全员绩效考核论文

1 / 8 全员绩效考核论文 全员绩效考核论文 提高企业运行效率、增强企业竞争活力 ,长期以来一直是理论界所探索、实业界所追求的主流方向之一。自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来 ,众多学者和企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而 ,绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查告显示 ,在1044 家实施绩效考核的企业中 ,企业选择效果一般 ,选择非常好和很好的比例合计才 20%,选择考核效果非常好的企业只有 18 家 ,占 1 施工企业绩效考核工 作存在的问题 施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点 ,造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面 : (1)考核体系不够系统 ,缺乏统一性。由于多种考核体系共存 ,绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核 ,本应系统完整的考核体系 ,被肢解为条块分割的多个考核系统 ,带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异 ,影响了考核体系的权威性 ;其次 ,在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象 ,考核效率低下 ,再次由于同 一事件被多次考核 ,往往一次违规将导致员工多次被扣罚 ,严重影响了职工情绪。 2 / 8 (2)考核指标不够准确 ,缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态 ,通用性指标多 ,针对性指标少。其结果是 :一方面绩效目标经验化 ,目标的制定缺乏科学性 ,绩效考核目标轻易达成 ;另一方面直接导致考核失效 ,即在指标缺乏针对性的情况下 ,绩效考核流于形式 ,在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。 (3)考核方法不够灵活 ,缺乏及时性。在考核方法上比较单一 ,考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法 ,难以对员工的绩效进行全面的考察。此外 ,主管部门考核采取了定期开展的方式 ,一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为 ,另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理 ,导致考核失实。 (4)考核结果难以应用 ,缺乏激励性。很多施工企业费时费力开展了绩效考核工作 ,但由于考核方式方法不够科学合理 ,考核结果不能真实反映员工的绩效情况 ,考核结果难以应用 ,缺乏激励性。 2 施工企业全员绩效考核解决方案 效考核的原则 施工企业绩效考核的工作应体现 “ 全员、动态、价值贡献 ” 的原 则。 员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的二级单位、项目部以及机关各部门 ,涉及经营管理人员、3 / 8 专业技术人员以及技能操作人员 ,要基本做到横向到边、纵向到底 ,实现除企业总经理外的全员全覆盖。 态。对每一名员工来说 ,其考核指标是动态的 ,一旦岗位调整 ,其相应的考核指标也作调整 ;考核指标的利用是动态的 ,员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩 ;指标体系本身是动态的 ,岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。 值贡献。每个岗位的指 标设置应体现对企业价值贡献的理念 ,以价值贡献为核心设置相应的指标体系。 效考核的方式 根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法 : 实行以经营责任制为主要内容的绩效考核办法 ,侧重考核年度经营指标的完成情况。 实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法 ,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。 实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法 ,实行量化考核 ,侧重 考核实际工作量的完成情况。 三个群体的绩效考核各有侧重 ,形成完善的绩效考核体系。 4 / 8 效考核的主要做法 营责任制考核办法 :对经营管理人员采取“ 风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控 ” 的考核办法 ,基本形成责、权、利相结合 ,责任、风险、报酬相匹配的经营责任制。每年初由企业与各二级单位、项目部签订经营责任制协议书 ,明确各单位的经营管理指标 ,作为年终 (或项目周期结束 )考核的依据。考核主要依据各单位经营责任合同中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况 ,以及各项 管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。 经营责任制考核通常以二级单位或项目部为单位 ,下面以项目部为例 ,简要介绍其要点 : 项目经理部与公司签订经营责任协议 ,确定项目的目标成本和贡献额 ,代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制 ,并做好工程结算和任务承揽工作。 (1)项目经理部的指标和考核 经营指标 :项目贡献额、目标成本、结算效益。 管理指标 :主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。 项目经理部的考核分为经营指标考核和管理指标考核两个部分。 5 / 8 经营指标考核分别由公司财务部门、经营部门以及审计部门负责。 管理指标考核由企业考评委员会负责组织实施考核 ,项目部实行 “ 年预兑现、期中考核、期末总考核兑现 ”的制度。对项目部的考核采取分散与集中相结合的方式进行 ,相关部门在掌握有关统计数据、材料的基础上 ,以打分的形式完成。 (2)项目经理部班子成员的月预分配 项目经 理部班子成员的工资收入实行月预分配 ,每月只发基本岗位工资 ,约占本人年薪的 50%左右。 (3)项目经理部班子成员的年预兑现 项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩 ,结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时 ,不予兑现 ;当项目按时间进度完成目标贡献时 ,予以预兑现 ,预兑现约占本人年薪的 30%左右 (4)项目经理部班子成员的最终兑现 项目结束后 ,项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成 情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时 ,不予兑现 ;当项目完成或超额完成目标贡献时 ,予以兑现 ,兑现与项目的实际贡献挂钩 ,设定一定浮动区间 ,最终兑现约占本人年薪的 20%左6 / 8 右。 经营责任制考核要注重对 “ 一把手 ” 的考核。 “ 一把手 ” 是企业的灵魂、是部门的领头羊 ,很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效。在国有企业内部 ,长期以来存在绩效考核 “ 考民不考官 ” 的现象。采取将 “ 一把手 ” 的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆 可以对 “ 一把手 ” 形成有效的约束 ,有利于其创造性和积极性的发挥。 实践证明 ,经营责任制对促进项目部的管理工作行之有效 ,不但最大程度地挖掘了项目部作为工程管理主体的作用 ,而且针对经营指标和管理指标的双重考核 ,有效地弥补了考核过程中主观因素的偏差影响。 位责任制考核办法 :对专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法 ,侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是 : 公司组织人员对所有岗位进行梳理 ,编写统一、规范、详尽的岗位说明书 ,明确每个岗位的工作职责和工作标准 ,以此作为绩效考核的基础。 根 据岗位说明书 ,按照价值贡献原则 ,分别设置各岗位的共性指标和个性指标 ,建立考核指标体系。 每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效 (工作 )7 / 8 计划 ,每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。 根据 360 度考核原理 ,由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价 ,根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果 ,以此作为业绩奖金的发放依据。 岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系 必须执行统一标准 ,部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准 ,避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时 ,所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准 ,有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当 ,而且员工也会受到鼓舞 ,努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时 ,应尽量把指标进行定量化。 动定额考核办法 :对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法 ,实行量化考核 ,侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是 : 项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单 ,明确各班组当月施工任务 ,各班组据此组织施工。 每月底各班组对当月完成的工作量进行统计 ,经一定程序审核确认后报项目部。 8 / 8 项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日 ,并按企业规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资 ,实行量化考核 ,多劳多得。 3 绩效考核结果的应用 在施工企业绩效考核改革过程中 ,考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环 ,必须引起足 够的重视。首先 ,用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高 ,通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能