优秀的管理者的例子

1 / 24 优秀的管理者的例子 优秀的管理者的例子 案例 1： 执行力 L 先生是一家大型企业 G 公司的一个基层管理者，手下有 8 个员工。 L 先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说 “ 领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。 ” 下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了 不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他 “ 顶牛 ” ，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些 “ 害群之马 ” 开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的 “ 无能 ” 渐渐被传播开来，以至于其他原本 “ 听话 ” 的下属也开始不拿他当回事了。 分析： 管理者最失败的就是只做上层领导的 “ 传声筒 ” ，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理 者往往最被下属看不起，于是下属不再2 / 24 听从他的指挥必然是早晚的事。 所以，请记住一个悖论： “ 执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属 ” 。 我这句话并不是煽动管理者对上级领导 “ 造反 ” ，凡事皆 “ 逆流而上 ” ，但也绝不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手，因为高明的领导培养下属永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作的，而不是还要事必躬亲。 案例 2： 在 T 公司里， X 先生在很多人的眼里是一个出色的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锻炼和成长。但 X 先生对下属要求十分严厉，并且是个急性子，所以这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直很难放心，于是他便不断地询问工作的进展情况，但又感觉直接向下属 M 询问进度时有时他也不太明确，于是便直接追问 M 的下属。追问完工作进度之后他当然不能扭头就走，他还要像很多 “ 领导 ” 一样再 “ 即兴 ” 对大家的工作进行一些具体的 “ 指导 ” ，于是大家便在两位领导的 “ 指示 ” 中通过对比甄选出 “ 更高领导 ” 的意见作为工作方针 (说是甄选，其实3 / 24 就是 “ 向上看齐 ” 或者叫 “ 就高不就低 ”) 。下属 M 就这样被渐渐地 “ 晾 ” 在了一边。 分析： 由领导对员工不放心而最终直接越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至已经延伸到了生活中的各个角落：父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直接由自己做，结果儿女到了自己成 家的时候还不敢也不会做饭；父母担心儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果出现了相当多的高学历人士不会做简单的家务活等等。这些类似的事情太多了。 古人讲究一句话 叫做 “ 用人不疑、疑人不用 ” ，虽然这个观点后来遇到了一些争论，但起码在对员工的放权方面给我们再次提供了一个佐证。 所以请记住两个等式： 授权控制放权 放权控制专权 案例 3： J 经理是 F 公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。据他手下的员工讲，他们经常能听到 J 经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做事便都很小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是 J 经理的 “ 日常工作习惯 ” 而已，并不能产生什么实质4 / 24 性的变革，于是大家便继续我行 我素。 J 经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都已经习以为常了，感觉 J 经理发一发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。真正有哪一天他不发脾气了，大家反倒感觉很奇怪。 分析： 在实际工作中，有很多管理者都喜欢自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。但他忘了真正很多企业和政府机关的高层领导人都是和蔼可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的管理手段和莫可名状的管理心机 (要不然他们也不可能坐 上这个位子 )。这就像我们常说的：平静的海水往往比波澜壮阔的海水更为可怕。 上中学时学习柳宗元的寓言故事黔之驴，对其中的情景记忆犹新：老虎被驴一开始的声势所震慑 (驴大吼，虎大骇 )，但渐渐地就发现这只不过是驴的 “ 日常工作习惯 ” 而已，于是老虎心中暗喜，内心盘算着驴 “ 技止此尔 ”( 就这点儿本事了 )，于是便来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。 所以，请记住一个悖论：你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。 案例 4： 5 / 24 C 先生是 X 公司市场科的科长，我的 一个朋友小李是他的下属。严格来说， C 科长的能力是比较 “ 水 ” 的，我的朋友小李已经开始盖住了他那原本不多的 “ 光芒 ” 。举一个最为简单的例子为证： C 科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。 但 C 科长并不放心地说： “ 假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？ ” 小李回答说： “ 没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。 ” “ 还是不行 ” ， C 科长仍然不 放心， “ 你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。 ” 于是一份两页纸的传真发到了全国 20 多个分公司，整整一个多小时，小李站在传真机旁，机械地说着同样的话：“ 喂， 分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份 ” 然后听到“ 嘀 ” 的一响，做着同样的送纸动作 小李实在忍不住了，那天他跟 C 科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说： “ 公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。 ” 而 C 科长则回了一句： “ 你不想干 24 以选择辞职。 ” 就这样，在 C 科长的陆续打压下，再加上小李无法忍受 C 科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。这里还要强调一个戏剧性的结果是：两年后的今天，当我的朋友小李已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候， C 科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被 “ 贬官为民 ” ，但他竟然还在原 “ 犯事 ” 部门厚颜无耻地做他的小职员。 真是 “ 两年河东，两年河西 ” 啊！ 分析： 很多企业的管理者在招聘下属的时候，都或多或少地在执行一个著名的 “ 八折理论 ” ：即为了有效防止自己亲手招 聘或培养的下属 “ 功高盖主 ” 最后对自己的位子形成威胁，有很多管理者往往在招聘的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，当然比自己能力差很多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。那么究竟以什么样的标准来衡量呢？他们最后往往选择在 80%“ 能力 作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从 O 做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效 的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。 7 / 24 很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。面对 不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。 案例之一 北京 H 公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔 细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由 于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示8 / 24 将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培 训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。 案例之二 刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。口头禅就是 “ 公司事再小也是大事，个人事再大也是小事 ” 。 他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无 关的事情，所有时间都得用在工作上。要求下属员工养成 “ 早到晚归 ” 的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，9 / 24 也不能随便回去。假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。 在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。他的举措果然引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没 有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。一次其中一个下属在内部网站的 头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地 “ 处理 ” 掉了。随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。 以上面两个案例都是比较极端的例子，但类似他们这样的公司管理者在我们 周围却不少见。反映出公司管理者存在诸多问题：管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。 管理是一门艺术，它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每一个人都满意实在是不太可能；另一10 / 24 方面，管理又是简单的，因为只要大家在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们预期的效果，管理也就成为一件快乐的事情。切蛋糕的故事就是阐述这样一个道理：两个人在分一块蛋糕，其中甲在切，乙在旁边看。乙一直担虑甲切的不均匀而使自己吃亏，就不断告诫甲一定慢一点切、要切 均匀、要公平，时间久了，势必引起甲的恼怒。反之，让乙来切蛋糕，同样过程还会重复一遍，结果还是一样！怎么解决？其实在切蛋糕之前，甲乙两人做一个约定，制定一个规则，一个人负责切蛋糕，另外一个人负责分蛋糕；无论蛋糕切地如何，甲乙都不会有什么怨言。相反，两个人都会因分食蛋糕而感到快乐，从而乐意继续做这样的事情。为什么？就是因为他们事先制定规则，明确每个人的权利和职责，都有标准可遵循。 管理分解来说就是 “ 管 ”+“ 理 ” 。根据统计，中国公司管理者的 “ 管 ” ： “ 理 ” 大多为 80： 20；西方发达国家公司管理者的 “ 管 ” ： “ 理 ” 普遍为 20： 80，这也许就是中国公司缺乏国际竞争力最有力的说明。 公司管理者要在管理工作上有所进取和突破，必须从计划、组织、领导、控制、协调五个方面入手，全面打造自身管理水平和技能，提升公司整体运营能力和市场竞争力。 计划事先计划（规划）对于公司管理者是至关重要的工作环节。经营管理大师戴约的有效管理循环 是由（ 1 / 24 计划开始。孙子兵法第一篇就是始计，作战始于计算、计划。 很多公司管理者根本没有系统的、正式的、进度明确的计划，不知道自己到哪里去，最后也不知道自己 到了哪里，成了所谓的 “ 哥伦布计划 ” ，如此下属员工就更是茫然不知所措，不仅浪费了大家大量的时间、精力，也浪费公司有效的资源，甚至延误公司发展时机。 计划工作一定明确“7，才算做到严谨周密： 计划分为目标性计划（如开拓华东三个省市的销售市场、缩减办公费用 30%）、事务性计划（如年度营销工作规划、月度培训工作计划）等等。虽然并不是所有的计划都刻意要求做到 “7，但是如果公司管理者无法制定详实具体可行的计划，或者计划制定完毕没有认真执行，结果只可能是一团糟。 公司管理者在制定一项计 划或者某个规划的时候，如果找准了目标，那就不要犹豫不绝，坚定目标，一气呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一会觉得这个好，一会那个也不错，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰，经常莫名其妙非理性地改动计划。笔者曾经见证某民营公司销售老总工作随意性相当大，而且朝令夕改，完全没有工作全盘规划和实施计划，以 “ 兵来将当，水来土掩 ” 的心态经营公司，不但使自己陷入事务性工作的陷阱，更使整个公司的运营陷12 / 24 入非常混乱低效的局面，果然没过多久就被撤职。 对于事管公司大局的项目计划的拟定，公司管理者完全可以以内部分组讨论 的形式通过 “ 头脑风暴法 ” 来完成。公司管理者邀请相关员工一起进行分析讨论，按照 7行各述己见，收集、归纳、再收集、再归纳，这样一种互动、发散性思维的工作方法极大调动下属员工的积极性、责任感。否则，公司管理者单方面出台项目计划，对下属员工解释耗费时力不说，项目计划的有效性、完善性、可行性也都可能存在质疑。 公司管理者要求项目计划顺利开展实施，事先 作任务分析结构图）以及甘特图的编制是十分必要的。 于明确人员的具体分工，甘特图在于监控活动具 体进展。 组织组织工作就是创造一种促使人们完成任务的环境，经过而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利实现计划所设定的目标。对于公司管理者，组织工作可以简单说就是组织机构设立和规章制度的制定两个方面。 现代管理学一条黄金法则：管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位位适其才。组织机构设计的框架要能实际运行，需要为 不同岗位选配合适的人员，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。建立合理高效精简的组13 / 24 织机构是公司管理者核心职责之一。管理专家研究表明，公司一个部门经理控制范围为 7才能达到最佳工作量。某销售公司本部不过 40 人，竟然设置 8 个部门，其中大客户部是 1 个部长、 2 个科长、 1 个大学实习生做文员，简直荒诞不已。一些部门无事可做，另一些部门人员分工极不现实，其中一个员工被安排负责公司培训、内刊编辑、档案管理、办公用品采购等事宜，更让人苦笑不得的是部门之间各自为政，信息交流极度匮乏。 此外，组织管理机构的汇报层次和管理层次应该越少越好，最多不超过四级，这样便于市场一线与管理者信息双向传递及时有效。国内一些大型公司很容易犯大企业病，表现之一就是汇报和管理层次过于繁杂。如上海某著名消费品公司，他们的管理层次是：一线销售人员 片区销售督导 片区销售代表 区域销售经理 分公司销售部经理 分公司经理 大区高级督导 大区总监 营销本部部长 营销副总经理 公司总经理。由此可见，信息流时效性低下，管理者与市场一线严重脱节，势必滋养大批只会看报表、鉴呈、报告等企业官僚和腐 今经济社会已经不再是 大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。公司管理者势必有必要在管理工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激 造具有高效益的速度，才能推进企业之轮在广阔的市场海洋中全14 / 24 速前进。 案例之三 沃尔玛公司实行扁平化结构的管理体制，下设四个事业部，组织管理分事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接有效对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。正是这样高效的组织管理结构，再加上先进的高技术应用，使得沃尔玛跃为 世界第一零售商的宝座。 在组织机构型式上，目前国内公司普遍为职能型，即销售部、市场部、财务部、人事部、售后部等职能部门进行设置，缺点就是容易产生部门之间各自为政、团队意识淡薄；现 代组织形式为矩阵型，强调组织内部的横向联系与合作，大大提升公司运营能力和市场反映速度；更为先进的组织形式莫过于 “ 学习型组织 ” ，一种非等级权利控制型组织模式，强调 “ 学习 +激励 ” ，强调基层为主，管理重心下移；强调员工的命运在自己手中，增强员工学习力、创造力。学习型组织所具有的核心的战略性组建构件：目标和远景、领导能 力、实验、传递知识、团队活动和协作。学习型组织是公司未来发展的趋势，一个公司只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作15 / 24 用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。 一个公司要实现组织目标，形成一套组织管理规章制度是必要的措施和手段之一。实际上，对于大多数公司而言，公司管理规章制度都万变不离宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必须明白 “ 制度 管制 ” 。制定规章制度绝不是出于约束和处罚员工 的目的，而是以尊重人为出发点，在于营造一个公平、人性化、鼓励创新的工作环境，这一点非常重要。规章制度对员工来说只是一种外在强制约束力，效果难以维持，而当员工内在精神被某种东西控制之后，他会在工作过程中不断加强自身职业化素质的培养和修炼，从而逐渐形成高度自觉性。优秀的公司管理者从不对员工强加管制，而是改善员工精神状态入手，对其加以导引，正所谓的企业文化建设。 企业文化是高层次的科学管理方法，强调人的精神作用。根据公司发展现状，与时俱进果断地提出的企业文化建设目标，是优秀的公司管理者身体力行的工作指导 方向。企业文化的精髓在于企业的理念，核心要素是企业共同的价值观。企业文化的理念体系包括企业愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念和基本的经营理念和管理理念。企业间的竞争最终表现在具有强大再生力量的企业文化，这是竞争对手无法效仿的法器。如 企业文化表现在 “ 了解了美国16 / 24 海军陆战队的风格，就了解了 风格 ” ，显示出无往而不胜的内力。通用电气推崇的三个传统 “ 坚持诚信，注重业绩，渴望变革 ” ；沃尔玛的基本信仰 “ 尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越 ” ；诺基亚的价值观 “ 科技以人为本 ” ；英特尔精神 “ 只有偏执狂才能 生存 ” 等等。 领导公司管理者领导水平是公司发展成败的关键。 长期以来，公司管理者以命令的形式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这极大地妨碍了员工的热情。公司管理者通过运用激励原则将领导变为引导，在下属员工中能够取得意向不到的效果，如：改变工作内容；改变作业气氛；适当授权委任下属员工经办二三件工作；将工作区分成好几段等等 . 公司管理者，做出表率，以身做则，身体力行，言必行，行必果，只有这样员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。不能单凭自己的职务、权威和形式上的地位尊严去 进行领导，要靠对员工的信任和指导去进行领导，要相信下属员工有工作积极性，有提高自己能力、承担更大责任的愿望。只有真正关心自己的下属员工，与下属打成一片，才能赢得下属，包括比自己更优秀的下属的充分信任和忠诚，才能高效、高质量地完成管理工作，自己也会有更好的职业发展前景。 案例 4 17 / 24 惠普公司提倡 “ 周游式管理方法 ” ，创建 “ 敞开式大房间 ” 办公室，全体人员在一间敞厅办公，各部门之间只有矮屏分隔，无论哪级领导不设单独办公室，同时也不称呼职衔，对董事长也直呼其名。惠普公司倡导所有公司管理者深入基层，接触 广大员工，有利于公司上下左右通气，创造无拘束合作氛围。 现在的员工，与十年前的员工有很明显的区别。现在的员工都有熟练的技巧，而且一般都很热心，把一己之长贡献给群体。事实上，他们对本身工作的认识，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求帮助解决问题，向对方征求意见，可以营造一起合作、共同参与的气氛，这样可鼓励大家共同努力，进一步发挥所提供的意见。 公司管理者尊重下属员工 ,培养他们的创造力、健康的工作行为，能使员工建立自己的自信心，能使公司管理者自己变得平易近人、和善可亲。只有下属员工作为个 体受到管理者的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到重视和满足，他们才更愿意用心工作，甚至愿意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是时刻受到监督，被管制，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境压抑。 当下属员工做错了某件事的时候，公司管理者的指责可能是必要的，目的是唤起他的责任心，让他改正，在他脑18 / 24 子里形成一种警戒。以后不再犯同样或类似的错误。但是，不是所有的批评都可以达到这样的目的，因为批评和被批评的过程通常不是心平气和中进行的，并且当下属遭受到许多批 评时，情况更加糟糕。英国行为学家 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。公司管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴上，喋喋不休地反复唠叨。在下属员工认识到自己错误后，公司管理者应该尽快结束批评。人有被赞扬、被肯定的心理需要，一般情况下，表扬、激励下属可能达到比批评更好的效果。对下属提出批评的时候，达到最佳效果是让下属感到他们确实从批评中接受了什么，学到了什么。要着力去培养下属一种好的思维方式 对大局有利，对公司发展有利。 有些公司管理者追求完美近乎刻薄，导致下属员工工作情绪低落、大量的投资浪费，许多非常好的想法和计划由于过分追求完美而影响了其他关键性要求，最终导致失败。完美是没有止境的追求目标。一切都得从不完美开始，在不完美中进步。在管理中过分还追求完美会使公司管理者陷入狭隘的陷阱之中。我们都知道奥林匹克精神是 “ 更快更高更强 ” 而不是 “ 最快最高最强 ” 。 如何让员工快乐地工作以及如何给员工带来一个愉快的工作环境，也是一个领导艺术。 最佳工作效率来自高19 / 24 涨的工作热情。很难想象，一个对工作兴趣淡薄的人会全心全意投入工作，取得 很好的工作效果。作为公司管理者，要做的就是像对待朋友一样去对待下属员工。 兼听则明，偏信则暗。公司管理者应该广泛听取多方面意见，切忌武断地表达自己的评论 ,草率下结论。对公司内部讲民 放、广开言路，鼓励员工向公司管理层提批评意见和合理化建议。 案例 5 摩托罗拉的员工可以通过参加 “ 总经理座谈会 ” 、“ 业绩报告会 ” 、大家庭、公司网站的 “ 畅所欲言 ” 、 “ 我建议 ” 等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。公司管理者也可以根据存在的问题即使处理员工的事务，不断促进员 工关系，创造良好、宽松的工作氛围。 公司管理者懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。否则，人才也要变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。这也是另一种意义上的人才高消费，对人力资源的极大浪费。公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽才，才尽其用，发挥人20 / 24 才最大效能，促进公司经营目标的实现。通过建立科学的人才评 估机制，对引进或发掘人才进行科学的鉴别与选择，在给予适宜的岗位，或直接让人才自己选择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才达到理想的人才配置效果。 此外，公司管理者最需要把精力用在最见成效的地方，统筹安排好自身的时间管理。众所周知，下列时间管理图表： 公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住 “ 要事第一 ” 的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，则要处理那些紧急也重要的事情。犹太人的第克泰特（ 间的方法， 就是强调某个固定的专用时间来谢绝会客，处理文件、信函等或召开会议。 控制就是要用简洁、高效的方式方法来处理和解决复杂的事。 公司管理者时常发现一些想当然可以顺利开展实施的工作后来变得越来越糟糕，甚至到了无法收拾的地步。这主要原因在于公司内部运作流程和运作规范没有公示并贯彻 执 行 。 公 司 管 理 者 着 力 编 制 准化作业程序）是控制的有效方法之 一。 含标准的工作流程和标准化岗位操作手册，21 / 24 具有条理清晰、表达明确、可操作性强等特点，这 样避免由于下属员工个人经验、能力、悟性等不足造成工作上的失误，帮助下属员工更高效地投入工作运营当中。如：销售经理工作手册、办事处管理白 书、终端建设标准化操作细则、销售日报、周报、月报汇报管理流程、推广费用申报审批报销流程规范等等。 案例 6 可口可乐公司其业务管理、汇报体系大多围绕铺货率、生动化、达成率、销售量、应收帐款、活跃客户数等几个关键指标。效率油然而生。号称 “ 一页纸行销 ” 简洁有效直奔目标。 英国管理学家， 们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍 努力。公司管理者必须做好预警、检查、考核工作。 公司管理者在实施惩罚管理，需要把握好就事不就人，惩罚要适度、一视同仁等几个原则，才能取到惩戒的作用。就如烫火炉原理，谁碰都被烫