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拥有独特手法 项目型分销关键在非线性合作发表时间：2006-06-26 14:35:22作者：刘才芳阅读次数：1225 项目型分销的三维运作韩飞曾经在清华同方、紫光比威、神州数码担任多年网络产品渠道经理、行业大客户经理，目前任美国网件北京办事处东北区渠道经理，负责东北地区的渠道销售工作。在整个供应链大势所趋的被扁平后，传统分销被赋予了“增值”含义，也就是我们常说的“项目型分销”。与海量分销不同，项目型分销拥有自己独特的运作手法和技巧。项目型分销关键在于非线性合作 主持人：大家对分销的概念由来已久，能否给我们对项目型分销做一个准确的定义，究竟什么样的产品才适合做增值分销？韩飞：一般来讲，我们把分销主要分成两类：一种叫海量分销，就是通常意义上做物流的分销；另一类为项目型分销，有人管它叫增值分销，归根结底是因为渠道扁平导致传统分销商在某种意义上失去了存在的“利益源泉”，所以需要增值，使得自己重新成为不可或缺的供应链环节。项目型分销主要针对一些附加值比较高的高端产品，尤其是一些品牌拉力不是很大的产品非常适合项目型分销，比如一些高端储存产品。主持人：项目型分销和海量分销有哪些不同之处，各自的主体是否也有所不同呢？韩飞：如果说海量分销的过程是一条直线的话，那么项目型分销的过程则是一个圆。这是两者最大的不同之处。具体来讲，海量分销的供应链状态正好是“厂商分销商（一般是总代或区域分销商，简称RD）经销商用户”这样一条直线，而增值分销则正好是以“厂商增值分销商（总代和RD）SI&ISV最终用户”这样一个圆。 海量分销是依次递进的一个过程，项目型分销则是互相之间都有着联系，但两者的挑战都在于对渠道状态的最优及良性运营的追求。这当然不是哲学家似的研究，而是要对渠道客户覆盖面、库存、资金周转、供应商博弈等一系列关键经营的掌控。操盘手追求的是良性的渠道运作、低库存和高周转率，在每个项目中体现自己的增值价值，项目型分销商的任务是要把一个项目中随时变化的局面调整到最佳状态，最后完成临门一脚。主持人：海量分销的线性状态不难理解，平时我们也接触得比较多。但为什么说项目型分销的几个供应链元素是个圆呢？韩飞：其实所谓项目型分销，最关键的无疑是“增值”二字，在整个供应链环节中，只要总代或区域代理能让自己变得有价值，就会掌握主动，进而掌控全局。之所以说项目型分销是个圆，首先要看看整个分销过程的主体：厂商，总代，RD，SI和ISV。项目型分销的核心在于，它不是单一地把产品从厂商传递给和用户距离最近的IS和ISV。项目消息可以从总代、RD或者SI任何一处处得到，但整个项目另几个环节都不能缺少，所以几者之间都是相互联系的。构成一个圆，整个项目才能拿下来。而总代和RD只有在这个圆中体现出自己特色的“价值”，就完成了“项目型分销”。分销商要干的是细活主持人：听了您的讲解，我们对项目型分销的核心价值和概念有了很深刻的理解。但是，我们更想了解的是，在整个项目型分销中，几个主体都是如果运作才体现出自己的价值呢？“增值”是如何实现的呢？韩飞：作为增值分销商，在得到项目消息后，首先确认厂商是否知道这个消息，如果不知道，马上与SI沟通，以利润承诺为最大借口尽量达成合作关系，除了一个好的利润，很多细节工作是能否抓住SI的关键，比如给SI做技术支持、培训，帮助SI打通一些他们还没有打通的关系。并且同厂商进行预见性沟通，绝对不能对SI乱报价格。在此期间，严格保守项目信息。厂商不知道客户在哪里，自然会依靠于你，寻求深折扣也就成了可能。当然要在项目有一定进展的情况下，才能与厂商谈条件。而如果SI不想与之合作，最好的办法自然还是利润吸引，因为SI和ISV肯定最看中的就是利润。也可能在做完一单之后，SI就不想再和增值分销商做下一单生意了，这个时候，作为总代就需要把工作做得更细，把整个项目的细节、客户信息了解得更细，寻找SI在项目中的空隙、漏洞，穷追猛打。主持人：刚才您从横向上讲了一下如何体现增值的一些办法和措施。那么在整个项目型分销中，通常最应该注意的、最关键的因素是什么呢？韩飞：在这个复杂的博弈过程当中，我们看到增值分销的主体总代或RD最关键的运作环节有两个：一是一定要及时有效地掌握项目信息，尽可能多地了解项目细节，这也是最关键的。因为增值分销不同于海量分销，它的一个项目可能会跟相当长的一段时间，如果自己跟得不紧，就会出现不知道自己最后是怎么被踢出来的被动局面；二是拥有足够多的SI型渠道资源和客户积累，形成与厂商讨价还价的砝码，也是能够更好把握项目的有效手段。只有切断信息互通的通道，把其中一方与自己紧紧的捆绑在一起，才能使另一方把资源最大化的倾斜给你，保证自身的利润。技术型人才很重要主持人：我们看到相对于海量分销，项目型分销的确要复杂得多，对人员素质的要求似乎也要高得多，这是否对项目型分销的执行人提出了很高的要求？韩飞：的确，同海量分销不同，运作项目型分销需要的资源更多，所以一般在总代和RD公司里做项目型分销的人，一般要具备以下几个要素：首先拥有很深的行业背景，自己手中就拥有行业客户的资源；其次在渠道方面，消息来源广泛，渠道资源雄厚，因为很多消息往往都是通过不同渠道获取的。手里的渠道商越多，自己的砝码就越多；最后就是要反应敏锐，对厂商的变化，一些内部消息要有快速反应的能力。比如以前我曾经在神州数码运作一个存储的项目，当时总代有两家，神码和朝华。由于利润的原因，神码在整个项目中处于不利的位置，这个时候你就得尽早知道，厂商不大可能会甩单给你，必须掌握他手里没有的资源才有谈判的砝码。主持人：我们知道，项目型分销的主体是总代理和RD，那么总代理和RD必须怎么打造自己，才能使自己拥有更强的“增值能力”？韩飞：这个问题可以用足球做个形象的比喻。SI是前锋，亲自摧城拔寨，永远冲在最前面；而渠道扁平就好比靠近用户的供应商从后卫逐渐占据了整个中后场的位置，于是，分销商似乎只有前腰的角色可以扮演了，而增值分销商之于其他分销商的不同，就在于增值分销商是技术型“选手”。如果前锋（SI）积极回撤防守，中后场（供应商）勇于助攻，则前腰的活动空间将丧失殆尽，甚至失去位置。但幸运的是，目前市场环境造成大家开始紧缩而不是扩张，所以前腰的空间又充裕起来。 技术型前腰不一定身体特别强壮，但一定要拥有良好的技术，对整个球场大局有开阔的视野，进可攻-代替前锋成为