集团企业全面预算管理中存在的问题及对策浅析.docx

集团企业全面预算管理中存在的问题及对策浅析 中图分类号：F812 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）08-000-02下载 摘 要 本文剖析了集团企业推行全面预算管理易发生的问题，提出适宜的解决方案，对全面预算管理与企业战略的有效衔接，对企业资源的高效利用，以及提升企业的核心竞争力有着重要的指导意义。 关键词 集团企业 全面预算 存在问题 对策 全面预算管理作为现代企业必备的一种先进管理工具，特别是之于集团型企业，有着极为重要的现实意义。集团型企业在全面预算管理过程中，由于受到管理层级的复杂性、编制要求的专业性、以及过程控制和考核的适用性等因素影响，易导致预算执行产生偏差，严重的甚至攸关企业的生死存亡。本文试从集团型企业在全面预算管理中易面临的问题入手，分析其症结所在，提出相应的解决方案。 一、集团企业全面预算管理存在的问题 （一）全面预算目标不以战略规划为导向 巴菲特认为，没有战略的企业往往因短视而短命。战略预算被称为管理界的工业革命。而目前集团企业的现状恰恰是缺少战略预算管理，有些企业没有五年或十年的战略规划，即便有也常是束之高阁，没有相应的预算与之有效衔接。一方面，全面预算失去了战略规划的指引，变质成经营者的短期行为。另一方面，没有全面预算的有效支撑，企业战略无法落地，企业价值也难以提升。 （二）全面预算缺乏组织基础，没有全员参与 全面预算是一种企业全过程、全方位以及全员参与的预算管理模式，只有全员参与才能保障实施的高效性。目前，不少集团企业全面预算的编制由财务部全权负责，普遍存在“三无”现象无独立的全面预算管理组织，无最高决策机构如董事会的领导，无生产、经营、销售等业务部门的参与，全面预算失去了应有的权威性和导向性，沦为财务部闭门造车后的数字游戏。 （三）全面预算编制的基础信息不对称，指标分配不合理 集团企业编制全面预算时，常会以各子公司的历史业绩，作为制定其下一年度预算指标的主要依据。但因编制主体、业务职能等的不同，各子公司与集团层面所获取的基础信息不对称，这样就易产生鞭打快牛罚勤利懒的问题，常会出现上年度预算完成较好的子公司背负更高的预算指标，而业绩差强人意成本开支高的子公司则被要求维持现状，这样势必导致企业资源的不合理分配和低效使用，也会挫伤子公司负责人的工作积极性。 （四）全面预算信息系统支持不力，事前控制欠缺 集团企业具有分布地域广、涉猎行业众、孙子公司众多的特点，全面预算编制的难度也非一般企业可比，因而多数集团企业引入了全面预算信息系统。但由于全面预算是一项企业全员参与的工作，上至决策层下至一线员工均需登录系统，常会导致信息系统运行迟缓，数据安全性也因非财务操作人员众多而受到威胁。不少企业的信息系统与业务系统无法实现对接，预算编制工作量因数据的重复录入而成倍增长。信息系统的事前控制功能，也因实施难度大而被多数企业弃用，预算控制主要依靠财务指标的波动警示，最终成了亡羊补牢式的秋后算账，丧失了事前控制的主动权。 （五）集团全面预算未能有效整合资源，预算不修正 全面预算是对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流等进行合理配置高效整合的过程。但是，集团企业机构臃肿资源低效运行似乎已成常态。这其中，松散的资金管理更成为集团企业全面预算管理的硬伤之一，各子公司独自为政资金此增彼减，却因没有管理集团资金池的组织主体而无法统筹使用，筹资成本也因此无谓增加。另一方面，集团企业常会忽视合并预算的编制工作，导致无法准确掌控集团整体的财务状况、经营成果和现金流量。加之，宏观经济环境变幻莫测，预算编制前提也将随之变化，但集团企业往往不进行预算的修正和调整，这既背离了预算的导向性目标，也影响了企业战略的有序推进。 （六）全面预算绩效考评体系不完善 预算绩效管理是全面预算管理的重要组成部分，是企业预算得以顺利实施的有效保障。长期以来，企业绩效评价体系主要采用传统的财务评估方法，是一种以事后考评为主的静态管理模式，过度侧重财务指标的考评，而忽视企业的外部市场分析，忽视企业战略的过程评价，这将削弱企业创造长期财富的能力。 二、集团企业全面预算管理问题的对策 （一）全面预算应坚持以战略预算为导向 “做对的事情”永远比“把事情做对”更重要，战略是企业前进的导航，是设立远景目标并对如何实现目标而进行的长期的总体规划。集团企业应设立战略规划的专职机构，结合宏观经济环境，参照下属子公司的实地调研状况，编制集团未来三年、五年或十年的发展战略。全面预算应以战略目标为导向，制订和实施企业年度预算目标和控制标准，全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的量化过程。全面预算与企业战略的关系如同水与舟一般，“水能载舟，亦能覆舟”，两者相辅相成缺一不可。 （二）健全全面预算管理的组织体系，确立全面预算管理的核心地位 集团企业全面预算管理的组织体系是一个由预算决策机构、组织机构、编制执行机构等构成的管理网络。预算管理委员会是最高决策机构，以预算会议的形式审议各级公司的预算草案，主任由董事长兼任。集团及各级公司的财务部是组织机构，负责平衡、调整及汇总各级公司预算草案，报预算管理委员会审核，主任由集团财务总监兼任。各级公司是编制和执行机构，将集团预算目标与本公司实际情况相结合，由各部门分别制定预算计划，编写预算编制说明书，主任由公司负责人兼任。健全全面预算管理的组织体系，确立全面预算在企业内的核心地位，倡导全员参与的管理理念，促进集团与子公司间、子公司各部门间的沟通与协作，才能保证全面预算的顺利推行。 （三）实施有效的预算执行和控制机制，完善预算绩效考评体系 全面预算由股东大会审核通过后，成为约束企业在一定期间内所进行的经营活动的行为准则，在企业内部具有法律效力。在预算的执行过程中，还要特别关注刚性和柔性的合理结合，当影响预算完成的主要边界条件发生重大变化时，应按规定程序进行预算调整,管理例外事项，保证调整方案的最优化。同时，建立弹性预算机制，预留弹性空间，减少预算执行者因不确定事件而承担风险的责任，避免产生不必要的预算松弛。 集团企业利用信息系统开展全面预算管理时，应本着因地制宜的原则，将信息系统与企业的业务流程相契合，以经营和资本预算为基础，以现金流预算为核心，开展预算的过程控制。设立负责集团资金集中管理的财务公司或结算中心，与金融机构协作，最大限度地发挥资金的集团管理优势。建立有效的预警机制，通过该信息系统的触发提示，将非正常业务活动和风险遏制在萌芽状态，减少经营损失。 全面预算管理应坚持“事前控制、事中监管、事后考评”的原则，完善预算绩效考评体系，将财务指标与非财务指标相结合，将绩效考评与奖惩机制相结合，充分发挥其激励和约束作用。同时，通过集团内部审计对预算全过程进行监控，强化事前预防和事中监管，并为事后考评提供保障。 三、综述 集团企业全面预算管理通过全员参与、全过程监控、全方位评价，逐步完善成为一种高效的管控体系，通过对战略指标的层层分解和考核，明确了集团管