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整合战略与竞争优势模型构建及案例分析整合战略与竞争优势模型构建及案例分析 加入WTO之后，随着市场的进一步规范化和全球化，中国企业面临着国内和国外两个市场上的激烈竞争。国内市场上，跨国企业开始转变自己的战略，由直接投资转向兼并和收购，中国企业似乎无力还击；国际市场上，由于市场占有率较低，中国企业也表现出较弱的竞争力。从整合的视角来看，面对国内外市场上的双重竞争压力，中国企业实施横纵向整合战略，是新形势下构建竞争优势、提升国际竞争力的有效路径。 理论综述 （一）竞争优势 竞争优势理论经历了古典综合论、竞争优势外生论、竞争优势内生论和动态综合论四个发展阶段（陆淳鸿，2007）。竞争优势内生论以企业的内部资源为根基，采用资源战略的原则，企业通过积累与配置异质的、不完全流动的资源来创造和保持竞争优势。以资源为基础的战略观可追溯到Penrose（1959）的贡献，他在其经典著作The Theory of the Growth of the Firm中认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率，在很大程度上取决于企业的内部特点。Richard Rumelt在1982年的实证研究中发现，最重要的超额利润源泉是企业内部资源的特殊性。1984年，Birger Wernerflet企业资源基础论一文的发表，标志着企业理论进入一个新的发展阶段，即以资源为基础的竞争优势理论阶段。1995年，美国管理学者Barney在其之前提出的企业资源是异质的和这些异质资源是不可流动的两个假设的基础上，建立了新的分析框架，即企业要想获得并维持竞争优势，其资源必须具备价值性、稀缺性、不完全可模仿性和不完全可替代性等四个特性。本文基于竞争优势内生论的观点，认为企业获取竞争优势的源动力是企业的资源和能力。 （二）规模经济与范围经济 马歇尔在经济学原理一书中提出的大规模生产的好处，成为新古典经济学谈论规模经济理论的主要依据。英国的简明不列颠百科全书将规模经济解释为大工业规模生产的节约，是指工厂或企业规模与产品最低成本之间的关系，当产量增加时，产品平均成本将降低，这种降低叫做规模经济。国内有的学者撰文指出，规模经济是指工厂或企业随着生产和经营规模的扩大，其单位产品成本不断降低，收益递增的一种趋势。 John C.Panzer，Robert D.Willig and William E.Baumol（1981）等最早提出了范围经济（Economies of Scope）这一概念。他们认为，当两个或多个产品生产线联合在一个企业中生产，比把它们独立分散在只生产一种产品的不同企业中更节约时，就存在范围经济。从管理学的角度来看，范围经济是指企业生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低，或由此而产生的节约。对于在多个行业或产品市场上经营的公司来说，范围经济能节约成本，它通过将资源和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务来实现（Porter，1985）。 （三）交易成本 论文联盟 交易成本引起人们的广泛关注，其研究始于康芒斯在制度经济学（1934）中提出的交易是制度经济学分析的最小单位。而后，科斯在1937年写的企业的成本一书中，首次提出了交易成本的概念。科斯认为交易成本是所有发现而产生的相对价格的成本、市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用以及利用价格机制存在的其他方面的成本。科斯理论中提出的交易成本包括三个部分：搜寻和信息获取成本、讨价还价成本、履约成本（Coase，1937）。Dahlman（1979）则将交易成本分为搜寻信息的成本、协商与决策成本、契约成本、监督成本、执行成本与转换成本。1985年威廉姆森（Williamson）进一步将交易成本加以整理区分为事前与事后两大类。 整合战略与竞争优势模型构建 在全球化和经济转型背景下，企业必须通过横向与纵向整合战略，发挥中国所特有的国家优势，建立企业的特定优势，以在国内与国外两个市场上进行有效的动态竞争。企业通过横纵向整合可以实现规模经济和范围经济，降低交易成本，并且产业特征（产业成长期）和资源整合能力是企业建立竞争优势的调节变量。本文建立的整合战略与竞争优势模型如图1所示。 （一）整合战略及竞争优势 横向整合（Horizontal Integration），也称横向一体化，是指把在生产营销链上处于同一个阶段的单位结合起来形成一个集团，即公司在价值链的同一层面上获取、整合经营业务。纵向整合是在一条产业链上，上游（下游）企业通过资产的运作，来获得下游（上游）企业的部分或全部资产的控制权。企业提升竞争力，纵向整合也是有效的战略选择，已有研究证明钢铁上市公司纵向整合程度与绩效之间正相关（吴利华、周勤、杨家兵，2008）。 企业实行横向整合战略，可以达到规模经济效益，给企业带来以下竞争优势：扩大生产规模，降低采购成本、生产成本、销售成本，实现高效率运营；扩大公司的地理覆盖区域，提高市场份额；快速获得新技术，推出新产品；推动产业结构优化，淘汰一些高投入、低产出的落后产能。企业实施纵向整合战略之后，相关业务内可实现范围经济。企业利用范围经济提高效益，主要通过两类基本经营的经济性来实现：共享活动（经营层相关）和核心竞争力的传递（公司层面相关）（迈克尔A希特、R杜安爱尔兰、罗伯特E霍斯基森，2004），其中价值链上的活动共享包括内部物流、生产管理、外部物流的共享；核心竞争力传递，即与各项业务相关的一整套很复杂的资源和能力在公司层面进行转移。 行业内的横向整合和产业链上的纵向整合，可有效地降低交易成本。首先，可以减少商品信息与交易对象信息的搜集成本，以及和交易对象进行信息交换所需的成本，即降低搜集成本和信息成本。其次，由于与上下游企业形成联盟或并购这些企业，针对契约、价格、品质讨价还价的成本，以及进行相关决策与签订契约所需的内部成本将大大降低，即降低议价成本和决策成本。最后，纵向整合之后，外部交易成本内部化，可有效地降低监督成本和违约成本。 （二）产业特征与资源整合能力 产业生命周期是产业特征的一个重要体现。按照产业的生命周期理论，每一种产业大致可分为产生、成长、发展和衰退四个阶段。在成长期，产出在整个产业系统中的比重会迅速增加，并且在促使产业结构变动中的作用也日益扩大；产业的发展速度大大超过了整个产业系统的平均发展速度，技术进步迅猛并日趋成熟，市场需求容量迅速扩张，各个企业都在扩大生产规模获取超额利润。处于产业成长期的企业通过横纵向整合可以实现资源的合理配置和经营的高效率运转，并且在价值链上实现活动的共享，实现核心竞争力在事业部之间的转移，从而达到规模经济和范围经济。 根据竞争优势内生论观点，企业要增强其竞争优势，必须进行有效的资源整合以优化配置利用企业的资源。第一，构筑资源的不可模仿性。第二，增强企业资源的柔性程度（Ron Sanchez，1997）。Ron Sanchez认为，资源柔性可以通过资源潜在用途的三个维度即资源的使用范围、转换成本及转换时间予以衡量。第三，强化企业资源的组织嵌入性。增强企业资源与企业相关度，使企业资源离开原企业时，就无法发挥其应有的经济效能，并使企业资源与企业发展战略模式、企业所处的战略环境相匹配（饶扬德，2005）。第四，提高组织的学习能力。企业要建立学习型组织，只有创造性或变革性地进行系统学习，才能够获取新资源，不断地提高资源整合的能力。 因此，产业特征和资源整合能力是企业实施横纵向整合战略，形成竞争优势的调节变量。下文将利用上海宝钢的案例来分析这一模型。 案例分析 （一）宝钢横纵向整合的行业背景 自1996年以来，中国超过日本成为世界第一大产钢国，并且已连续7年保持世界第一的地位，目前仍是世界第一大产钢国，钢铁年产量远远超过美国、日本、韩国。最近几年来，我国钢铁行业仍然保持高速增长态势，然而钢铁工业的集中度水平并未出现相应的提高。2002年我国前十家钢铁企业占全国钢产量的比重高达50，但到2006年已下降至34.85，2007年集中度水平仍呈下降趋势。 从产业周期理论来看，中国钢铁业正处于成长期，市场需求旺盛，产业利润率高，产业进入壁垒低，大量厂商进入，产业集中度低。 上海宝山钢铁股份有限公司成立于1977年，是改革开放初国家重点建设的大型工业项目。1998年，重命名为上海宝钢集团公司。2000年2月，宝山钢铁股份有限公司成立。目前宝钢集团有限公司（简称宝钢）是中国最具竞争力的钢铁企业。 （二）宝钢的横纵向整合战略 进入1998年，当钢铁产业步入快速成长期时，宝钢开始大规模的横纵向整合活动，不断提升自己的市场份额，详见表1。 宝钢的横纵向整合联系紧密，并且紧紧围绕主业，每次整合都着眼于提升主业竞争力，垂直整合产业上下游，为主要业务打造安全的产业链。 （三）宝钢的资源整合 宝钢实施横纵向整合战略之后，形成的一业为主，多业为辅的相关多元化格局是不可模仿的。同时公司的其他资源也具有较强的模仿壁垒： 第一，规模经济和范围经济给公司带来了巨大的交易额，公司资金雄厚，每年利润和盈利使得公司有足够的现金流量。第二，宝钢在管理模式、组织机构、管理制度、部门绩效评价、信息化、技术研发以及现代化管理技术推广方面不断开拓创新。第三，组织结构复杂化，公司更加注重人力资本的作用。第四，形成了以技术研发为导向的企业文化。宝钢的高层注重研发的投入，公司设立的研究院（技术中心）集研究开发和成果应用于一体，是各种新产品、新工艺、新装备的研发基地。 宝钢的资金来源、管理模式、人力资本、技术研发融为一体，充足的资金保证了对人才的培养和技术研发的正常进行；先进的管理模式将吸引各类人才投身宝钢事业；对人力资本的开发投入又大大改善宝钢的人力资源和管理模式；技术开发不仅培养一批科研人员，新技术的产生还保证了宝钢的行业领先地位。宝钢整合后的各种资源都以一种固定的模式嵌入组织，形成了注重创新和技术开发的企业文化。 （四）宝钢的竞争优势 宝钢的横纵向整合活动形成了规模经济和范围经济，市场占有率提高，技术创新加快，生产成本降低，交易成本也大大降低，形成了宝钢特有的竞争优势，主要表现在以下几个方面： 第一，规模不断扩大，市场份额提高，收益增加。至2003年，宝钢的精品钢材生产有了明显发展，轿车用钢、热轧酸洗板、管线钢国内市场占有率超过50%，家电用钢、塑模钢（坯材）国内市场占有率超过40%，油井管、镀锡板卷等产品的国内市场占有率超过两成。2004年，宝钢产钢2141万吨，比2003年同比提高7.8%，实现合并利润219亿元，同比增加66.3%。2006年，宝钢已形成2300多万吨钢的生产能力。2007年，宝钢的钢产量、合并营业收入、利润总额三大指标再创历史最好水平，实现营业收入2277.16亿元，净利润254.69亿元，净资产收益率为12.92%。2008年上半年，实现营业收入1036.42亿元，同比上升了10.1%。 第二，公司技术创新速度加快，不断推出新产品。至2003年，宝钢共组织科研开发项目845项，获授专利182件，比2002年增长36%。2004年申请专利数增长53%；审定技术秘密同比增长127%。2005年，宝钢成长为创新能力最强、科技成果转化率达到95%以上的全国首批技术创新试点企业之一。2006年，宝钢实现新产品试制190万吨，新产品销售率达到22.8%，专利申请受理821件，技术秘密2033项，自主创新和自主集成能力不断提升。 第三，产业结构不断调整，节能降耗力度加大。在规模不断扩大的基础上，宝钢加强节能降耗，大力发展循环经济，在煤气综合利用、余能余热利用、水循环利用等方面成效显著。2005年，宝钢余能余热回收量占能源消耗总量的8.4%；利用高炉余压、多余副产煤气发电的电能占总用电的比例达79%。2006年，宝钢股份吨钢综合能耗同比下降2.04%，吨钢耗新水同比下降15.73%，工业固体废物综合利用率达98.32%。2007年，宝钢主要能源、环保和资源综合利用指标比2006年都有不同程度的提高，钢铁副产品资源综合利用率为98.48%。 第四，产业链上活动共享，交易成本降低。宝钢在不断完善和优化供应链体系的过程中，对铁矿石、煤炭、镍、远洋运输等战略资源的控制能力增强，使交易过程中的搜寻成本、谈判成本、议价成本、决策成本等都大大降低，增强了长期抗风险的能力。整合之后，宝钢的供应链呈现出相对较瘦的状态，宝钢将一些非核心竞争力的业务外协，大大降低搜寻和谈判成本，使其有足够的精力抓主业。另外，宝钢建成了较完善的企业内部信息系统，公司的整体产销计算机管理系统（B-ERP）完整覆盖销售、生产、质量、发货、设备维护和财务等业务，公司建成了庞大的企业数据仓库。宝钢在线是企业开展采购、销售、客户服务等网上业务的平台，加强与供应商、客户沟通，大大降低了信息成本和搜集成本，极大地提升了宝钢的市场竞争优势。 2009年宝钢再次入选美国财富杂志公布的全球最受尊敬企业排行榜，中国内地仅宝钢一家企业获此称号，宝钢已跻身世界钢铁行业前五甲，足见其已拥有了强大的规模和竞争优势。 结论与启示 跨国公司已经开始在产业链和行业内进行大规模的并购中国企业必须发挥资源优势，重新进行战略选择。在新形势下，企业进行行业内的横向整合和产