作为一名管理者应注意

1 / 17 作为一名管理者应注意 1）处事冷静，但不优柔寡断 出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。 优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。 具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。 （ 2）做事认真，但不事事求 “ 完美 ” 出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精；经商侧 重追求的是效益、投入产出比。 出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求 “ 完美 ” （尽善尽美），什么事情 “ 差不多就行 ” （达到基本标准）。 具有这种特征的管理者往往能把事情 “ 做对 ” ，并且能比一般人更容易创造出价值。 （ 3）关注细节，但不拘泥于小节 出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题 “ 扼杀 ”在萌芽状态。 出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过 失。 2 / 17 具有这种特征的管理者往往能大幅度减少 “ 问题 ”的发生，日常管理工作也会井然有序。 （ 4）协商安排工作，绝少发号施令 管理者不是发号施令的 “ 监工 ” 。一个能让下属主动“ 追随 ” 的管理者，依赖的是他（她）的个人魅力和领导力，而不是他（她）手中的 “ 权利 ” 。 出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。 具有这种特征的管理者往往能让下属真正 “ 心甘情愿 ” 地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和 （ 5）关爱下属，懂得惜才爱才 出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“ 兄弟 ” ，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的 “ 战友 ” 。 具有这样特征的管理者往往会让下属有一种 “ 如家 ” 的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。 （ 6）对人宽容，甘于忍让 出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的难处和利益，善于 “ 挖起荆棘并种下玫瑰 ” 。 3 / 17 具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最 真诚的支持和帮助。 （ 7）严以律己，以行动服人 出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。 具有这种特征的管理者往往 “ 其身正，不令而行 ” 。 （ 8）为人正直，表里如一 出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作；也不会当面 “ 抹蜜饯 ” ，背后 “ 捅刀子 ” 。 具有这种特征的管理者往往使人有 “ 安全感 ” 并能得到别人充分的信任 . 要管理好一个企业确实不是一件容易 的事情。人往往又都是非完全理性的，我们在企业做的成功的时候总是经常忘记一些基本的东西，这些东西又往往使企业陷入了难以自拔的泥潭。下面就这几个小故事拿出来与诸位共享，与各位共勉： 一、嗟来之食 礼记 檀弓下记载，一年，齐国大荒，黔敖准备了些食物放在路边等候受灾的人来吃，有一个饥民眯着眼睛来了，黔敖就冲他喊道： “ 嗟，来食！ ” （嗟是指不客气的招呼声，相当于现在的 “ 喂 ” ）那饥民睁大眼睛瞪着黔敖说：4 / 17 “ 我就是因为不吃嗟来之食才饿到今天这个样子的 ” 。黔敖当即道歉，但那饥民坚决不吃，终于饿死了，后来 就用 “ 嗟来之食 ” 表示带侮辱性的施舍。 启示：不食嗟来之食是一种气节的象征，多少年来被传为佳话。但是用到我们的企业管理之中就存在着问题：一个企业的生存的目的是什么？获得利润，这一点大家都清楚，但是又不仅仅是追逐利润，我们还要考虑对社会的贡献程度等一系列的东西，这一点也是我们不用怀疑的。我们虽然不能够将利润作为我们的企业的惟一目标，但是如果连自己的 “ 肚子 ” 都填不饱，那么这个企业还会存在下去吗？在企业最困难的时候，我们一定要学会不断从企业外部获取能量。不食嗟来之食，就意味着与外界断绝了所有的可以与生存相 关的关系，独自去发展，这样下去只能是自己自我封闭，得不到更快的发展。所以我们不能够拒绝嗟来之食，相反，还应该大力利用外部力量促使企业的生存周期加长，只有学会借鸡下蛋才能够促使企业更快地发展。改革开放之前的中国的大多数企业都是宁死不食 “ 嗟来之食 ” ，所以企业的基础总是不够强大，现在我们的企业在这一方面做得已经是相当先进了，这一点以 为代表。中国的 业网站纷纷在美国的纳斯达克股市上市就是争取企业生存之道的杰出代表。 二、狐狸和乌鸦的故事 5 / 17 一天，乌鸦得到了一块肉，被狐狸看到了。狐狸很想从 乌鸦嘴里得到那块肉。由于乌鸦在树枝上嘴里叼着肉，狐狸没有办法在树下得到，对肉的垂涎三尺又使它不轻言放弃。它眼珠一转： “ 亲爱的乌鸦，您好吗？ ” 没有回答。狐狸只好赔着笑脸： “ 亲爱的乌鸦，您的孩子好吗？ ” 乌鸦看了狐狸一眼，还是没有回答。狐狸摇摇尾巴，第三次说话了：“ 您的羽毛真漂亮 嗓子真好 , 可以给我唱首歌吗？ ” 乌鸦听了非常得意，就唱了起来。这是肉从嘴里掉了出来，狐狸叼着肉再也找不到了，只留下乌鸦在那里 “ 歌唱 ” 。 启示：我们在大多数的时候都谴责狐狸的狡猾。可是如果我们在市场上都像乌鸦一样被人欺骗，那 么我们就不仅仅是谴责狐狸了，而是欲哭无泪了。一个企业有了生存的基础后，不仅仅要满足自己的业务范围，要扩大自己的业务自己又没有那个技术或设备，怎么办？这时候狐狸就是我们的最好的老师：只要看好了的项目，不管有多大的困难，我们也一定要拿下。狐狸尚且知道不达目的决不罢休，何况我们的企业管理者？决不轻言放弃是我们企业生存的基本目标和永不言败的关键因素。 中国 “ 长虹 ” 企业实施走出去战略不幸选错了战略伙伴就是一个被骗的 “ 乌鸦 ” 的典型。 三 蚁与天神 一位哲学家在海边目睹一条船遇难。船上的水手 和乘6 / 17 客全部溺毙了。他痛骂上苍不讲理 只因为一位罪犯正好乘坐这条船，竟然让众多的无辜者受害。 当他正沉迷于这种思想的时候，他发觉自己给一大群蚂蚁围住，原来他站的位置距离蚂蚁窝不远。那时，有一只蚂蚁爬到他身上并叮他一口，他立刻用脚踩死所有的蚂蚁。天神在这个时候现身，并用他的拐杖敲着哲学家说： “ 你既然都以类似上苍的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上苍的作为吗？ ” 启示：这一则寓言很生动地描述了两种有碍管理绩效的心态。一是：以偏概全；一是：宽于律己，苛以待人。 我们对寓 言中上苍及哲学家的作为，一定深不以为然。可是，一旦我们成为当事人时，往往也会不小心触犯了上述二项禁忌，因为人是感官性的动物，例如：看到一位员工常常加班，另一位员工每次都准时下班，管理者常常以看到的景象，依照自己的思考模式（即是价值观）来下判断，认定准时下班的员工配合度不够，工作不敬业 然而事实未必如管理者所看到的，有可能是常常加班的员工在上班时间打混摸鱼，工作未能如期完成只好以加班来完成；也有可能常常加班的员工，工作方式不对；也有可能是工作份量分配不均 所以，身为管理者必须时时提醒自 己：勤劳上进的员工未必是合作性高的员工；试图取悦上司的员工未必能够胜7 / 17 任艰难的工作。 至于另一项管理禁忌：宽于律己，苛以待人。是员工最厌恶的主管类型之一，也就是管理者标准不一，不能以身作则，反而以放大镜来看待员工的行为，造成管理上的冲突，致使员工会有 “ 多做多错，少做少错，不做不错 ” 的心结下或者 “ 上行下效 ” ，毫无作为可言。这也是人性之一，身为管理者即是表率，言行要谨慎，当你拿放大镜看别人时，却放纵自己的同时，员工亦必定是 拿放大镜来看待你，其中会产生的冲突可想而知 来源：中国传播管理网 中层管理者 ，作为企业战略与目标实现的 “ 中坚力量 ” ，其管理价值的体现，一是实现目标，二是培养人，三是树立并弘扬价值观。众所周知，管理一半是科学，一半是艺术。以八卦阴阳图类比，黑白之间 “ 度 ” 的把握，不仅反映出中层管理者的个人水平，更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪，对于中层管理者而言，郭仕纳入主 的原则性管理思路值得借鉴。 “ 实现目标 ” 的管理原则 中层管理者的目标责任，首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标，这些目标直接对外部客户价值产生作用；其次，才是作为 “ 运作单元 ” 在运营系 统和内部流程中的角色和功能的发挥；最后，才是作为组织中的一名“ 员工 ” 个体角色与责任的履行。 8 / 17 原则一：理解先于管理，多与上级交流，少与内心对话 中层管理者工作的有效性，首先来源于对 “ 目标 ” 的认识。中层只有站在 “ 高层 ” 企业高度、战略层面，才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态，才能准确的把握部门的工作方向和重点，而这是实施管理行为的起点。做到这一点，一定需要与上级，或者高层领导团队多沟通、多交流，而不是拿着文件机械地阅读和思考 认为自己想明白了就可以了。即 便是自己想得明白，也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。 原则二：管理先于执行，多一份精力把握整体，少一份心思关注微观 中层管理者对部门的整体目标负责，工作的重点，管理 “ 目标 ” 先于管理 “ 工作 ” ，界定成果先于盲目行动。因此，应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识，就目标分解与行动计划达成共识，更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效，围绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记了 “ 最终目标 ” 和 “ 部门责任 ” ，否则容易陷入细节，容易热衷于获得个人成就，容易过度关注控制员工的具体行 为，也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。 原则三：长短期价值并举，多一分重视组织能力，少9 / 17 一分得意当期成果 中层管理者个人的发展 诸如工作回报的递增、职业能力的提升，源于个人对组织的贡献，以及能够创造未来贡献的、更能获得他人（组织）信任的可能性。因此，不仅要有能力获得 当期业绩，更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中，积累和培育可持续发展的的组织能力。这种组织能力，可能是一些有形资源，如客户、人才、技术等，也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的 “ 结果 ” 的人，仍然不是真正的管理者。 “ 培养人 ” 的管理原则 培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者 “ 领导力 ” 提升的非常重要的标志。培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织 “ 明天 ” 的人才标准，明晰管理的方向；第二步“ 选对 ” 人才，能够发现有潜质的员工，并将 他作为 “ 因材施教 ” 的对象与部门目标相联；第三步才是培养人才，培养的重点在于 “ 用 ” ，在任用中观察、评估、锤炼、激励。 原则一：人才标准，应多与外部对标，少与内部对标 中层管理者看人、选人的标准，首先，决不能是个人的标准 源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难；其次，不能局限于部门内部 不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作的10 / 17 要求，仅仅是人才标准最基本的内容；第三，这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背，即这种人才标准必须包含着企业的特定要求， 必须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养）。 原则二：培养人才，多 “ 用其所长 ” ，少 “ 急其所短 ” 对于大多数管理者而言， “ 把人用好 ” 是最现实、最重要，也是最有难度的工作。在绝大多数的企业里，找到完全满意的人才更多是一种期望。因此， “ 用人 ” 成为重心。传统的管理经验是 “ 关注失败 ” ，即从 “ 病态模型 ” 出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定 “ 正确的步骤 ” ，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升以培养人。现在的管理理念更关注人的成功和优势。即选拔人时， 重在选才干 不是仅仅看经验、智力或决心；提出要求时重在界定正确的结果 而不是正确的步骤；激励人时，重在发挥优势 而不是克服弱点；培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置 而不是一味 “ 升职 ” 。因此，识别员工特殊的才干、赋予恰当的任务、在承担责任中历炼，成为有效的人才培养方式。 “ 树立并弘扬价值观 ” 的管理原则 组织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件，树立并弘扬明确的价值观，是管理者建设文化、营造氛围最重要的任务。这种价值观，不仅指那些有利于催化智11 / 17 慧、创造业绩的观念与行为，更包 括人性向善的道德修养和社会责任感，同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。 原则一：多说也要多做，明确标准与管理活动并重 有句说得好： “ 思想决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运 ” 。发挥思想、意识、观念这些意识形态的巨大能量，一方面需要将无形的思想 “ 有形化 ” ，即树立明确的价值标准，阐明价值观的内涵，并深入人心，更重要的是体现于人物（员工）、事件、活动的管理过程中（这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等），将价值标准表现在活生生的管理活动中。企业倡导的价值 观、部门倡导的工作文化，需要中层管理者既要 “ 摆事实 ” ，也要 “ 讲道理 ” ，结合每一天要做的工作、已经发生的事情重复、重复、再重复。 原则二：多一点言传身教，少一点权势压人 改变和强化员工的意识和观念，毫无疑问是管理者面临的挑战。这种挑战，不仅意味着他要像真正的传教士一样，将弘扬价值观视为管理者的使命；更大的挑战，则是实现自我管理，要像真正的传教士一样，将学习 实践、检讨磨砺作为每一天的必修课，严于律己，以身作则。要求员工以客户为中心，自己却对其他部门的要求推三阻四；要求员工提高 “ 执行力 ” ，自己却为没做完的工作找借12 / 17 口 ，此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃 自我感觉良好却身陷困境。因此，培养人才，同时也包含了管理者 “ 自我发展 ” 的责任，实现发展必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。 实际上，中层管理者的三大任务，从三个贡献领域界定了中层管理者的 “ 管理价值 ” 之所在，这三个方面，是三位一体而非完全相互独立的领域，坚持这些有价值的管理。 海民： “ 谢谢，谢谢二位，非常好。掌声，响起来 ” 海民带头鼓起掌来，应之者众。 海民： “ 我前天开始培训导入的时候跟大家约定过，一定要深 入思考，不然就还是不明白。现在我还是刚才的第一个问题，那我们又为什么一定要用爱心去培育下属呢？ ” ，被动捡来的好结果，不是硬道理；主动掌握的好结果，才是硬道理。 任何组织的中层管理者都是充满了责任和挑战的经营群体，他们承上启下、协调资源，为组织的长久发展而尽职尽责。中层管理者没有一定的级别界限，在我看来，这主要是指能准确的理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的中层管理人员。作为中层管理者，既要严格贯彻组织高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源，充分调动下属 积极性，发挥团队的合作能力与创造能力，坚定地执行计划，进行具体的操作运营。这是任何组织中难度颇大的工作，通过13 / 17 观察和分析，笔者认为成功的中层管理者一般要要具备十项基本素质。 中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理人员对所有的同事都给于充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远 发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗 “ 感恩的心 ” 。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。 执着是成功者的通行证。对中层管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为 重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合14 / 17 等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。 睚眦必报者不能管理。所以，作为中层的管理人员还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中，以极 大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。 中层管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工 作的基本程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力的事上。 15 / 17 近乎偏执的仔细是中层管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是 “ 不放过任何一个细节（松下幸之助语） ” ，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗劣地对待任何一个环节。 学习型组 织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不管注的一种理念。对中层管理者而言