浅论互联网时代对人力资源管理的影响.docx

浅论互联网时代对人力资源管理的影响 谷歌、百度的诞生，彻底改变了人们搜索信息和使用信息的方式，亚马逊、阿里巴巴的出现，彻底改变了人们的生产方式、消费方式。互联网经济正以迅雷不及掩耳之势进入并改变着人们的生活。 瞬时反馈、极简主义、人才体验、共赢生态是互联网时代典型的变革特征。在这个机遇与风险并存的时代，企业决策对员工命运的影响逐渐弱化，相反的是，一个优秀的人才或团队创造一款优秀的产品，就能很快地改变一个企业的命运。未来企业对人才的投资和有效管理变得比任何时候都更加重要。劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。 从事人力资源管理工作二十余年来，我先后就职于中外合资企业、外商投资企业、民营企业、国有企业，行业涉及传统制造业、快速消费品业、金融投资业、广电运营商等。不同的所有制，不同的行业、不同的企业，不同的管理理念，不同的人力资源状况，让我一路走来，一路思索。结合过往的工作经验，以及对人才市场动态、业务结构形态以及行业发展趋势的关注，我深觉在互联网时代下，对战略、组织和人力资源都有了全新的要求，以下是我作为一名企业人力资源管理者，着眼管理角度，融合互联网思维，对人力资源管理进行的一些再思考。 一、互联网时代赋予人力资源新内涵 （一）员工：从经济人到知识人的转变 虽然在现代人力资源管理研究中，已经明确了人力资源对于企业发展的重要贡献，且企业在人才的选、用、育、留等环节不遗余力，然而，工业革命时期延续下来的传统管理逻辑仍然本着以最小的人力资本投入和最低的报酬获得最大化收益的经济学思维，在这个过程中，企业始终把员工当作了经济学意义上的人，其实质是把人当作可以量化的物体，因而人力资源管理者往往更注重追求人才的性价比，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，总是试图用三流的薪水留住二流的人才，通过企业内部的绩效激励及培训，然后让这些人做出一流的贡献。 互联网时代下，为了保证对业务战略的准确执行，企业的人才管理变得尤为重要。从腾讯、百度、阿里巴巴，以及苹果、谷歌、亚马逊等国内外众多互联网公司成功实践来看，成功的互联网模式有一条共同的特征：拥有一支优秀的技术、管理、市场等人才队伍，真正以用为本，以人为本，唯才是用，对人才要求较高，招聘最优秀的人才，并为优秀的人才施展才华提供最好的舞台。互联网时代的员工已经从经济人转变为知识人。知识型员工不仅满足了一个企业在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，也符合了互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度与极致。 （二）管理者：从命令者到合伙人的转变 传统的人力资源管理理论中，企业管理者往往拥有绝对的权利：他们设计制定企业战略、并通过各类管理工具对员工贯彻执行进行控制与监督;他们制定各项规章制度，提出文化理念，规范员工行为;他们对组织负有贡献的责任，是能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。 然而，互联网时代的员工拥有独立的思想和价值观，企业管理者试图掌控一切的愿望变得不切实际。一切固定的角色、关系、流程及制度都因时代的改变被重新定义。企业管理者的职能从单向规划、强制改造、英雄主义向交互共生、促进聚合、舆论引导过渡。以阿里巴巴为例，阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一方面是马云自己培养的合伙人，还有一方面是空降的技术人才。在互联网时代不一定要控股，只要你通过知识、能力，通过人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。领导者的角色从逐步从传统的命令者走向合伙人。 二、互联网时代催生组织变革 在用户至上的网络经济环境下，最接近用户的员工应该成为企业最大的权威。在强调客户体验的环境下，最接近用户的人最具发言权。互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为产品的推动者，变成产品设计研发人才。与之对应的，就是员工与消费者一体化、生产商参与供应商交易合作化、员工、消费者、供应商共同参与产品设计式的互联、互通的网状生产方式。 这种新型网状生产方式的形成使得客户的地位由价值链的末端接受者转变为产业变革的主导者，生产商、服务商、品牌商围绕客户这个中心形成了开放式生产结构。由此，组织边界被打破，组织之间的分工变得越来越模糊，价值创造活动不断外部化，各个参与方互联、互通，一张以客户价值为中心的巨型价值网应运而生，组织由以前的串联结构变为并联结构。 小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人-部门领导-员工，一竿到底的执行。避免团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。海尔强调管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端（就是员工）强调个性化、创客化。他们推行倒逼理论与去中心化领导：让消费者去成为信号弹，让消费者倒逼员工提升素质、开发市场，让员工做CEO做的事情。每个人都是中心，人人都是CEO，管理者成为资源的提供者，人人都成为自主经营体。华为的任正非提出：要简化组织管理，让组织更轻更灵活，五年以内逐步实现让前方来呼唤炮火;要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，进行功能整合，以便于快速响应前方的呼唤。华为通过班长的战争，将从中央集权变成小单位作战，通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。 组织扁平化和管理简化显然已经是这个时代的大势所趋。不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。 三、互联网时代呼唤人力资 源管理新策略 企业人力资源管理需要在管理思维、激励方式、管理方式等几个方面实现突破，最终实现员工的自我管理、自我驱动、自主创新，实现员工利益和企业利益的趋同。 （一）建立以大数据为手段的人才管理 以往的人力资源管理在一定程度上来说是一种基于直觉的管理，除了薪酬计算意外，包括招聘、培训等大多模块的人力资源工作多属于非程序化基于经验的决策范畴。互联网时代使人与人互动交流的行为数据化成为了现实，人力资源管理也应运用互联网思维，采集大数据来辅佐科学决策。通过对大数据的分析为人力资源管理提供了程序化决策的契机，利用大数据帮助人力资源管理者从小样本中推测未来趋势、预测员工薪酬期望值、为常规人力资源管理岗位体系设置、劳资冲突关系、招聘培训需求等管理内容提供科学依据。 （二）建立以提升员工价值为目标的人才体验 互联网时代下的企业的组织结构网络化经济效应不断加强。在网状式的组织结构中，最接近客户的人，最有可能实现整个产品和服务创新的附加值创造。人力资源管理应该放弃围绕核心人才开展资源分配工作的管理思路，这些方法没有按预期带来广泛的、系统的影响。如今人力资源管理不再只关注于个人激励，而应寻找能够驱动绩效的端到端流程，该流程始于目标设定和校准，包括对成果的问责，更加彻底和一致的反馈，终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。从而，打造企业与各类员工的互动渠道，使每个员工都能在企业价值网里找到激发点以便能够促使企业人力资源效应以几何倍数放大。为了达到这种效果，人力资源管理方法应该首先从控制手段转变为产品和服务，树立企业的员工就是产品和服务的设计和体验者的观念，使企业员工成为人力资源管理者真正意义上的客户。其次，人力资源管理者的日常工作应该致力于提升员工的价值体验，并以此为目标打造有助于提升员工价值体验的各类平台，让员工可以借助平台参与到人力资源管理策略的制定、人力资源产品的研发、设计和体验中去。 （三）建立以使命感为基础的人才激励机制 过去企业的激励机制建立在承诺契约的逻辑之上，其实质是企业与员工的约束与被约束关系，所以企业的薪酬福利等一系列政策都基于奖惩的逻辑之上。但是，互联网时代的人力资源管理需要建立以信任为前提的，基于使命感、事业感的激励机制，在此目标之下，人力资源管理者应该将员工激励工作重点放在拓展员工事业，激发员工的责任心、主动性和创造性上，着重构建可以让员工自己产生目标的企业平台，进而促使员工运用自我驱动的方式完成自己设立的、符合企业发展的目标。 （1）创建开放自由的创新环境。关注员工价值，关注员工的发展需求和情感需求，降低核心员工流失率。以前的人力资源管理中更重视绩效管理，而忽略了更为重要的激励。倡导引导员工结合公司和个人的需求主动学习，给员工更大的自主选择权，同时，提供奖学金和助学金的激励方式，让员工感受到拥有更加自由、开放、轻松的学习环境。 （2）注重个性化，情感指向的激励设计。增强体验与费用支出并不一定成正比，根据不同员工的诉求，用同样多的费用可以取得更佳的人才体验。在移动互联网时代，我们应该抛弃唯利是图的想法，抛弃只看投入产出比的狭隘思想，特别是在吸引和激励优秀人才方面，在员工和候选人的感情银行里预存入更多的资金，以期日后或有双倍的回报。 （3）建立公正透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。 （4）文化和价值观管理。能力和价值观不同，为了共同的理想和目标追求，聚在一起，把这个事情做了起来，靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。互联网时代的人才本身就具有很强的自我驱动力和自我管理能力，企业与员工的关系成为了具有统一向心力的凝聚关系，靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，是互联网时代人力资源管理的核心。 四、人力资源管理新策略的企业实践 我目前所在的东方有线网络有限公司，是传统的广电运营商。公司组织机构设置繁复，层级较多。在互联网时代，面对电信运营商、OTT企业的强势出击，公司要长期发展，就不得不加入到严酷的市场化竞争中去。作为公司业务合作伙伴，我从人力资源管理者的角度，融合互联网思维，在公司内推进了若干管理实践项目，通过动态调整，为企业经营做好充分准备，为公司的创新发展提供更多的人才储备，确保公司战略目标的实现。 （一）组织机构变革 互联网时代下，以往的直线营销，企业营销成本大幅提升，但营销效果却大不如前。在这种环境下，网格化营销应运而生，其本质是根据细分市场，明确对应的营销资源和目标，深耕细作，积小胜为大胜。随着公司的业务模式、营销策略的改变，原本过多的业务管理部门设置，不利于职能的归拢，多线管理容易造成职责推诿，且跨部门沟通成本较高。 本着整合公司内部资源，提高运营效率，促进业务发展为目标，对公司组织架构及业务部门职能进行大规模调整。整合原市场部、大众业务部及客户服务部数据管理相关职能，组建市场营销部。属地分公司作为销售落地的重要战场：部门精简，业务和管理重心均全面下沉，贴近市场、贴近客户，及时把一线营销和竞争情况反馈给公司。基于此，分公司组织架构也做了相应的调整。将原先下属5个二级部门职能规整后设综合业务部、网络运行部和办公室3个二级部门，同时，将各属地划分成39个区域，配备区域经理，实现属地安装维销一体化。 （二）优化营销激励体系 在完成营销系的组织结构调整后，建立起相配适的激励体系，以最大程度地激活其组织动能。主要包含以下三个方面：（1）产品层面：注重高ARPU值产品和融合性产品;（2）人员层面：将奖励资源尽可能往销售前 本文由提供， 网专业代写教育教学论文和以及发表论文服务，欢迎光临.com端倾斜;同时，拉大人员之间的激励级差;（3）奖励层面：以做增量为主;同时，盘活绩效奖励存量，并尽可能地发挥奖励效益。绩效激励实施以来，员工积极性有了明显提 高，自有渠道收入占比显著提升。 （三）推进创新激励机制 我在提升传统激励效果的基础上，也不断鼓励创新融合的激励机制。比如推进项目小组的利润分享。公司营销队伍需要建议通过建立新产品开发利润共享，以项目小组为单位，按研发产品的市场反馈与销售成果，进行利润分配，一方面有利于促进技术与业务的融合，另