以及考核。现在发现提名任命的个别中层领导对技术方面确实一流，是个资深的工程师，但不是一个合格的部门经理，不是一个合格的领导。导致研发副总没有放权给到部门经理，连员工的薪资调整、一些重要的工作安排，部门经理也没有权力去调整、去安排。所有事情研发副总都不大放心都是亲自确定。因研发副总负责的事情较多，有时会忽略一些事情，导致整个团队管理出现不少的漏洞、不规范、出现人才流失较多。四、人力资源管理的各个环节没有形成规范，基本名存实亡。招聘随意性强，缺乏职业培训，薪酬制度不合理不完善，缺少对人才的职业规划。3.2.4 M公司人才流失现状M公司从2003年成立以来至2013年7月，共引进各类管理、营销、研发、生产人才共209人，其中硕士生15人，本科生141人，大专生53人。公司从2003年开始，每年均有优秀的人才离开公司，另谋高就，截止2013年7月累计人才流失105人，其中硕士生5人，本科生78人，大专生22人。3.2.5 M公司人才流失原因统计与分析在人员离职时都进行了离职面谈，离职面谈主要内容包括：1、对目前薪金、福利待遇等方面；2、对目前工作环境或工作上的人际关系方面；3、对有关管理人员和管理方法方面；4、对在本公司个人发展空间及职业发展规划方面。现对离职面谈的结果进行统计并作出分析：一、受教育水平从流失人才的教育程度看，硕士生5人，占4.76%；本科生78人，占74.29%；大专生22人，占20.95%。本科生流失人才占比最大。见表3-5。表3-5 M公司流失人才受教育程度统计表受教育水平人数占总流失人才百分比（%）硕士生54.76%本科生7874.29%大专生2220.95% 二、岗位分布 从流失人才离职前的岗位来看，管理人才17人，占16.19%；销售人才25人，占23.81%；研发人才63人，占60%。研发人才流失占比最大。见表3-6。表3-6 M公司流失人才岗位分布统计表岗位分布人数占总流失人才百分比（%）管理人才1716.19%销售人才2523.81%研发人才6360.00%三、离职原因从流失人才的离职原因来看，对薪金、福利不满意的21人，占20 %；对工作环境、人际关系不满意的15人，占14.29%；对管理人员、管理方法不满意的45人，占42.86%；无个人发展空间、职业发展规划不满意的13人，占12.38%；其他原因的11人，占10.47%。见表3-7。表3-7 M公司流失人才离职原因统计表离职原因人数所占百分比（%）薪金、福利不满意2120.00%工作环境、人际关系不满意1514.29%管理人员、管理方法不满意4542.86%无个人发展空间、职业发展规划不满意1312.38%其他原因1110.47%3.3人才的流失对M公司带来的影响M公司是自主研发及销售的，特别是研发人才和销售人才流失还伴随着商业秘密泄露和不正当竞争行为的发生，给企业带来了严重影响。公司研发人员跳槽至竞争对手的公司，对技术开发方面也起到了一定影响，和竞争对手一起研发出类拟产品，对M公司影响非常大，在市场上出现同类产品，导致打价格战。公司销售人员离职后，自己做老板，创办类似的公司，利用公司的资源，还带走了公司原有的客户，并且还带走几个研发人员，用低价销售产品扰乱市场，给公司声誉和经济效益都带来很大的影响。3.4 M公司人才难以吸引主要原因3.4.1 从招聘方面来讲一、没有做好人力资源规划，战略不清晰，导致规划工作开展经常出现问题，没有切合的人力规划，想用人的时候就招，有时出现人员空闲没事做，因为M公司都没有辞退这一说。二、在招聘体系的运作上，存在招聘系统不完善，对人才招聘选拔的评估不规范，选拔的人才不能人岗匹配，准确性低。经常用人标准模糊，未建立标准化的用人标准和机制，各主考官和招聘负责人对应聘人员的评估的标准不一致，出现主观意见太强。招聘管理混乱，招聘工作效率低下。三、面试技术也存在问题，面试的方法单一，评估不科学、不合理，面试技术不专业，人才评估不到位。3.4.2 从薪酬、福利方面来讲公司的工资体系存在着严重的问题，对新引进人员的工资定制不合理，不论你的工作经验多少，起薪都非常低，比市场上要低很多，导致有经验的优秀人才很难吸引进来。对老员工薪资水平比同行业的也低，没有做好市场上的薪酬调查，与同行业的薪资做对比。另外，公司认为，工资是对员工贡献的一种回报，福利都纳入工资中，在涨工资时都考虑到了其他福利了，福利则可有可无，这种观念其实是一种误区。其实福利才是工资的一种补充，在额外给到人才一些福利，才是留住人才的心的软方法。3.4.3从绩效考核方面来讲M公司的绩效考核只在每年年底进行一次，并且年初也不会有相应的计划，年底的考核只是罗列几项考核指标，让部门经理评分，评分后递交上次主管副总查阅，考核的结果也没有与薪酬、福利挂钩，基本是形同虚设。3.4.4 从培训与发展方面来讲公司对人才的培训并不重视，把培训投入作为一种成本而不是一种投资。从不安排人才参加一些有助于个人发展、提高的外训。4 建立M公司吸引和留住人才的解决对策 虽说中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大型企业相比，中小企业具有对环境反应灵敏、发展潜力等优点，人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，就M公司应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的解决对策。M公司吸引和留住人才可从以下几个方面着手。 4.1树立正确的人才观念4.1.1树立人才重要性意识从狭隘的人才观念到全面的人才观念的转变，即从单纯的技术人才观念向多样性、多层次的全面的人才观念。有些中小企业领导者没有人才重要性意识。他们认为在现在的组织结构下，他们照样能完成正常的生产经营活动，虽然员工素质低一些但照样能完成安排给他们的任务，有些领导者认为自己就是一个不折不扣的人才，总觉得自己全方位都了解，公司里从研发、销售、市场、管理、生产，要不要人才、有没有人才都无所谓。其实这种观念是错误的，而且还是大错特错，这种企业也是没有活力的。并不是所有的事情你一个领导就能完成的事情。树立全面的、正确的人才观念是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业领导必须明白：企业需要人才具有多样性。企业经营运转，需要各种不同的人才。除了专业的技术人才之外，还应有管理人才、新产品研发人才、市场策划人才、产品营销人才、公关人才等等。应该说一切能够为企业的发展做出贡献的具有特殊技能或才干的人都是企业的人才。其次，企业需要的人才具有多层次性。在企业经营中，各种人才属于企业结构的不同层次，可以是高层的管理者，也可以是生产线上工人，可以是资深的开发工程师，也可以是普通的技术员。只有正确的、全面的人才观念才能使企业的决策者全面地分析企业的人力资源所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，在企业内部系统地培养人才或者通过各种渠道有针对性地招揽企业切实需要的适用人才。4.1.2人才并非是完美的由于受传统观念的影响很多人认为，人才是完美的，甚至是全能的。在他们看来人才是万里挑一的极少数，甚至对人才的理解带有一种神秘的色彩，他们更不敢承认也许自己就是一个人才。我们也会常看到这样的一种现象，很多人看到别人就因为写错一个字，或说错一句话就否定了别人，在他们看来，人才是不能犯错误的。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。我们可以看到人才只需在某一方面能力突出。在各个方面都能力突出的人是不存在的，因为人的精力是有限的，不可能在每一个领域都发展到很高的境界。他也会有他的弱点。人才也并非不会犯错，人非圣贤，孰能无过，每一个人都会犯错误，不犯错误的人也很难成为人才，因为只有错误才最能教育、锻炼人，才最能使人成长，从错误中学到的知识才最刻骨铭心。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的能人身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。4.1.3人才并不只为事业生活很多中小企业认为人才最看重的是成功的事业、是自己的能力得到发挥就可以了，他们不太在乎物质需求、只要是提供适宜的职位就可以吸引和留住人才。这认识只是片面性的。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，要事业，也要生活成为人才的普遍需要。给人才要有一定的物质保障，由于社会观念的偏见和企业财务有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。否则人才也会离之而去。4.2 建立有效的招聘平台招聘工作对于中小企业来讲至关重要，能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到企业未来的成长和发展，否则中小企业在这个激烈竞争的时代将很难生存下来。因此中小企业更要注重招聘工作，摆正对人才的观念及态度，并选择有效的招聘平台。面对人才招聘渠道发展的新趋势，传统的招聘方式已经难以满足企业的需要，而基于网络技术的社会社交网站招聘应运而生。企业纷纷利用微博、人人网等社交网站。这种基于网络技术的新型招聘方式已受到人们的推崇。但在选择网络招聘也要考虑以下问题：一是根据岗位的需要，了解并精确的掌握招聘岗位的关键词，有效的吸引眼球，让应聘者能搜索到，而且在看到之后，能够在有限的时间内了解到更多的信息。还要让应聘者感受到所发布职位的核心特点，使你接收到的简历更多吻合该职位的特质。二是所招聘职位能够给应聘者带来什么收益。真正掌握企业竞争优势并加以突出，在提高简历对招聘职位的匹配度同时，可以更大程度上保证面试预约到位率。三是选择网络招聘方式:可以采取企业自身网站、专业招聘网站合作，如前程无忧、智联招聘、中国人才热线、相关专业论坛、即时通讯地QQ、MSN等工具发布招聘信息。4.3建立完善的培训体系培训在中小企业中算是一项重大的人力资源开支，特别是现在的外训费用都非常贵。但对于中小企业来说，规模还不大，外训的一些课程也未必实用现有的中小企业管理。中小企业可先建立一套内部完善的培训体系。培训并不是简单的对企业员工进行授课的形式，而是从培训的内容到培训的效果以及考核到培训的奖罚，每一个环节都非常重要。完善的培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障，同时也是个人的职业生崖规划过程中不可缺少的。根据目前企业的培训现状，为了让企业培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系。4.3.1设计培训管理流程培训虽说是人力资源管理中的一项职责，但培训并不是单单是人力资源的事情，一个企业的培训单靠人力资源是不能很好有效的完成。要将人力资源培训管理工作分解为若干个连续的有规律的环节，并交给各个职能部门（所谓的直线经理），按照确定的方式去完成。流程主要分为以下几点：一是确立培训目标，通过培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训总体目标不。二是研究企业发展动态，企业培训部同有关的主要管理人员研究企业的研发、生产、营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的指标任务。三是根据培训的目标分析围绕企业生产经营目标的培训应列入培训方案，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。四是决定培训课程，要对各类培训活动进行安排，主要可分为素质训练、专业技术培训、沟通技巧、市场销售技巧等培训。五是培训费用预算规划，在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用做估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出方案。总之,要做到系统化、规范化、条理化，最后还必须与考核奖惩措施相联系。4.3.2培训需求调查每年进行一到二次的培训需求调查（分成上半年调查一次，下半年调查一次），以弥补年度培训计划内容的不足。组织分析：从战略目标出发，根据组织整体绩效、公司的发展规划以及公司高层次领导的沟通来确定培训内容；职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容；调查和分析后，经过和各部门的沟通和讨论，确定年度培训计划内容。4.3.3年度、月度培训计划的实施人力资源部根据培训需求调查分析报告，结合现有的培训资源，确定年度培训方向、培训政策、培训项目等，制定年度培训计划。4.3.4内部讲师建设充分利用公司内部资源，组建内部讲师，把管理和技术理论与公司的实际情况相结合，强化人才的开发与管理，进行人才梯队建设。不断提高公司培训的效果，培养更多优秀的企业人才。4.3.5培训档案管理培训档案是人力资源部门为员工建立的，体现员工在一定时期内参加培训项目的记录性文件。做到规范和保存，使员工的培训有据可查，对员工自进入公司开始参与过的各种培训活动的详细记录，作为对员工晋升、加薪时的参考依据，也是公司发掘与调配人才的原始依据。4.3.6培训的评估及反馈培训没有评估及反馈，那就等同于行同虚设。因此在培训的过程中，要注意对其效果的评估，评估主要也是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，评估结果也要与员工利益相结合，进行薪资、晋升等激励和惩罚挂钩。由于培训效果有的并不是短期就能看出来的。因此培训效果评估也十分复杂，不容易用量化的来衡量。为此，评估设计的重点要从过程、方法、行为变化的角度去进行评估。主要考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化；培训过程听课的认真度；采用面谈或调查问卷形式进行，培训评估一定要简洁务实，不能弄得太复杂，烦锁。最后对评估结果公布，对于表现好的员工进行鼓励，对没达到培训效果的员工，可给一定的时间内进行修补，在规定时间内达到要求，如给机会后再没达到效果的可采取惩罚。4.4提供优越的薪资、福利待遇薪酬管理在企业发展中是非常重要的，也是企业人力资源管理中一个很困难的问题，一方面是员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入；另一方面企业也需要降低成本，追求最大的人力资本回报。中小企业与大型企业相比势单力薄，提供的薪酬水平竞争性也相对弱。如何提供优越的薪酬、福利待遇，做好薪酬管理成为很多中小企业老板们非常在意的事情，企业需要做好以下几个方面工作：4.4.1建立基于企业战略和文化的薪酬策略企业的薪酬管理需要良好的薪酬策略作为指导，而这个策略的制定显然不能脱离企业发展战略和企业文化，这可以说是提供了一个大的方向。4.4.2确定是以岗位、业绩、能力和市场基准的薪酬分配理念对于企业的薪酬分配来说，显然是不能盲目的，这要参考多方面的因素进行综合评定，不然很容易导致员工满意度的下降，这些因素主要包括岗位价值、员工工作业绩、员工个人能力和市场薪酬行情。4.4.3确定合理的薪酬结构所谓薪酬结构其实就是指薪酬的构成元素，这和员工的利益分配有直接的关联，而且关系薪酬管理的公平性和激励性。4.4.4进行工作分析，做好岗位价值评估在薪酬管理中，薪酬设计是极其重要的内容，而工作分析和岗位价值评估作为薪酬设计的组成部分，主要目的在于保证薪酬设计的内部公平。4.4.5进行外部薪酬调查企业参与薪酬调查的主要目的是体现薪酬管理的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性。通过薪酬调查，可以让企业的薪酬水平更富市场竞争力，让企业更容易吸引到优秀的人才。4.4.6定期进行薪酬调整企业的薪酬体系运营一段时间后，很可能会不再适应企业的发展，这时候定期的薪酬调整可以让企业的薪酬体系更加适应企业发展脚步，而且定期合理的薪酬本身就是对员工很好的激励。4.4.7建立福利管理体系福利也是企业吸引和留住人才的重要措施，给人才配置具有一定竞争性的福利，可以考虑对一些特别优秀的人才，提供住房、配置家具等，这样可以传递企业对人才的关怀，使人才具有一种归属感。适当配股：为一些优秀人才适当配股，增强其主人翁意识和留任意愿。并且股票具有无偿还期限、无固定利息等特性可以形成一定的对人才的约束机制。具体中小企业可以根据自身实际情况选择以下配股方式：期股权 即公司向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。干股 是企业送给人才的一种特殊股权，可享受分红但不拥有产权。岗位股 即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力，宜与期股权配合使用。贡献股 即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。知识股 即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。4.5强化激励机制根据马斯洛的需要层次理论，员工的需求是多种多样的，并且具有层次性。因此，中小企业要留住人才，必须了解和满足不同员工不同需求，针对不同需求采取不同的激励措施。中小企业要吸引和留住人才，在激励机制选择方面要建立多层次、多跑道激励机制。对员工普遍关心的企业改革进程中的热点、难点、焦点问题及现象，及时进行正确的舆论引导，坦诚交流，真诚沟通，澄清员工的模糊认识，并在激励机制上建立一套有特色、利操作、行之有效的模式。在众多企业文化的积淀中，以人为本就是最有特色、最能吸引人才的内容之一。企业的活力源于每个员工的积极性、创造性，由于人的需求内容繁多、层次参差，调动人的积极性也应分门别类、灵活多样。综合运用各种机制，激励手段，使全体员工的积极性、创造性和企业的运载力随时处于最佳状态。可从以下几个方面去尝试：4.5.1目标激励目标激励在企业管理中占有举足轻重的地位，目标激励是所有其他激励机制的基础，因为所有的激励手段都是为了实现既定目标服务的。目标是组织对个体的一种心理引力，具有引导和激励的作用。很多效力于中小企业的人，看中的就是中小企业不同大型企业的灵活的用人机制，不以资历论英雄。因此，中小企业应该知人善任，用其所长，努力满足人才自我发展的愿望，让他们在实践中得到提高，同时让他们看到事业发展的前景，增强责任感、使命感，与企业同呼吸共命运。4.5.2事业激励根据赫次伯格的双因素理论，工作本身就具有激励作用。中小企业的技术和管理人才通常具有实现自我价值的强烈愿望。一般的事务性工作很难让他们获得事业上的成就感。他们往往更倾向于接受具有挑战性、创造性的工作。他们在挑战工作的过程中获得个人的成长和事业上的满足感，在工作的结果中实现自我价值。为了更好的发挥高层次人才的作用，企业要注意使工作内容丰富化、工作范围扩大化，通过把责任更大、更受重视以及为员工成长提供更多机会的工作加到工作任务中去，减少工作单调性、增加工作安全感，使员工的实际能力成为激励因素。为他们制定相对较高水平的目标，来激励他们实现自我价值，并在工作和目标完成后及时进行肯定。4.5.3感情激励感情激励是对单纯的物质激励的一种有效补充。可通过关爱激励、信任激励、荣誉激励、分享激励、尊重激励、赞美激励、信任激励等途径为实现。根据马斯洛的需要层次理论，只有尚未满足的需要才能产生激励作用。所以企业管理者仅关心员工作情况，还要关心个人情况，了解员工行为反应，对下属给予信任和尊重。让下属感觉到公司的温暖，把企业当做自己的主要生存空间。企业管理者通过多种形式的沟通，了解员工的具体困难，了解员工的真实需要，根据员工的需求进行最有效的激励，以激发人才的积极性和创造性。同时传达企业的使命，达到实现企业与人才的契合。4.5.4群体激励群体激励是个人在群体活动中受群体关系的影响所形成的激励，日本企业家盛田昭夫说过：企业家最重要的任务在于培育职工之间健康关系，在公司中产生一种大家族的整体观念。这种在企业内部创造友好合作与互相帮助的团队精神或团队文化，会促使员工自强不息，进而对企业产生信赖感、电宿感和责任感。4.5.5发展激励中小企业领导要积极帮助员工设定职业发展目标，制定具体的行动和措施，为员工提供发展的机会和空间，营造一个共同成长的组织氛围。对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才，应及时