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关于石油企业成本管理问题的探讨 摘要：本文立足于石油企业成本管理的现状，针对石油企业企业成本管理的不足之处，分析并提出增强我国油田企业竞争优势的成本管理模式新思路。 下载 关键词：石油企业；成本管理；应用 成本管理是石油企业制定和实施发展战略无法回避的问题。我国石油企业的当务之急就是要探索科学合理的成本管理途径，改变传统成本管理体系的缺陷，以适应企业管理环境的变化和战略管理的需要。 一、石油企业成本管理的现状 （一）石油油田企业成本管理的基本做法 1、推行成本预算制度，加强资金集中统一管理。目前我国石油企业实行的是“水平法”为代表的成本预算管理制度，它是以基期的成本费用水平为出发点，结合预算期业务量的增减变化，采取相关的成本控制措施，调整有关费用项目来编制预算。在执行预算时，采用年度预算和月度预算相结合的办法，通过月度预算把年度预算具体化，严格按照年度预算控制成本、费用、投资总额，按月度预算控制各项支出，保证了成本不升目标的实现。为加强财务监督和资金管理，企业成立了财务结算中心，实行资金集中统一管理，使财务费用明显降低，提高了资金使用效率。 2、完善投资决策责任制，从源头管好成本。按照谁投资、谁决策、谁负责的原则，企业执行单井经济评价、单项工程经济评价，先算账、后决策。为提高投资效益，从源头上控制投资，管好成本。一方面应按照资金来源确定投资规模，避免投资超规模过大挤占成本；另一方面做好各类投资项目经济规划。要强化方案设计工作，完善修订设计规范，选择先进适用技术，防止片面追求高标准，降低工程造价。要优化投资结构，针对勘探开发的有效需求，向高效益项目倾斜，确保勘探开发重点工程的投入，严格禁止新上没有任何效益的项目。 3、开展全员全要素成本管理活动，调动一切积极因素降低成本。第一，实行全员全过程成本管理。企业确定目标成本后，按照职能分工，遵循按照“横向到边，纵向到底”的原则， 将各项指标进行纵向和横向两个方面分解。纵向分解将成本按采油大队、直属采油队、零散井及个人，层层分解，尽可能做到指标具体、量化，能细则细；横向分解主要按归口管理原则，按成本构成内容和特点，与各职能部门的经济效益直接挂钩，分解指标落实到各单位或各责任归口的职能部门，并于每个员工的工资收入挂钩，形成成本全员管理的全责机制。第二，实行全要素成本管理。从资源、设备、土地、资金、劳动等生产要素投入这些源头抓起，切实将储量发现成本、资产运营成本、资金成本和人工成本全面地降下来。第三，加强成本考核，严格奖罚兑现。在成本控制工作中，各责任主体将成本指标完成情况与考核测评及晋升工资、绩效工资挂钩。年底对超支单位进行年度审计、财务检查及成本控制、效能监察，以确保成本控制工作落到实处、见到实效。 二、石油企业成本管理存在的问题 （一）缺乏全面的成本预算管理体系 部分石油企业将成本预算看作一项任务，在执行过程中出现预算约束软化的现象，缺乏预算审核、监督、评价功能，很难达到预期效果。从预算内容上看，尤其是采油厂，只有一个成本预算，未能对采购、生产和投资等进行通盘考虑，没能涵盖企业生产经营的各个方面。从预算方法上看，“水平法”这种成本预算方式，使许多原来不合理的费用支出继续存在下去，从而造成了预算依据不尽合理、预算执行难度大等情况。从结果的考核方式看，不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支、责任不明确， （二）缺乏完整的成本核算信息 第一，石油企业的核算对象单一，只是报告油气产量的总成本和单位成本，不能提供油藏寿命周期内单井和单元完整的成本信息，不利于油田企业成本的精细化管理。第二，现行的成本核算侧重财务数据方面的核算，侧重对短期经营效果的反映，从而忽视了非财务数据的采集，忽视了对长期的发展战略影响。第三，现行的成本核算没有对成本驱动因素做深入、细致的分析，在一定程度上造成了成本信息的失真，未能为企业的经营决策提供真实有用的数据资料。 （三）缺乏动态的成本管理监控系统 第一，从控制指标上看，石油企业成本控制指标主要采用油气产量、吨油操作成本、内部利润等静态指标。这些指标主要用于成本预算执行后的事后反馈，与油气生产中的业务量指标无直接联系，不能体现出动态的过程控制作用。第二，从控制过程上看，成本分析与生产结合不够，不能及时发现成本运行中的问题。首先，注重成本总量的监控，忽视针对成本要素的单项监控，以及各要素的综合监控。其次，成本监控与生产监控仍然是两条线。成本分析只是从成本管理单方面出发，没有从生产管理全过程中去发现问题，忽视了生产过程中的无效、低效工作量和生产条件的变化。再者，缺乏对预算的动态调整。企业生产条件变化，作业量也随之变化，年度预算应该进行相应调整，而实际工作中却没有根据具体情况的变动来调整预算。 三、我国石油企业推行战略成本管理的对策 （一）改变成本管理观念，由“以企业为导向”向“以市场为导向”转变 在成本管理中，我国石油企业存在等、靠、要的观念。因此，推行战略成本管理模式，第一，要更新观念，树立起与市场经济相适应的成本管理观念。现在的成本管理不仅仅局限于生产经营过程，逐步扩展到设计、使用等环节的产品成本管理，不仅要降低交易费用、使用成本、机会成本，同时又要尽可能地减少各种内耗，以取得市场持久竞争优势。第二，要鼓励全员参与。在生产经营活动中，通过学习、培训、宣传等各种方式，使全体员工认识到战略成本管理的重要性，强化成本观念，深化成本意识，动员各层次管理者以及广大员工共同参与，同时，将成本管理指标落实到人 ，建立一个由成本责任组织体系、指标体系、考核体系和信息反馈体系所构成的有机整体，建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系。 （二）拓宽成本管理的范围，由传统成本管理向战略成本管理转变 战略成本管理是一项系统工程，它以企业全局为对象，以系统论为指导，从企业所处环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，从而实现长期成本效益最大化，满足企业战略目标需要。我国石油企业应拓宽成本管理的范围，比如扩大融资渠道，降低筹资成本，强化资本成本管理；从公司整体战略的角度，进一步改革决策程序，特别是投资决策程序，使每一项重大决策都能与公司整体战略目标相一致，从而降低机会成本。 （三）加强技术改造与升级，由粗放式管理向精细化管理转变 粗放型管理模式是以追求速度为主要目的，依靠增加生产要素的投入来扩大生产规模，实现经济的增长。集约型管理是以追求经济效益为目的，在生产规模不变的条件下，通过提高生产要素的质量和利用效率，实现经济的增长。我国石油行业一直走高投入、低产出、低效益的粗放型经济增长道路，造成资源的极大浪费。相比，国外大石油公司，他们在长期的发展过程中逐渐形成了一套较为完善科技发展 体系，包括科学技术研究与开发、科研管理与新技术推广应用。依靠 这套先进的管理体系和现代科学技术，他们在降低成本方面取得了显 著的成绩。石油勘探开发、炼油化工产业的复杂性，使石油