GCG区域销售管理规范执行手册-shenkun.doc

GCG区域销售管理规范（增加个性化销售管理）执行手册GCG区域销售管理规范执行手册（增加个性化销售管理）- GCG销售运营部，IBM销售配送部本手册是专门为大客户销售、地域销售、渠道销售和品牌销售等业务单位的销售代表和销售经理编写的。草稿版本：1.8.0日期：2001/10/22文件：SMRE&SSL Play book v1.8.0.lwp里士满罗（Richmond Lo）GCG区域销售管理规范（增加个性化销售管理）执行手册目录1.0目的20组织模式21直线销售模式22地域组织模式30代表职责31需求识别者和需求责任人在个性化管理中的职责32销售代表的职责32a销售周期中的责任人32b个性化管理过程的责任人40个性化销售管理41概述42市场职能/销售职能的角色定位43周会机制431AP周会机制纵览432GCG的周会机制433一线经理评审（一对一）434二线经理和业务单位领导的评审435区域销售执行的评审436跨组工作测试会437地区以上的评审44指导性问题45引导管理46复杂需求管理47预测48合作伙伴50GCG区域销售管理规范执行报告51介绍52SSL周会机制下的销售管理区域授权之工作流程53团队职责的延伸54逐层上报过程55一线经理和销售人员报告描述551报告作用552预警尺度553质量内容554报告项目说明56二线销售经理报告描述561报告作用562详细报告57联系人GCG区域销售管理规范（增加个性化销售管理）执行手册附录10一线销售经理和销售人员的报告模板11大客户/地区销售代表的报告模板11a大客户销售代表的概要报告11b大客户销售代表的数据质量报告11c大客户销售代表的引导管理报告11d大客户销售代表的管道构造报告12 一线大客户/地区销售经理的报告模板12a一线地区销售经理的概要报告12b一线地区销售经理的引导管理12c一线大客户销售经理的管道构造报告12d一线地区销售经理的5大主要需求13 品牌销售代表的报告模板13a品牌销售代表的概要报告13b品牌销售代表的数据质量报告13c品牌销售代表的引导管理报告13d品牌销售代表的管道构造报告1 4一线品牌销售经理的报告模板14a一线品牌销售经理的概要报告14b一线品牌销售经理的引导管理14c一线品牌销售经理的管道构造报告14d一线品牌销售经理的5大主要需求20 二线经理报告模板2 1 概要报告 3 2 已成交&进行中管道的报告23所有品种的管道报告24成交品种报告25 FY成交报告26 FY失败报告27逾期管道报告区域销售管理执行手册- GCG10 目的本书目的在于阐述如何加快和实现区域销售管理，并指导各业务单位的实际运作。本书的读者应该是大客户销售、地域销售、渠道销售和品牌销售等业务单位的销售代表和销售经理。20 组织模式21 直线销售模式交易类别资源配置经理需求责任人（OO）销售组进阶最后仲裁数据&负责人A类=单一品种的需求品牌经理指定需求责任人品牌合作伙伴或电话销售人员或品牌主管品牌销售组AP品牌销售执行经理AP品牌销售执行经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他B1类=基础设施，多品种需求（不包括BIS）需求识别者挑选大客户主管，然后由大客户主管指定需求责任人大客户销售代表或大客户销售主管大客户销售组签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他B2类=工业产品解决方案（不包括BIS）（例如 CATIA, POS, ATM）工业解决方案销售经理指定需求责任人工业解决方案合作伙伴或工业解决方案专业人员工业解决方案销售组签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他C类=外部采办IBM全球服务品牌主管、CSP/SOCSE 或 -SSE指定需求责任人CSP或 SOCSE 或ITS 主管或外购人员SO销售组签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理AP IBM全球服务经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他D类=复杂的系统解决方案（BIS咨询是必不可少的）例如：- 一揽子运用程序解决方案，- 电子商务解决方案- 工业解决方案的实施- 复杂的SIIBM全球服务品牌主管，也就是CSP/BIS主管 或 -SSE指定需求责任人IBM全球服务品牌主管，也就是CSP/BIS主管 或 SSE或电子商务解决方案专业人员。如果IBM全球服务拒绝此需求，则需求变成A类或B类需求IBM全球服务销售组AP服务主管AP IBM全球服务经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他区域销售管理执行手册- GCG22 地域组织模式交易类别资源配置经理（RDM）需求责任人（OO）销售组进阶最后仲裁数据&负责人A类=单一品种的需求ITSR/TSR担任资源配置经理，基于解决方案合作伙伴的分布决定或指定品牌销售经理/专业人员或配给GMB的品牌资源配置经理为需求责任人合作伙伴（基于解决方案合作伙伴的分布）或电话销售人员或品牌主管品牌销售组AP品牌销售执行经理AP品牌销售执行经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他B1类=基础设施，多品种需求（不包括BIS）ITSR/TSR担任资源配置经理，基于解决方案合作伙伴的分布决定或指定品牌销售经理为需求责任人合作伙伴或电话销售人员或地区销售主管地区销售组签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他B2类=工业产品解决方案（不包括BIS）（例如 CATIA, POS, ATM）ITSR/TSR担任资源配置经理，基于解决方案合作伙伴的分布决定或指定工业解决方案销售经理为需求责任人工业解决方案合作伙伴或工业解决方案专业人员工业解决方案销售组签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理C类=外部采办ITSR/TSR指定TSL/SSE为资源配置经理和需求责任人TSL或外购人员或SSESO销售组签约组。如果不行， 转给说“不” 的相关AP品牌销售执行经理AP IBM全球服务经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他D类=复杂的系统解决方案（BIS咨询是必不可少的）例如：- 一揽子运用程序解决方案，- 电子商务解决方案- 工业解决方案的实施- 复杂的SIITSR/TSR指定TSL/SSE为资源配置经理和需求责任人。如果IBM全球服务拒绝此需求，则需求变成A类或B类需求配给GMB的 TSL 或SSE或BIS主管亲自或由他们指定的电子商务解决方案专业人员担任。IBM全球服务销售组AP服务主管AP IBM全球服务经理-需求责任人提供需求编号及需求价值数据-成功率-其他区域销售管理执行手册- GCG30 销售代表的职责31需求识别者和需求责任人在个性化管理中的职责销售管理阶段描述完成活动数据（销售助手）识别制订计划，激发客户购买动机 客户/地区计划就绪 商机自发或引导的潜在需求 找出行动的有力论据 识别出潜在的客户 需求评估结束，做出跟进或放弃的决定 SAM TIM 商业动机 需求评估报告验证与客户达成购销意向 客户同意计划书 与客户达成意向 商业动机和需求得到确认 条件谈判初次对话 商讨把IBM销售组引荐给客户的采购主管 与客户采购主管的沟通计划就绪 客户沟通备忘录 需求评估报告 组织结构图资格认定展示IBM的实力，认定本次需求 开始与客户的采购主管沟通 客户采购主管提出难处 与客户采购主管达成意向 提出评估计划 客户采购主管同意评估计划 同意我方的初步解决方案并通过协商后的价格提议 与客户采购主管的沟通备忘录 评估计划书 需求评估报告 成交计划书 初步解决方案 双方共识提出方案与客户商讨方案 通过价格提议 完成评估计划 进行草案评审 谈判并达成共识 如有必要，发布提案 商讨和酝酿合同 评估计划检验 价格提案 解决方案蓝图 成交计划书 草案评审报告 谈判筹备纪录成交完成销售 正式签订合同 制定实施日程表区域销售管理执行手册- GCG32 销售代表的职责32a 销售周期中的责任人过程责任人大客户销售代表/地区销售代表/iTSR品牌销售代表 （HW/SW/Svs）分销渠道代表需求识别者（销售周期1-2责任人）YNN需求责任人（销售周期3-6责任人）Y（B1类多品种需求）Y（A类单一品种需求）N优惠报价直接报价参与者（同意给分销渠道代表折扣）Y（分销渠道报价）跟踪订单Y（直接报价）YY（向经销商下订单）监督供货Y（仅限B1类需求）YY确保装货Y（仅限B1类需求）YY（经销商方面）终端用户安装Y（仅限B1类需求）N32b 销售管理过程的责任人销售管理环节责任人参与人员/执行者时间1录入需求数据需求识别者（大客户代表/地区代表/iTSR）SPC联系人为执行者任何时候2Omnotes需求更新需求责任人(3-6) 需求识别者(1,2)SPC联系人为执行者，带需求责任人录入的需求数据（品牌代表/大客户代表/地区代表/iTSR）每周二3管道协调会议需求识别者主持需求责任人邀请其他相关的代表每周五4保证Omnotes管道质量需求责任人(3-6) 需求识别者(1,2)SPC联系人警告需求责任人/需求识别者每周一区域销售管理执行手册- GCG4. 0 个性化销售管理41 概述在今天激烈的商业竞争环境下，销售人员必须把时间用在刀刃上-与客户沟通，为创造更多需求和促成交易，更多地去关注客户普遍关心的问题。为达到此目标，IBM的销售团队必须处于高效的运作状态。目前有几个主要的障碍。第一，销售部门和市场部门的营销队伍在职能和职责上的不明确严重阻碍了客户的有效反馈。 其次，缺乏从根本上剖析问题的能力使得管理层无法找到问题的真正所在。销售管理层把大量时间花在销售检验而非通过培训和指导建立一支优秀的销售团队。最后，内审的低效率和重复性使得与客户的沟通时间大大减少。个性化销售管理旨在消除上述障碍并在IBM各层面上建立统一的销售管理。销售团队重组始于两年前“个性化销售方法”的推出，个性化销售管理可以说是继此之后重组工作中的又一举措。IBM去年的职能重组使其销售团队在市场中的表现更加出色和更具竞争力。个性化销售管理将在管理层面上推进重组工作，力争提高整个销售团队的战斗力，全面增加销售量。个性化销售管理第一阶段将着力缩短评审时间，提高效率和减少重复性，明确销售部门与市场部门不同营销队伍之间的职能差异，并保证高层管理纪律在不同地域和不同部门得到持续有效的贯彻。个性化销售管理第二阶段，如IQ02所述，将着重于提高市场预测能力和复杂案例管理，并描述如何从根本上分析问题，更好地实施个性化管理，以及在销售上与合作伙伴的融合等等。对于个性化销售管理第一阶段，主要有以下几点提议：l 通过在全球范围内建立起由销售人员到高层管理自下而上的周会机制，减少评审时间，取缔逐一检验制度，创造更多的时间供销售人员与客户沟通。l 通过把审查重点从销售检验转向客户服务，提升销售业绩，保证地区管理层可以专心解决客户普遍关心的问题。l 配备更加睿智和英明的地区或全球性管理人才。l 作为职能重组的重要推动因素，个性化销售管理将强化市场部门和销售部门的作用，以更好地寻找、挖掘并最终把握销售机会。个性化销售管理将在11月5日在IBM全公司范围内启动周会机制（见下一章）。“WW个性化销售管理组”将为销售人员和销售经理提供培训并配备必要的工具，启发他们如何把精力从销售检验的评审转向对识别问题，谋划对策和提供协助的大讨论。个性化销售管理的共同点是要求行为规范的改变。 鉴于此，自销售人员和销售经理一直到最高管理层的整个销售团队必须表现出正确的纪律性、重点性和实践性，包括：l 取消逐一评审制度。l 在周会机制上阐明问题和行动方案。l 停止逐笔交易检验制。l 重视个性化管理和普遍关注的问题。l 使市场部门主要负责需求的挖掘和引导。l 使销售部门主要负责需求的管理和把握。本操作手册为GCG详细阐述了个性化销售管理的理念。 从不同评审层面上揭示了周会机制的涵义， 包括评审目的、参与人员和预期结果等。此外还为各部门提出了一系列的指导性问题。4 2 市场部门/销售部门的职能定义l 市场销售人员的主要职责是识别和引导需求。l 品牌销售人员的主要职责是把握和管理需求，并定期做出准确独到的预测。（预测将在第二阶段实行）l 除IBM全球服务外，所有的品牌销售部门专注于销售订单的争取。l IBM全球服务的销售人员负责签约。l 市场销售人员和品牌销售人员协调工作，促成销售成交和跟踪胜券在握的交易。43 周会评审机制通过从由销售员到高层管理自下而上的同步周会机制，个性化销售管理旨在提高评审的实用性，压缩非必要评审和取缔检验会。各管理层的评审将按为各大地区和业务单位设定的次序逐一展开。个性化销售管理规定，各业务单位必须在每周同一时间内统一汇总录入需求数据，以保证分析报告在不同业务单位和不同地区之间同步。以下几页的图表说明了周会的情况、评审目的、参与人员和建议的持续时间等。个性化销售管理规定每地区有两层评审，（一线销售经理评审和区域销售执行评审）分别在每周一和周二进行。其他评审，视地域和业务单位的差异，在时间上将有一定的弹性。区域销售管理执行手册- GCG431 AP周会机制纵览评审类别一线经理评审二线经理评审区域业务单位主管评审区域销售执行评审地区&全球业务单位主管评审地区销售执行评审全球销售评审会议间隔每周每周每周每周每周每周每周次序星期一 （规定）星期二星期三星期四 （规定）星期四/五星期四/五星期二（规定）参与人员l 销售人员和一线经理l 一线经理和二线经理l 二线经理和区域主管l 跨部门大客户销售经理和大区经理l 区域经理、区域主管和全国经理l “大区”经理兼任跨部门大客户销售经理l 区域主管和地区领导l 地区主管和全球主管l 地区总监和区域总监及地区主管会期30分钟 （一对一）60分钟60分钟2小时60分钟2小时2小时目的（概要）l 制定每周销售目标和执行方案l 指导销售人员l 制定每周销售目标l 确定整个次区域存在的问题和执行意见l 制定每周销售目标l 确定整个区域存在的问题和执行意见l 解决跨矩阵的问题l 确定区域管理层对辖区跨组存在的问题和执行方案的意见l 分析地区/全球的销售形势l 确定地区/全球存在的问题和执行方案的意见l 分析所有地区的销售形势l 确定地区管理层对辖区跨组存在的问题与执行方案的意见l 分析全球的销售形势l 确定最高管理层对存在的问题与执行方案的批示804 跨组测试会全球业务委员会l 参与人员：CFU领导的w/品牌销售主管和分销渠道人员l 会期：60分钟l 目的：- 以客户为中心- 解决存在于所选需求的问题- 讨论系统的问题及趋势- 总结出需上级管理层给予的协助l 此会并非为其他评审所作的准备或评审l 双周制区域销售管理执行手册- GCG432 GCG周会机制次序星期一星期二星期三星期四星期五每月相关业务单位的人员一对一，一线经理和销售人员CFU主管 & 一线经理GCG部门经理和CFU主管AP部门经理和GCG部门经理Ctry 品牌/Svcs 经理&一线经理 GCG品牌/ Svcs 经理和 Ctry品牌/Svcs 经理AP 品牌/Svcs经理和 GCG品牌/Svcs 经理交叉矩阵的相关人员CFU主管、品牌和渠道主管，例如金三角GCG OC, GCG GM & GCG经理（部门/品牌/Svc/CGM）AP GM 、区域总监和地区部门/SMB/品牌VPCGM & Ctry CFU主管 & 品牌/Svc经理 AP GMB 8 Cylinder Review, AP GMB Gm with GCG GMB/ 目的理解客户和需求的健康性理解销售地区的健康性理解区域内销售的健康性解决交叉矩阵的问题理解大地区销售的健康性指导销售人员解决问题和提升业绩确定销售次区域对问题、行动和要求等方面的意见确定区域对问题、行动和要求等方面的意见理解区域销售的健康性确定大地区对问题、行动和要求等方面的意见确定区域对问题、行动和要求等方面的意见区域销售管理执行手册- GCG433 一线经理评审（一对一）4331 目的每周在销售人员和一线经理之间展开的一对一指导评审，应着重于制定目标、客户互动、问题与执行方案，而非销售检验。评审的目的在于：检查上一周目标的完成情况及进展；总结存在的问题及根本原因；指导销售人员如何提出问题；寻找对策；提供协助；评审主要的需求；讨论人员配置的问题。评审中提出的问题和对策将提交给上一级管理评审。为了使评审实用高效，销售人员和销售经理需要把精力转向以下方面：l 销售经理必须重视这种与销售人员之间一对一的指导评审。l 销售经理需向销售人员了解有关市场趋势、销售模式以及存在的普遍问题及特殊情况。l 评审的重点不应该局限于数据本身，而应该分析和理解数据所代表的意义。l 某些时候评审应重视HPS的进展及帮助销售人员提高业务技能。4332 要求参与人员：l 组合模式：销售人员和一线经理l 直线销售模式：销售人员和一线经理l 地域组织模式：销售人员和一线经理4333 评审准备/报告/数据评审之前与会人员需要回顾以下内容：l 以往各周目标的完成情况及变化l 上次提出的对策执行情况l 管道质量l 管道分析和遇到的特殊情况l 需求和区域问题l 渠道组合l LOBs的需求与会人员需要根据区域销售管理规范第一阶段的报告进行管道评审。报告细则请参阅5.0。经理和销售人员有责任提高数据质量，保证需求数据能准确地反映当前的销售周期。 数据输出评审过程中，双方对管道和销售目标做出承诺，协商达成一套执行方案，录入并提交给上一级管理层评审。市场职能的承诺包括：l 需求识别的引导和周际变化l 需求验证的引导和周际变化l 管道总价值占总销售投入的百分比季度/年度l 引导评估本季度与下季度销售职能的承诺包括：l 管道均衡验证/资格认定/口头协议/正式签约l 订单/签约和周际变化l 收入预测本季度和下季度l 需求把握（数量，规模，货币价值等待定）针对各种具体的需求，如胜券在握的需求，正在争取的需求和比较困难的需求等，确定相应的问题/对策/协助。4335 指导性问题44中为各业务单位列出了指导性的问题，这些问题是帮助经理指导销售人员以及保证内审对象准确性的有利工具。各业务单位在实际工作中可针对本单位的具体需求进一步丰富这些指导性问题。434 二线经理评审和业务单位主管评审尽管在周会机制中这两个评审是分开的，但某些业务单位，基于其管理构架，只需参加其中的一个评审。需要补充说明的是，这两个评审的侧重点和目的是相同的。4341 目的l 对一线经理评审和（或）二线经理评审的成果做进一步评审l 为销售经理和高级行政人员在后续评审中做工作承诺提供必要参考l 理解销售区域的健康状况和关于问题、对策及所需协助的意见4342 要求参与人员l 组合模式：产品组经理和重点产品销售人员，一线经理和二线经理，或者二线经理和区域主管l 直线销售模式：一线经理和二线经理，或者二线经理和区域主管，跨部门大客户销售执行经理和大区经理l 地域组织模式：一线经理和二线经理，或者二线经理和区域主管4343 评审准备/报告/数据评审之前与会人员必须回顾以下内容：l 以往各周客户和区域目标的完成情况及变化l 上次提出的对策执行情况l 上次评审确定的问题和对策l 管道分析l 渠道组合l LOBs的需求l 上一次评审中挑选出的典型需求/特殊需求l 胜券在握的需求l 比较困难的需求l 正在争取的需求周会报告将提供以下相关数据：需求构造、管道均衡、确认管道的跟进、需求详情/概况、重大需求、订单情况、需求来源和销售渠道的有效性。评审将要用到这些数据。4344 数据输出l 最高层承诺l 销售地区的健康状况l 需要向上汇报的问题和普遍存在的难点l 解决问题的行动计划l 亟需协助的需求/问题l 胜券在握的交易l 管理层对管道承诺的意见（引导/订单/签约）4345 指导性问题参见4. 4为业务单位准备的具体指导性问题。435 区域销售执行评审4351 目的该评审每周二固定在各业务单位展开，其目的在于解决交叉矩阵的问题，评审每季度辖区内各部门对所做承诺的实践情况，认定普遍存在的问题并安排行动计划和跨部门的工作重点。4352 要求参与人员大区经理，区域业务单位主管和全国经理4353 评审准备/报告/数据评审之前与会人员必须回顾以下内容：l 以往各周区域承诺的实践情况变化l 上次提出的对策执行情况l 上次评审所要求的协助l 资源问题l 针对客户的新智慧l 针对IBM的新智慧l 针对市场的新智慧及发展趋势l 产品/市场/渠道各部门需警戒的方面l 上次评审确定的问题和对策l 渠道组合l LOBs的需求l 复杂需求l 从上一次评审中选出的典型需求/特殊需求l 胜券在握的需求l 比较困难的需求l 正在争取的需求高层管理的周会报告将提供以下项目的相关数据：需求构造、管道均衡、确认管道的跟进、重大需求、订单情况、需求来源和销售渠道的有效性。评审将要用到这些数据。4354数据输出输出包括：l 最高层目标承诺l 需要解决的问题和普遍存在的难点l 理清对复杂需求把握l 解决普遍问题、客户引导不足以及工作难点的行动计划l 竞争管理计划l 对重大交易中出现的问题之解决方案l 下级评审提交并整理的重要需求l 对管道引导/订单/签约的目标承诺的管理意见4355 指导性问题参阅4. 4 的指导性问题436 跨组测试会4361 目的跨组测试会的目的在于讨论客户、需求和区域问题，以及在采取必要行动时的协同工作。这种测试会本身不是评审会，也并非为下一次评审做准备。其具体的目标是：对组合模式的客户需求：l 讨论/解决以客户为中心的需求问题l 安排人员配置和（或）处理客户满意度问题对直销模式和地域组织模式的客户需求：l 以客户为中心l 解决选出需求中存在的问题l 讨论系统性的问题或趋势l 总结出需要上级管理层提供的协助4362 要求参与人员对组合模式：执行董事和品牌主管直线销售模式：大客户销售主管和品牌经理，同部门其他经理和的销售代表地域组织模式：地区经理和品牌专员，iTSR经理（或专员），地区售后服务主管和地区同级经理。4363 准备/报告/数据评审之前与会人员必须回顾以下内容：l 需解决的跨组问题和难点l 从属关系l 上次提出的对策执行情况l 针对客户的新智慧l 针对市场的新智慧及发展趋势l 渠道组合l LOBs的需求l 各业务单位之间的配合质量l 待批准的引导目标4364 数据输出输出包括：l 承诺为满足需求和处理其他问题的行动方案l 关于工作重点的一致意见l 理清对复杂或多品种需求的把握l 确定需要管理层协助的项目l 竞争管理方案l 客户销售人员的关系管理437 区域以上的评审周会评审在区域以上层面继续进行。这些评审总的目的在于了解世界各地区和全球的销售情况，对各地区和全球存在的问题、具体对策和要求发表意见。44 指导性问题建议在每次评审中运用指导性问题，以保证评审对象的准确性和帮助销售经理指导下属销售人员。这些指导性问题按不同业务单位分类，或者分为一类评审（销售人员和销售经理）和二类评审（销售经理和销售执行经理）。指导性问题可根据不同地区和业务单位的实际情况和需要量身定做。A. 一类评审：为销售人员和销售经理准备的指导性问题一般性问题l 你的管道数据在系统中是否准确表述？l 你的管道规模是否达到季度的既定引导目标（市场职能）或收入目标（销售职能）？l 引导（市场职能）和/或 订单/签约（销售职能）的周际变化是否符合你的期望？有没有即刻引起你的担忧？需求识别和挖掘（市场职能部门的职责）l 你如何通过我们的措施引导客户的商业动机？l 对于每一客户群体，你是否确定具体需动用的IBM或非IBM资源？你有没有做到这一点？这些资源是否在客户群中产生了充分的引导？l 你是否充分利用各种渠道去识别和引导需求？l 从识别阶段到验证阶段，你是否在管道上取得了实质性的进展？（参照ODW,OMW和需求评估）l 你是否在执行个性化销售管理?l 为保障销售成交额，还需通过各渠道开展哪些激发需求的活动？（参照ODW）l 你离需求负责人员对你应有的认可度和要求的改进还有多大的距离？需求跟进（销售职能部门的职责）l 从口头协议到销售实现，你是否在管道上取得了实质性的进展？l 有哪些需要解决的内部问题或客户不满呢？l 有碰到钉子而亟需协助的客户需求吗？（参照OMW或者一些销售支持数据，例如需求评估、评估计划、成交计划等等）l 你是否在执行个性化销售管理?l 谁是我们的竞争对手？他们给客户提供了什么？l 需求是否被充分跟进, 能否满足我们给客户的价值提议（例如选择、金融和服务）？l 你的成功率是否达到了客户/地区/品牌的销售期望值？完成季度和年度指标了吗？l 你的需求组合是否适当和符合要求呢？问题/行动l 在Set/Met或个性化管理实施过程中，是否出现了有关客户满意度的问题？你是否应用CritSit来处理过任何重大问题？l Crit Sits/客户投诉对公司业务产生了什么影响？或给公司收入造成了多大损失？l 上周的行动是否仍需继续？要不要进一步的协助？l 还有什么其他因素妨碍你发展新客户和开拓新市场？l 市场总体健康状况如何？哪些地区销售额有望增长？存在哪些市场不利因素？竞争对手是谁？l 哪些环节需要协助？从何处获取协助？B. 二类评审：为销售经理和销售执行经理准备的指导性问题一般性问题l 对于管道数据的质量和准确性有什么问题吗？l 你的管道总规模是否达到季度的既定引导目标（市场）或收入目标（产品）？l 引导（市场职能）和/或 订单/签约（销售职能）的周际变化是否即刻引起你的担忧？变化的原因是什么？需要采取哪些纠正性措施呢？l 如何证明业务单位正在执行个性化销售管理？需求识别和挖掘（市场职能部门的职责）l 你对需求计划、新顾客群和LOB营销是否充分发挥了杠杆作用？有什么证据？l 你是否有效利用了各种渠道去识别和引导需求？你的引导渠道组合是怎样的？l 是否普遍存在某些不利因素阻碍了季度或年度引导指标的完成？l 为保障销售成交额，还需通过各渠道开展哪些激发需求的活动？（参照ODW）l 在正确把握和推进需求中是否碰到一些经常性的问题？需求跟进（销售职能部门的职责）l 我们是否正确处理了对不同品种的需求把握，并有效的筛选出适合的交易？订单/签约的组合渠道是什么？l 有哪些普遍存在的内部问题或客户不满需要解决？l 有碰到钉子而亟需协助的客户需求吗？（详情参考OMWs）l 你的成功率是否达到要求？有没有完成季度和年度指标？l 审查管道的量化标准：价值、进度、成功率和失败率问题/行动l 有没有重大的客户满意度问题需要跟进？l 上周的行动是否仍需继续？要不要进一步的协助？l 还有什么其他因素妨碍你部门的销售增长？l 市场总体健康状况如何？哪些地区的销售额有望增长？存在哪些市场不利因素？竞争对手是谁？l 哪些环节需要协助？从何处获取协助？45 引导管理在第一阶段个性化销售管理中，引导管理的规范将在各地区、业务单位和销售渠道中得到一致的贯彻。此外，作为一套管理规范，个性化销售管理将帮助我们着力开拓传统市场以外的其他广阔市场。引导管理最基本的目的是保证我们专注于有效需求，确保销售流程顺应市场状况和合乎客户要求，以及保证市场和营销投入的回报率最大化。引导管理始于市场策划，贯穿促销管理、客户关系管理和销售执行的所有过程，直至最终销售的成功实现。引导要求的制订步骤是与整个引导过程紧密联系的，包括：l 产品推向市场的策略l 与各产品组、地区、市场部门和分销渠道在确定有赖于引导的收入指标时保持一致l 在品牌/地区销售中，保持相关指标的一致性。l 需求识别者（引导之源）和需求责任人（拥有渠道）的指标l 为各确定的销售渠道（面对面销售、电话销售、BP机销售或网络销售）配置资源l 重要衡量尺度（成功率、销售周期和平均交易规模等等）除了让你理解引导的要求，我们还针对个性化销售管理定义了一套通用的标准，并且编制了一系列的报表（Exec Edge），以保证相关数据的可比性。46 复杂需求的管理对于那些复杂的、多品种的、跨行业的和跨国的需求，个性化销售管理在复杂需求的操作程序中确定的业务变革将使我们一改过去的管理模式。新模式的规划工作现正在进行中，细则将由全球大地区的销售职能部门在4Q01中定制，并通过始于1Q02的第二阶段个性化销售管理在全球范围内具体部署。目前，IBM并不善于管理复杂需求，也不会刻意选择复杂需求去跟进。对于跨业务单位的复杂需求，其识别把握和资源分配工作是个很头疼的问题。实施提议方案所需的资源难以获取，且不一定合适。此外，与跨产品的销售工作相配套的激励制度亦尚未建立。以下针对复杂需求提出了几种改革措施，主要集中于四个方面：l 制订一套程序，按照风险、规模和解决方案要求等各要素的差异，在IBM内部统一定义复杂需求。l 就复杂需求定义相关IBM销售组的职能和职责50 GCG区域销售管理规范实施报告51 GCG区域销售管理规范区域销售管理规范是个性化销售管理之前的试行方案。GCG领导WW组为销售经理和销售人员制订一套标准的评审报告。GCG已经完成了第一期为一线销售经理和销售人员准备的报告，已于七月份推出。第二期，为二线评审准备的报告，GCG计划将在2001年11月份推出。52 个性化销售管理周会机制下的GCG区域销售管理规范行动责任单位星期一l 业务单位（大客户销售、地区销售、品牌销售）一线经理评审每个销售代表的当前管道报告，并制定相应的行动计划，上报业务单位销售执行经理。l 每个销售代表更新管道报告并于当天交给SPC 联系人.业务单位（一线经理）业务单位（销售代表）星期二l 业务单位销售执行经理或二线销售经理，与一线销售经理之间的评审l 业务单位销售执行经理为与GCG 业务单位销售执行经理的评审准备行动计划l SPC根据代表录入的数据更新OMNotes业务单位销售执行经理(二线经理)SPC星期三l GCG 业务单位销售执行经理和全国业务单位销售执行经理的评审l OMNotes 的系统更新l 财务部为客户关系管理部提供最新的COD列表l CSO为客户关系管理部提供最新的订单情况GCG业务单位销售执行经理财务部CSO星期四l 在GCG OC会议上陈述当提前的管道报告l 业务单位销售执行经理应要求在OC会议上陈述当前的行动计划l 编写OpEdge 报告l 编制最新的管道报告GCG SO业务单位销售执行经理客户关系管理部星期五l 销售代表和一线经理从Notes服务器获取最新的报告。l 每个销售代表阅读管道报告并按要求着手为执行行动计划做准备业务单位（销售代表）53团队职责的延伸业务单位业务单位提供的数据频率F&P每个销售代表的FY指标；业务部门本季度的指标；本年度已完成的收入。每年每季每月大客户销售和地区销售个性化销售管理各阶段的管道收入比例；销售预期的计算公式；销售代表本季度的指标。每季财务部COD表每周营销/业务单位引导管理的指标每季CSO签约情况每周客户关系管理部OpEdge报告中的管道数据每周54 逐层上报过程上报的条件或情形上报至最后仲裁对于管道成功率、销售周期、管道价值等数据，需求责任人之间或者需求责任人与其他销售代表之间有异议一线经理（在与其他相关一线经理协调管理之后做出决定；如果协调失败，上呈最后仲裁）OBM（在与各销售执行管理层协调之后做出最后裁定）55 一线经理和销售人员报告描述551 报告作用报告主要包括概要报告表以及各销售代表和一线经理的管道构造报告。对于不同的组织模式，例如品牌销售、大客户销售和地区销售，其报告略有不同。I概要报告：摘要项目/功能数据来源构造/订单管道构造概要（所有管道 & 成功几率大于等于50%的管道），合同金额，预期与个人指标或部门预算的比率OpEdge 报告（管道构造）CSO (订单)F&P（预算）需求摘要各销售周期的管道价值；管道收入额；管道收入额与预算值的比率，以及管道饱和度。OpEdge 报告引导管理引导总价值、引导的实际创收比例与全国指标的差异OpEdge 报告营销（全国指标）II数据质量指数摘要项目/功能数据来源数据质量指数数据质量低下时，警告销售代表OpEdge 报告III. 管道构造报告- 单个销售代表管道构造报告分为基本管道、附加管道和延伸管道三种基本管道：需求成功率= 75%或100%的管道附加管道：需求成功率= 50%的管道延伸管道：需求成功率= 25%或10%的管道- 一线经理的管道构造报告分为5个最主要的管道、基本管道、附加管道和延伸管道5个最主要的管道：所有管道中管道价值最大的5个- 管道详细构造主要项目目的/功能数据来源销售代表姓名需求责任人或客户代表的姓名OpEdge 报告需求来源需求编号和需求来源OpEdge 报告客户资料客户姓名和地址OpEdge 报告渠道信息合作伙伴的公司名OpEdge 报告信用（AR旗子）警告合作伙伴的代表或终端用户的信用状况F&P需求信息需求详情（品牌、产品、价值）OpEdge 报告签约情况签约情况（合同编号，合同金额）CSO552 预警尺度项目警戒时间或条件（参考第一季度AP指标）成功率大于等于50%的管道价值 / 预算到本季度第一个月底低于75%到本季度第二个月底低于95%到本季度最后一个月的第一星期低于105%所有管道的总价值 / 预算到本季度第一个月底低于150%到本季度第二个月底低于190%到本季度最后一个月的第一星期低于210%管道收入额 / 预算到本季度第一个月底低于75%到本季度第二个月底低于95%到本季度最后一个月的第一星期低于105%AR 旗子如果终端用户或者合作伙伴的名字在COD名单中出现，出示旗子553 质量内容劣质质量数据优质质量数据有空格项没有空格项有临时客户编号没有临时客户编号填表时间过期（当前季度）填表时间在当前季度内提议时间过期提议时间在当前季度内决定时间过期决定时间在当前季度内需求责任人的指定不当（没有按照指定规则）按照规则指定需求责任人554 报告项目说明I 概要报告Ia 构造/签约概要预算：本季度指标预期：本季度预期预期VS预算：预期减去预算管道总构造包括：成功率大于等于50%：需求成功率大于等于50%的管道价值成功率大于等于50% / 预算：需求成功率大于等于50%的管道价值除以预算所有几率：所有管道的总价值所有几率 / 预算：所有管道总价值除以预算签约包括：签订的合同：本季度已签订的合同价值签约率：本季度已签订的合同价值除以预算Ib 需求概述SC阶段：销售周期的阶段识别阶段：销售周期1，2验证阶段：销售周期3资格认定阶段：销售周期4方案提议阶段：销售周期5成交阶段：销售周期6总管道：总管道价值管道收入：销售周期的总管道价值乘以管道所占的销售周期百分比收入VS预算：管道收入除以指标预算管道饱和度：管道收入额除以总管道价值Ic 引导概述需求来源：需求从哪里来数量：引导的数量价值：引导部分的管道价值百分比%：引导的实际创收额除以引导总价值全国指标：全国销售管理层确定的引导指标II 详细报告IIa 基本管道，最有可能的管道，最理想的管道，附加管道，延伸管道（按照需求的成功率来划分管道）基本管道：需求成功率= 75%或100%的管道附加管道：需求成功率= 50%或100%的管道延伸管道：需求成功率= 10%或25%的管道最有可能的管道：基本管道+附加管道最理想的管道：基本管道+附加管道+延伸管道IIb 详细栏目：OO：需求责任人（使用Notes 身份标识）需求编号：需求编号，来源于OM Notes 或者MSM需求来源：需求从哪里来FTF：面对面销售的代