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并购后部门间融合对绩效的影响:一个实证研究 【摘要】本文研究了并购后部门间融合是如何影响新产品发展（NPD）的效率和效果的。研究结果表明，尽管合作性部门间融合与产品愿景正相关，但是互动性部门间融合并没有与产品愿景显著相关。尽管有一些互动对于发展新产品竞争优势（NPCA）是有必要的，但是这些互动未必一定会带来成功。此外，产品愿景与新产品竞争优势和NPD绩效正相关，同时新产品竞争优势与NPD绩效正相关。 下载 【关键词】M&A NPD 部门间融合 互动 合作 一、引言 科技快速发展、产品生命周期的缩短以及科技的愈发复杂性正逐步迫使企业来进行对科技发展的外包。从事企业并购（M&A）的一个重要原因是为了获取科技知识以及提高新产品发展能力（NPD）。在收购方完成企业并购的法定程序之后，实现所谓的企业并购1+12的协同作用对于有效的部门间融合是必需的。但是，现有的实证研究说明，大部分企业并购并没有达到想要的效果，事实上，失败率大约为60%-80%。找到增加企业并购成功率的途径是学术界以及行业的主要目标。 根据当前的并购趋势，本研究旨在实现以下目标：第一，探索部门间融合和产品愿景间的关系；第二，探索部门间融合和新产品竞争优势的关系；第三，检查产品愿景和新产品竞争优势之间的相关性；第四，从效率和效果的角度，探索在企业并购后部门间融合过程中，团队成员的产品愿景是如何与NPD绩效相关的。 二、文献回顾和假设提出 并购（M&A）是企业取得快速发展并克服发展中遇到的困难的一项主要战略。许多研究都分析了并购的融合过程以及所带来的绩效。研究主要分为两大学派：组织行为学派强调的是合并过程中的组织行为；过程学派讨论的是并购融合中的权变管理问题，该学派认为，适当的控制措施能够提高并购后的融合效果，战略和组织的协同作用的一致性只有通过有效地管理并购融合来实现。 融合指的是一种带有共享愿景、相互目标承诺和合作行为的状态。先前关于部门融合的研究有营销-R&D融合、R&D-生产融合和营销-生产融合。但是，由于不同的功能，企业的部门的贡献是不一样的。互动性和合作性部门融合被认为是评估NPD绩效的最有效的方法。 将部门融合划分为互动性过程的方法强调的是部门通过会议、委员会、电信会议、电话交流、电子邮件和交流文本的重要性。当部门间的依靠和互动增加时，冲突会被消除，资源利用率会得到提升。同时，许多研究将部门融合划分为部门间合作。一致认同的程度和非正式沟通或者信息与资源的共享频率是两个常见的例子。 （一）部门间融合和产品愿景 部门间融合对产品愿景的影响分为两个方面：互动性融合和合作性融合。互动性融合强调的是部门间会谈和信息交流的必要性。合作性部门融合指的是不同部门是否相互理解，也就是说，他们是否分享实现产品竞争优势所必须的资源。已有文献表明，产品愿景确保了目标的明确性和方向，组织机制可以加速新产品的发展。因此，产品愿景源自于所有团队成员和部门的互动性和合作性的努力。此外，组织战略、方向、目标的支持、协调和灵感性信息一致性都起到了重要作用。 尽管许多实证研究证明了部门间融合中的互动性和合作性的努力的重要性，但是这些研究都着重于已经健全完善的企业。相反，并购的内部部门融合的研究则贡献了更多有价值的信息，此外，这些研究表明，在实际的企业管理中，有效的融合能够帮助企业理清目标和产品愿景。因此，本文提出以下假设： H1a：并购后部门间融合的互动对产品愿景有正向影响。 H1b：并购后部门间融合的合作对产品愿景有正向影响。 （二）部门间融合和NPCA 新产品竞争优势指的是企业提供不同且优于竞争者提供的高质量产品的过程，也就是与创新性、生产率、可靠性、相容性、独特性、便利性和功能性有关的，新产品相比于其它竞争产品所具有特点。竞争优势要求企业严格控制生产成本，以此来确保他们的产品具有价格优势。许多实证研究都证明了部门间互动性融合的重要性。部门互动对NPD和产品管理绩效有着正向的影响。部门间合作能帮助企业获取合同、提高满意度、增加生产率以及改善士气和部门信心，这些都是实现产品竞争优势所必需的。因此，本文提出以下假设： H2a：并购后部门间融合的互动对新产品竞争优势有正向影响。 H2b：并购后部门间融合的合作对新产品竞争优势有正向影响。 （三）产品愿景和新产品竞争优势 产品愿景阐明了一个产品发展团队的方向、目的和目标。产品愿景的实证研究证明了，产品竞争优势与部门间融合相关。没有产品愿景，负责目标市场的NPD团队就会失去方向。部门间融合的努力可能最终会因为混乱、无效率和无效果管理而付诸东流。本研究断言，产品愿景对于开发提高NPD绩效的竞争优势十分重要。这样的产品愿景分享会产生新产品竞争优势。因此，本文提出以下假设： H3：产品愿景对新产品竞争优势有正向影响。 （四）产品愿景对NPD绩效的影响 实证研究表明，NPD绩效评估会根据行业类别、企业战略和生产商的设计战略而变化。NPD绩效分为两方面。NPD绩效的有效性用来说明市场份额、利润和顾客满意度的增加和企业形象的提升，这里强调的是短期效应。而NPD绩效的效率则关系到市场利用计划、项目的成功完成、项目是否符合预算、高层领导对于项目结果的满意度、拓展业务操作以及提高相似竞争产品的绩效，强调的是长期结果。因此，本文提出以下假设： H4a：产品愿景对NPD绩效的效率有正向影响。 H4b：产品愿景对NPD绩效的效果有正向影响。 （五）新产品竞争优势对NPD绩效的影响 许多研究表明，组织文化、全面质量管理，特殊化供应商网络、信息技术以及产品质量都是影响新产品竞争优势的因素。尽管这些研究采用了不同的指数或者背景，但是他们都证实了新产品竞争优势对NPD绩效的正向影响。许多研究说明了产品成功和市场绩效的强相关性。通常，带有巨大竞争优势的产品会有高度的创新特征和良好质量。新产品竞争优势是能够获取产品理想性、质量和相关营销与生产问题的NPD绩效的一方面，这些都是从绩效、一致性和可靠性的角度来说的。因此，本文提出以下假设： H5a：新产品竞争优势对NPD绩效的效率有正向影响。 H5b：新产品竞争优势对NPD绩效的效果有正向影响。 三、实证研究和结论 为了检验上述9项假设，本研究从数家大型企业收集数据。为了避免共同方法变异（CMV）偏差对效度的影响，本研究采用反向问题以及时间分割数据收集法。分两个阶段收集数据，第一阶段收集有效数据321份，针对的是企业特征和NPD绩效；在第二阶段将这321份数据返还给那些在第一阶段的有效回复者，最终收集到251份有效数据。 （一）测量模型分析 本研究采用CFA来检验测量模型和评估构念效度。CFA的拟合度分析表明，测量模型与数据相符合。本研究的因子载荷都超过了0.7且均在0.001水平上显著，组合信度在0.76至0.9之间，超过了0.7这个标准，AVE值在0.52至0.63之间，超过了0.5这个标准，因此，聚合效度得到验证。同时，每个构念的AVE值的平方根都大于该构念与其它所有构念的相关系数，因此，区别效度得到验证。 （二）结构模型分析 CFA的拟合度分析表明，本研究的结构模型的拟合度都超过了最低接受标准。SEM的结构分析表明，部门间融合的互动对产品愿景有正向影响（=0.34，p0.001），部门间融合的合作对产品愿景有正向影响（=0.45，p0.001），因此，H1a和H1b得到支持。部门间融合的互动对新产品竞争优势的影响不显著，因此，H2a未得到支持；部门间融合的合作对新产品竞争优势有正向影响（=0.28，p0.001），因此，H2b得到支持。产品愿景对NPCA有正向影响（=0.22，p0.05），因此，H3得到支持。产品愿景对NPD绩效的效率有正向影响（=0.35，p0.001），因此，H4a得到支持；产品愿景对NPD绩效的效果有正向影响（=0.23，p0.01），因此，H4b得到支持。NPCA对NPD绩效的效率有正向影响（=0.21，p0.01），因此，H5a得到支持；NPCA对NPD绩效的效果有正向影响（=0.39，p0.001），因此，H5b得到支持。 （三）结论 本研究利用两个决定因素产品愿景和产品竞争优势，来探讨并购后部门间融合的优势以及对NPD绩效的影响。实证研究证明了除H2a以外的所有8个假设，说明了在不同的并购融合过程的背景下，并购后部门间融合与NPD绩效有关联，这个过程受到产品愿景和新产品竞争优势的影响。部门间融合的互动对新产品竞争优势并没有正向影响的原因可能是：首先，在部门间后融合的互动初期阶段，被收购和正在收购的企业的员工们对彼此都不熟悉，比如在内部操作流程和企业文化方面。因此，部门间会议和其它交流方式就可能遇到很多困难。相反，在这个阶段，合作就会得到提升。其次，本研究的主要样本来自电子和通信行业的员工们。这两种行业的新产品竞争优势主要来自于产品创新和R&D的速度。而这些活动又是由R&D部门来完成的。相对于管理、销售和营销的员工，R&D部门的员工主要关注发展诸如新技术这样的特定目标。因此，R&D员工就与别的部门的员工很少有交流。R&D部门可以独立地研发新技术并持续地进行实验直到有一个明确的结果。因此，同事、部门间的交流未必一定要带来想要的结果。 参考文献 吴帅，李薇，张立火.企业并购前的文化障碍分析基于Danison组织文化模型J.财会通讯，2016（14）. 汪新会，杨成君，钟昌标等.组织文化预览对企业并购后绩效影响的实验研究J.管理工程学报，2016（2）. 周守华，吴春雷