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研发人员交叉型职业通道、绩效考核与薪酬体系的整合模型研究 摘要：面对日益激烈的市场竞争，为获得竞争优势，创新在企业中发挥的作用越来越明显，研发人员作为创新主体应受更多的关注和研究。文章结合现有职业通道、绩效考核、薪酬体系理论和研究，以科研A单位的纯研发部门为例，制定适合研发人员的职业通道与薪酬体系整合模型，并将绩效考核嵌入到模型中，充分实现人才开发和管理的激励作用。为类似单位的职业通道、绩效考核和薪酬体系的设计提供借鉴。 关键词：职业通道；绩效考核；薪酬体系；研发人员；整合模型 一、 引言 习近平总书记在参加十二届全国人大四次会议上海代表团的审议中指出：“人是科技创新最关键的因素。创新的事业呼唤创新的人才。我国要在科技创新方面走在世界前列，必须在创新实践中发现人才、在创新活动中培育人才、在创新事业中凝聚人才”。由此可见，创新人才尤其是高科技企业中的科研人员，在创新驱动发展战略上起到了至关重要的作用。因此，企业如何激励研发人员，充分调动其积极性、主动性和创造性，使研发人员表现出更多的创新行为，取得更高水平的创新绩效，是现代企业面临的重要课题。 研发人员属于知识型员工。游丹对科研院所研发人员的研究表明：研发人员具有较强的专业知识和较高的个人素质，有着坚强的意志和较强的学术钻研精神；研发人员具有独特的价值观，对实现自我价值的要求较高，不仅关注工资待遇，而且还更加关注自身发展前途；研发人员有着强烈的个性，为对知识的探索和真理的追求往往会表现出蔑视任何权威的行为；最后，研发人员也具有流动意愿大、流动形式多样的特点。 人力资源管理是激励、开发和服务员工的重要管理手段。人力资源管理包括招聘、培训、绩效、薪酬等多种职能，但绩效考核、薪酬水平以及员工对自身发展的预期对员工的激励管理最为直接。综上，在企业人力资源管理上要设计出符合科研人员特征的职业生涯通道、绩效考核方法和薪酬制度设计，其对有效管理使用和开发科研人员的才能和潜力具有重要意义。本研究以某科研A单位的一个纯科研部门为例，提出交叉型职业通道、绩效考核和薪酬设计的整合模型，以此制定具有外部竞争和内部公平的薪酬分配体系，实现科研人员在职业生涯过程中能上能下，能进能出的目的，充分发挥人力资源管理的激励作用。 二、 职业通道设计 企业内部职业通道的设计为科研人员提供了明确的职业成长路径，其不仅让科研人员认识到通过自己的努力能够到达怎样的职位层次获得多少的薪酬待遇，也让科研人员深知自己能够在某个职位层级上所具备的能力要求，为其能力提升提供了明确的指导。其还能够指引科研人员为企业发展战略服务，通过研发人员自身能力的提高，不断在研发岗位上进行创新，提升企业的竞争力。杨光认为研发人员的“H”型职业生涯通道具有较强的激励作用，能更好地满足研发人员的职业发展需要。企业内部职业发展通道的设计应设置多条职业发展序列并合理地搭建职业发展梯次，才能为科研人员提供广阔的职业发展平台。 综合科研人员特征，结合现有职业通道原型，本研究提出研发人员交叉型的职业通道模型（见图1）。由图1可知，该部门职业通道分为管理通道和专业技术通道两类即专业技术通道和管理通道。专业技术通道共分为六级：助理设计师、设计师、主管设计师、主任设计师、高级设计师、资深设计师。管理通道分为三级：项目组长、研发部副部长、研发部部长。每一岗位层级均对应一定的任职条件（因本文研究重点不是岗位任职条件，所以对岗位任职条件不做详细陈述），且两类发展通道的各层级员工数量均应符合“金字塔模式”，各企业单位可根据员工数量通过等差数列或其他方式?算，确定各层级的人数比例，确保层级越高，人员越少。 根据员工能力、业绩、性格特点以及职业追求等条件，结合职业层级人员比例，重点业务发展方向、职工年龄等限制，两条职业路径在一定程度上可以互通。互通规则具体如下：项目组长可以由主任设计师担任，也可由高级设计师担任；研发部副部长可由主任设计师、高级设计师、资深设计师担任；研发部部长可从资深设计师或高级设计师中选任。主任设计师可由项目组长和研发部副部长担任，高级设计师可由项目组长、研发部副部长或研发部部长担任。资深设计师可由研发部副部长或部长担任。 交叉型职业通道的互通意义在于为不同性格、年龄、职业追求等特征员工提供职业平台（一种晋升或退出机制）。比如，研发部部长年龄在达到55岁左右时，其本人有时不愿意担任部长职位，更倾向于单纯地做些技术研发工作，退出面对激烈的市场竞争环境，重新回归清静的研发环境。这时，可根据研发部长的实际能力以及技术岗位任职条件有选择性的聘任在高级设计师或资深设计师岗位上。这不仅满足了年长部长的职业需要而且还给年轻人提供了晋升的机会。在研发部长岗位空缺需要补充人员时，并不是说研发部副部长就一定能够晋升为部长，副部长将面临来自高级设计师和资深设计师的竞争。这种现象在日常工作中就会给予副部长更多工作压力，使副部长更多的为管理工作做贡献，提升员工满意度，充分实现了人力资源管理的激励作用。 三、 绩效考核设计 绩效考核不仅是为了评估研发人员工作的好坏，更要的是识别研发人员的弱点，为管理者提供机会与其讨论需要改进的地方并进行指导，制定培训方案，为岗位调整和薪酬调整提供依据。大量的研究表明绩效评价对个体行为有显著影响，比如李海等认为绩效评价对组织公民行为有显著的正向影响作用，本研究依据现有理论并结合A单位实际制定出包括态度、能力和业绩三维度的绩效考核指标体系（见表1）。 从考核指标的分值分配中可以看出，A单位研发部门非常重视业绩的完成，其中工作完成率最为重要，其次是创新成果和周边绩效。根据以往研究发现研发部门知识共享有助于促进创新，周边绩效的指标内涵就是知识共享氛围的建设和参与，因此可以看出A单位表现出了对创新行为和成果的重视。除此之外，从能力维度也可看出，A单位很重视创新能力，其分值仅次于工作目标完成率。A单位很重视研发人员的沟通协调能力，认为研发人员只有在准确表达自己的想法且能准确理解领导的意图时才能更好的围绕部门或单位的发展目标、战略开展工作，才能将自己的努力成为企业发展动力的合力。 Meyer， H.H.，Kay， E.，French，J.R.P.Split Roles in Performance Appraisal李海，张勉，杨百寅.绩效评价对组织公民行为的影响：组织承诺的中介作用J.管理工程学报，2010，24（1）：146-151，145. 张月玲.宽带薪酬制度设计及其应用J.现代财经，2006，26（7）：40-43. James K.PieAmerican Chemical Society，1998，28（2）：6-11. 张利飞，曾德明，张运生.高新技术企业研发团队治理及其实证研究J.科学管理研究，2004，22（4）：45-48. Vuori V.，Okkonen J. Knowledge Sharing Motivational Factors of Using an Intra-organizational Social Media Platform 曹勇，向阳.企业知识治理，知识共享与员工创新行为：社会资本的中介作用与吸收能力的调节效应J.科研管理，2014，32（1）：92-102. 基金项目：中国人民大学国发院课题项目“一带一路战略下中国企业人力资源管理国际化变革研究”（项目号：297516706121）。 作者简介：林新奇（1962-），男，汉族，福建省莆田市人，中?人民大学劳动人事学院教授、博士生导师，国家发展与战略研究院研究员，研究方向为战略管理、人力资源开发与管理；丁贺（1989-