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既要学习华为的“大智慧”，更要学习华为的“小聪明”【编者按】本文是深圳市分公司开展的“我们如何学习华为”征文活动中的一篇稿件，作者为深圳市办公室周炯。文章所述主角是当前正深陷“辞工门”漩涡的华为公司。翻开华为的成长史，1988年成立于深圳，2006年其移动软交换出货量居全球第一，俨然成为全球移动软交换市场的领导者。抛开“辞工门”等事件，同样作为一家服务型公司（有所不同的是，华为是一家技术服务型公司），华为的发展值得我们关注、学习。本文作者从企业文化、营销、服务、管理等多个角度对华为进行了观察，体会深刻，并结合公司实际提出了相关建议。最近，在分公司学习华为的热潮中，我认真看了几本有关华为的书籍和相关报道，对华为成功的秘诀、独特的管理方式,并结合分公司的实际进行了浅薄思考。通过学习和思考,我认为华为的“大智慧”和“小聪明”很值得借鉴。现将本次学习体会写出来，与大家交流。“大智慧”:通过激发员工挑战自我来成就华为，实现员工与公司共同成长从理论上或者宏观层面看，华为是个智者，它的“大智慧”体现为：通过激发员工挑战自我来成就华为，实现员工与公司共同成长。我们都知道，企业管理是一项十分复杂而且艺术性很强的工作，有人把企业管理者形象地比喻为船长、指挥家，也有人把它抽象地比喻为思想家、战略家。其实，细想以下，管理的本质就是一种协调，要不断协调长期利益与短期利益之间的矛盾、整体利益与局部利益之间的矛盾、继承与创新之间的矛盾，其中，最核心的是要协调个人目标与组织目标之间的矛盾。管理的高明之处就在于如何在这些矛盾中求得平衡，在平衡中不断打破旧的平衡，以寻求高度更高、难度更大的平衡，最终实现员工与公司的共同成长。这也许就是管理的艺术和魅力所在。为了有效地协调和处理以上这些矛盾，华为以智者的眼光从创立之初就给予了充分考虑，从物质和精神两个方面给予保障。在华为看来，人工不仅是成本，而且是“资本”或者“智本”，运作得当的话，不仅不是企业的包袱，而企业利润的源泉。华为的内部股权和高分红制度培养了员工对公司归属感和主人翁的责任感，因而鞭策和激励员工为公司的生存和发展而拼命工作；高薪激发了员工的工作积极性和创造性。华为用公司的信誉来换取员工的忠诚，同时华为老板的人格魅力和诚信品德，让员工对公司的未来充满信心。很少有公司把“公平”当作自己的企业文化，而华为却建立了“不让雷锋吃亏”的公平、合理的机制评价体系与分配体系。以上这些看似简单的智者思想却使华为员工在奉献时，不用瞻前顾后，因为华为的实践告诉员工，只要付出就一定会有回报。在一定程度上，尽管有人认为，“大智慧”是一种坐而论道，只能提供一种思想或方向，但是我们都明白，要实现“大智慧”，还需要靠许许多多“小聪明”。因此，我认为，我们学习华为，既要学习它的“大智慧”，更要学习它的“小聪明”。本文结合分公司的经营管理，着重谈谈我们如何学习华为的“小聪明”。“小聪明”之一:转变营销理念，为客户提供解决方案帮助客户解决问题、提升竞争力与盈利能力是华为的生存法则。我们很多人用“神州行”打手机，但可能不知道这套系统是华为开发的。十年前，中国移动除了服务于高端客户外，还急需一个针对低端客户的GSM手机预付费系统。华为根据中国移动的需求，较好地提供的整套解决方案，不仅帮助中国移动发展了2亿多用户，使中国移动在与中国联通的竞争中拥有巨大的优势，还取得了几百亿的经济效益，而且同时华为自己也获得高额的市场回报。随后，这套解决方案又卖到泰国，帮助AIS成为泰国最大的移动的运营商。谈起为客户提供解决方案这个理念，IBM早于华为，在1992年IBM就看到了客户对单一产品需求向整体解决方案求需求的重大变化。当时，执掌IBM的总裁郭士纳先生认为，“客户需要的将是，能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的解决方案，以及能将技术整合到一个企业流程中的公司”（谁说大象不能跳舞？P126郭士纳著）。在随后郭士纳执掌IBM的9年中，他所冒的最大风险和下的最大赌注，就是把IBM由一个计算机生产商转变成为一个服务型公司，向客户提供整体解决方案。2004年，IBM把手提电脑业务卖给联想公司，也是在这个背景下进行的。近期，细心的人从IBM在中央电视台的广告中能看出，IBM所宣传的主题还是为客户提供整体解决方案。新的营销和服务模式往往被具有远见卓识、先知先觉的公司最先发现。IBM现在是华为的咨询顾问，所以也难怪华为较早重视为客户提供解决方案这种营销模式和服务理念的转变。由此，我们自然联想到当前保险的营销和服务模式。自上世纪80年代，友邦保险把代理人销售方式带入中国以来，现在保险销售主要靠的还是人海战术和关系营销，注重的是单一保单销售，忽视却是客户对风险的综合管理需求。当前，银行推出的理财顾问，就是帮助客户按照自己的财产状况，提供较为切合实际的理财建议或方案。这也是我们保险行业应该学习的。我们应该改变营销和服务观念，由原来的单一服务转向为客户提供综合服务，由原来卖保单转向卖解决方案。所以，我们在向华为学习的第一“小聪明”就是，要学会为客户提供解决方案，向客户提供一揽子保险服务，全面满足客户风险综合管理的需求。为客户提供解决方案是一个系统的工程，不仅仅是营销和服务意识的转变，更重要的是要有协调有序的管理体系作支撑。IBM和华为之所以能够按照客户的需求，迅速调动公司内部各种力量，集中精力满足客户的多种需求，关键靠的是内部的强大管理系统。在组织结构上，华为采用的是矩阵型组织结构，即把客户线和产品线有机地紧密结合在一起，既相互独立又相互配合，使得“营”与“销”相互呼应、相互推动。在决策上，华为采用扁平化的决策机制，确保了市场一线的充分授权和资源保障，进而确保华为在每次商战中能够因地制宜和快速反映，提高了在各个战场取胜的概率。在流程上，华为靠的是IBM公司为其设计的IPD(IntegratedProductDevelopment整合产品研发管理流程，是保障技术优势的核心流程)，以及ISC(IntegratedSupplyChain整合供应链管理流程，是决定竞争力的关键流程)。其中，ISC流程不仅把华为各部门之间的配合管理到了极致，而且还把供应链上公司以外的环节，当成华为的一个有机整体，使外协人员变成华为团队的一个有机组成部分，使华为成为一台由“狼群”组成的高效运转的“战争机器”，效率之高、配合之好，其他对手很难超越。华为在相互配合方面的效率之高，从签合同到实际供货只要4天的时间，确实令客户惊叹，令对手心寒。此外，“铁打的营盘，流水的兵”，这两个流程确保了华为实施流程化管理，是华为主流程国际化的标志，是华为整体竞争力的源泉，也是华为走向全面国际化的体制保障。因此，我们学习华为，首先要学习华为明确将技术导向转为客户需求导向战略，通过对投保人的风险管理需求，进行综合分析，提出整体解决方案。其次，要推进基于客户导向的组织、流程和文化等方面的建设，这可能是我们当前面临的最大挑战。一是建立基于客户需求导向的组织结构。华为设有战略与客户常务委员会，提供决策并帮助经营管理团队确保满足客户需求。因此，建议在我们组织结构中，建立战略与营销体系，专注于客户需求的理解和分析，并基于客户需求确定保险产品的开发；建立各产品线、各经营单位建立营销组织，贴近客户，倾听客户需求，确保客户需求快速地反馈到分公司。二是建立基于客户需求导向的业务管理流程。我们人保所提出的“以市场为导向、以客户为中心”的经营理念十分先进，然而，在现实工作中，我们是否存在扭曲这种经营理念的情况？我们制定业务政策和管理流程时是否充分考虑市场和客户两个重要因素？是否存在“以部门利益为导向、以部门管理为中心”的情况？这是很值得深思的事情。因此，建议整合业务流程，突出方便客户、为了客户的精神，打破部门之分和利益之争，调动分公司内部各种力量积极为客户提供整体解决方案。三是建立基于客户需求导向的高绩效的企业文化。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来，华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。通过核心价值观的培养，华为使客户需求导向战略能够层层分解并融入到所有员工每项工作中。因此，我们要学习华为，把文化建设与制度建设密切结合，通过不断强化“为客户服务是公司生存的唯一理由”，提升员工的客户服务意识，并使之深入人心；通过强化以责任结果为导向的价值体系和激励机制，使得所有的目标都以客户需求为导向；通过强化团队服务意识和服务能力，用优质服务去争取客户的信任。“小聪明”之二：加强精细化管理，切实降低经营成本在降低成本方面，华为不仅有很多规章制度约束员工去节约，而且还有很多策略和措施确保实现结构性地降低成本，很值得我们学习。一是学习华为业务外包的做法。1998年，华为把食堂、保安、保洁、医院、小卖部、印刷等后勤部门外包出去。2000年，华为把制造、组装、包装、发货和物流等非核心业务“砍掉”，仅保留两项核心业务：一个是市场，另一个是研发。当前，外包业务已成为大公司降低成本的流行做法。我们分公司对车险理赔查勘实行了将近7年的外包，但成效如何，大家有目共睹。因此，建议我们要学习华为对业务外包的一些做法，一是要客观分析理赔查勘是否是我们的核心业务，因为外包只能把非主流业务包出去，否则将会影响分公司的核心竞争力；二是要深入分析外包是否真的有助于降低公司的经营成本，弄清楚是外包方式出了问题，还是外包管理上存在漏洞；三是要分析外包是否能纳入分公司的管理平台，是否对提高分公司客户服务质量有好处；四是要分析分公司是否有能力对外包公估公司进行有效监督，因为外包存在二次“委托代理”监督难度加大的问题。二是要学习华为公私分明的做法。华为员工收入很高，但绝对不能占公司的便宜。员工每月主动把电话帐单中的私人电话划出来，从工资中扣除电话费。华为的员工（包括老板）在内没有人用公司的车办私事，相反，华为的主管们往往开着私家车去开会或者公关，而且没有车补。相比之下，国有性质的企业就宽松多了。因此，建议在全国开展“节能减排，全民行动”的大背景下，一方面从每个细节做好节约一度电、一滴水、一张纸，另一方面提倡公私分明，以便提高大家的节俭意识和培养节约行为。三是要学习华为“小建议，大鼓励；大建议，不鼓励”的做法。华为的“合理化建议运动”开展了多年，以降低成本和提高质量为目标的全面质量管理小组（TQC）活跃在公司的各个部门。华为的做法与别的公司不一样的是，没有把这项工作搞成轰轰烈烈却不讲究实效的形式主义，而是提出了“小建议，大鼓励；大建议，不鼓励”的原则，引导公司各个环节把工作做细做实。华为对小建议和小改进设立的奖项非常多，同时突出对团队的奖励，以鼓励团队和组织气氛建设为主，奖金主要用于组织部门活动。奖项评选向优秀思想导师、优秀新员工和跨部门支持团队倾斜。这样，点点滴滴的小改进却构成了华为巨大的成本优势。建议分公司一年一度的“我为公司献一策”活动，是否能缩短评比时限，改为一个月或一季度评比一次，同时建议建立部门的评比和奖励的制度，以便鼓励大家关注本岗位上的小问题，鼓励大家及时提出和改进。“小聪明”之三：以客户为中心，切实提高服务质量华为老板非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”任总的话十分直白，但却讲出了我们为什么要服务好客户的真谛。此外，华为非常重视客户接待工作，因为在华为看来，客户接待工作不是简单的宴请和旅游，而是经过精心策划的一次重要的营销和市场推广活动。为了达到营销的目的，华为不惜血本，甚至租用直升机和商务专机接待高级客人。华为的客户接待能力已成为公司竞争力的一部分。对于服务的重要性，我相信我们每一个人都十分清楚，但往往是说起来重要，做起来次要。我们可以扪心自问一下，分公司能有多少人清楚地知道我们有多少个客户，更不用说有关客