中小企业推行全面预算管理实践探讨.doc

中小企业推行全面预算管理实践探讨发布机构：杭州财税 发布时间：2010-09-17 阅读人数： 155 人次 浙江省华源电热有限公司赵宁 浙江省华源电器有限公司成立于上世纪90年代中期，经过十几年的发展，从原来山沟沟里的小作坊到现在地处富春江经济开发区，占地60余亩，建筑面积3万多平方米，拥有多项核心知识产权的高新技术企业，公司发展的重心也正逐步从研发为主转向市场，正努力形成科研成果的产业化。近几年，公司每年业绩增长超过50%，目前已初具规模，未来3-5年的发展目标是成功在创业板上市，是富阳地区13家拟上市公司之一。在这个过程中，引入科学的管理方法发挥了决定性的作用，其中，推行全面预算管理便是一项重要举措。 一、明确预算管理的目的 从山沟沟里走出来，原先的小作坊式的管理已不能适应公司的发展，要做大做强，必须建立科学合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作计划性不强，想到哪做到哪，正在成为公司发展道路上的障碍。公司战略目标的实现，中间要经历艰苦奋斗的过程，必须将未来的目标结合现有的实际状况，制定出切实可行的计划，并付诸实施，老板深深认识到这些。在2006年，公司开始推行预算管理。 将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过企业内部管理活动得以实现，利用全面预算管理来规范企业的各项管理，使之规范化、科学化，是公司推行预算管理的目的。公司当时各部门管理水平还很低，相当一部分管理者对预算管理的认识几乎为零，财务部人员利用专业的相对优势，责无旁贷地担负起建立预算管理制度、组织协调各部门完善预算管理所需的基础工作，包括对各部门员工的动员及培训、各部门预算编制过程中的辅导、协调以及预算分析考核等工作。 二、预算管理制度的主体和建立原则 全面预算管理是一个庞大的系统工程，涉及面广，技术性强，一个环节出现问题都会直接影响到整个预算管理的顺利进行。因此，预算管理要特别重视规章制度的建设，使全面预算管理的实施有章可循。由于公司规模小，不可能像大的集团公司那样，设专门的机构部门来负责预算管理的相关工作，只能因地制宜，遵循成本效益原则。财务部根据预算管理的基本要求，结合公司实际情况，依据公司现有的内控制度，制定了包括基本制度、工作制度和责任制度三大类的预算管理制度。在制定过程中，特别注意到制度的可操作性及制度建立后的贯彻执行的问题，既要满足全面预算管理的需要，又要简便易行；既要保持制度的相对稳定，又要能适应情况的变化而适时修订；既要维护制度的严肃性，也要允许在制度允许范围内，合理解决一些特殊问题。 三、做好预算管理的基础工作 实施全面预算管理不仅必须企业领导的认可和支持，更需要全体员工的配合和参与。全体员工是预算的执行者，推行预算管理必须以人为本，大家积极参与到编制、执行和控制中来，才能将预算管理做好。首先要转变观念，提高全体员工的管理意识，公司聘请专家组织对各部门员工的培训，使大家认识到预算管理的重要性和必要性。公司上下员工有了这样的共识，为之后预算编制、执行奠定了良好的基础。 实施全面预算管理必须加强各项管理工作，首先必须做好基础工作，这也可以帮助提高各部门的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基础工作没做到位，如原始记录不完整、定额不准、价格工作不到位等等。财务部会同各相关部门，找出当前管理中必须要有的原始记录，进行必要的完善，既要考虑到管理需要达到的目标，也要考虑到管理成本，尽量做到全面完整、真实可靠、序时及时。针对原先定额不标准，重新修订了消耗定额、工资定额、费用定额等，使之更接近实际，更趋于合理。制定计划价格，编制计划价格手册，为预算的编制、控制、分析和考核提供了依据。 四、预算的编制过程 1.预算目标的确定及分解 在编制预算的过程中，首先是确定预算目标及目标的分解，以企业战略规划和经营目标为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，将企业战略规划和经营目标具体化、数量化，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各预算执行部门反复协调、测算确定，使之成为预算期内企业从事生产经营活动的指南。通过预算目标的层层分解和细化，将企业预算目标转化为各部门、各层次以及每名员工的责任目标和工作目标，从而明确了企业及各部门的工作重点和方向，提供了评价各部门和员工工作绩效的标准。同时注意目标制定既要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应，具有一定的弹性和应变能力；也要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。考虑到公司现有产品的不同生命周期需采取的不同营销策略对预算目标的影响，确定预算目标的重点，如尚处于市场培育期的新产品，公司采用的高定价搞促销策略，预算目标的重点是将公司人力、物力、财力资源集中用于开发产品市场上，此时，利润目标就不是该阶段的预算重点。对处于市场成长期次新产品，营销重点在保证良好的产品质量和售后服务方面，与之相适应的预算目标是以销售为中心搞好产品的供产销总量平衡，利润目标是该阶段的预算重点。 2.构建预算指标体系 主要包括财务指标和非财务指标。财务指标上考虑了企业的产能、销售和利润三类指标；非财务指标上考虑了市场占有率、行业排名、企业创新能力、新产品开发能力、客户满意度等指标等，用以衡量企业的经营水平和满足客户需要能力，综合反映企业战略规划和经营目标。通过明确各责任中心的预算指标，将预算指标进行分解。 3.预算编制 公司的预算编制采用了自上而下、自下而上、上下结合的互动、灵活的编制方法；首先由董事会根据预算目标下达预算期内的预算草案，然后各部门将预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给董事会；董事会根据反馈意见，经过综合平衡后最终确定审议批准并下达执行。全面预算从编制到审批下来，经过自上而下、自下而上的反复，在预算编制和审批过程中，各部门之间加强了交流和沟通，从而使预算更加合理和准确，使预算既符合企业的全局利益，又结合企业内部各部门、各环节的具体情况，避免由于高层管理人员主管臆断而造成预算脱离实际的情况。 五、预算的执行控制及分析考评 1.预算的执行与控制 预算的执行必须以预算为标准进行严格控制，预算的执行与控制是整个全面预算管理系统的核心环节。预算的执行和控制相辅相成，有执行没有控制，执行将处于不确定状态，有控制没有执行，控制也是空中楼阁。因此，预算的执行与控制是企业能否实现预算期内各项经营目标的关键。公司各预算执行部门严格以预算为标准从事各项生产经营活动，在预算执行前、执行中和执行后的三个基本阶段采取一系列控制方法和措施，做好预算执行过程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司刚刚开始推行全面预算管理，大家对预算管理还不够熟悉，加之外部市场的变化，导致有时预算与实际偏差较大，及时调整预算显得尤为重要。在执行过程中，通过不断分析、调整，逐步趋于完善，使预算既保持一定的灵活性，又不失控制力，保证了预算的顺利执行。 2.预算的分析考评 在预算执行过程中，对预算执行情况及其控制成效进行日常性分析，及时发现和纠正预算执行中的偏差和存在的问题，为预算控制提供资料和依据。对一定期间预算执行结果进行分析，总结预算执行的情况和结果，评价企业及各部门的工作业绩，揭示企业生产经营活动中存在的问题，找出解决的方案，并作为对各预算执行部门进行考核、评价和奖惩兑现的依据。实施奖惩，激励员工，为实现企业战略目标而共同努力。在制定考核的指标和奖惩制度时要保证客观公正、科学合理，全面考虑差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境造成的。否则，可能出现被考核方过多地强调客观因素的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会