《薪酬设计与管理》doc版.doc

课程设计报告 课程名称 薪酬设计与管理课程设计 专 业： 班 级： 姓 名： 学 号： 指导教师： 成 绩： 2016 年 5 月 5 日 目录 1 1 企业简介企业简介1 1 1.1 A 公司人力资源状况 1 1.1.1 学历结构状态.1 1.1.2 职级结构状况.2 1.1.3 岗位结构分析.2 1.2 A 公司薪酬体系现状 3 1.2.1 A 公司薪酬的总体水平 .3 1.2.2 A 公司薪酬结构 .4 1.2.3 A 公司的福利 .5 2 2 A A 公司薪酬体系存在的问题公司薪酬体系存在的问题 6 6 2.1 薪酬结构不合理6 2.2 员工对薪酬满意度低，激励效果不足7 2.3 员工晋升通道狭窄7 2.4 企业忽视对非经济性报酬的运用7 2.5 存在落后的薪酬观念7 3 3 A A 公司薪酬体系改进设计公司薪酬体系改进设计 8 8 3.1 A 公司薪酬体系设计原则 8 3.1.1 战略导向原则.8 3.1.2 公平性原则.8 3.1.3 竞争性原则.8 3.1.4 激励性原则.8 3.2 按岗位的 A 公司薪酬体系设计9 3.2.1 A 公司薪酬结构的设计 .9 3.2.2 A 公司薪酬水平的设计 10 3.2.3 A 公司岗位工作的设计 11 3.2.4 A 公司职级工资的设计 13 4 4 课程设计体会课程设计体会1414 参考文献参考文献1616 第 0 页 A 公司薪酬体系研究 1 1 企业简介企业简介 1.11.1 A A 公司人力资源状况公司人力资源状况 A 公司是集煤炭、化工、煤制油、页岩油、天然气生产、销售、输送于一 体的国有大型煤炭化工企业，现有职工 10287 人，注册资本 17. 3 亿元，资产 总额 32. 6 亿元。A 公司下设 A 矿业有限公司、A 煤化工有限公司、A 实业有限 公司、A 煤制油有限公司、A 输气有限公司、A 液化石油气有限公司。 A 矿业有限公司，在岗职工 4692 人；A 实业有限公司，下设建安、物流、 物业、农工商等四个分公司和一所职工医院，现有职工 2100 余人。主要承担建 筑安装、生产生活运输、供水、供热、供电、燃气供应、印刷、生产生活区绿 化、达连河及周边地区人口疾病预防、医疗服务等业务；A 煤制油有限公司， 占地面积 80000 平方米，现有职工 286 人；A 液化石油气有限公司，占地面积 9. 4 万平方米。公司现有职工 102 人，固定资产总值 5001 万元。公司主营液化石 油气、丙醇烧，储存发运甲醇。 1.1.11.1.1 学历结构状态学历结构状态 通过对 A 公司的调研得出公司员工的学历状况，如图 1.1 所示，在 A 公司 中，本科学历的员工人数占总人数的 47%，几乎是公司总数的一半，仅次于本 科学历的为大专学历，占总人数的 41%，相比之下，研究生学历的员工人数就 非常少了，仅占了总人数的 3%，中专以下的学历为 9%。从中可以看出，在 A 公 司的员工学历结构中，主要是本科学历和大专学历，可以说 A 公司的员工学历 层次还是比较低的。而且，这其中在公司领导中，本科学历占领导层总人数的 87%，在财务部，大专学历的员工的比例也非常大，占财务部总员工总数的 73%，这样的比例可以得出公司在员工学历的提高上还要做很多工作，整个公司 的学历水平有待于提高，首先公司应对员工的学历要求有所提高，增加本科及 本科以上学历的人员，或者对员工提供机会进行继续深造；其次，鉴于公司的 生产结构，公司对专业化的技术人员的需求也在不断上升，缺少专业化的人才， 具有一定的工作经验的员工；在管理上，公司缺少的是高级的管理人才，高级 管理人才可以提高企业的管理水平，保障企业的各项活动的正常运转。 第 页 第 1 页 1.1.21.1.2 职级结构状况职级结构状况 职级工资制即职务级别工资制，是指主要由其职务和级别来确定工资的薪 酬制度。A 公司的层级分为 5 级，对应的岗位级别分为 17 岗，岗数越低，所对 应的职级越高。由于 6 个职务层次对 17 个级别还要进行再切分，每个职务层次 得到的工资级别是非常有限的。职级工资制是以职务工资和级别工资为主体内 容构制的，二者理应同时在职级工资制中发挥重要作用。但是在 A 公司中，二 者却是分割运行互不协调，职务工资的增加要远远快于级别工资的增加。这就 会使职级工资制偏离正常运行的轨道。表 1.1 为 A 公司职级结构对应的层级结 构。 表 1.1 A 公司职级结构对应的层级结构 层级分类职级名称岗位级别 总经理总经理1 岗 总助级办公室副总工、总助1 岗 经理级部门经理、部门主任、部门副经理、部门副主 任 2-7 岗 主管级部门主管8-11 岗 助理级部门助理12-16 岗 工勤类办事员、出纳、保管员、收发员、司机等17 岗 1.1.31.1.3 岗位结构分析岗位结构分析 A 公司设置，总经理、总工程师、副总经理（安全环保） 、副总经理（采购、 第 2 页 销售） 、副总经理（气化厂分公司） 、副总经理（煤矿子公司） 、副总经理（气化 厂分公司） 、总会计师对各个部门进行管理。具体组织结构图如 1.2 所示，岗位 的设置是要以事为中心的，不同的岗位具有不同的职责。岗位数量过多，工资 的档次多，操作起来非常困难。在公司里，会有这样的情况，个人报酬的多与 少，互相比较岗位，这样就会使员工只想着要升职，公司的“官本位”思想就 会增加，这对公司的发展是不利的。且公司的晋级增资机制不健全，使员工在 升职时不能得到相应工资的增加，这样也会打消员工的工作积极性和创造性。 因此，在设置公司的岗位结构时，要有适合的晋级增资机制做保障。 图 1.2 A 公司组织结构图 1.21.2 A A 公司薪酬体系现状公司薪酬体系现状 1.2.11.2.1 A A 公司薪酬的总体水平公司薪酬的总体水平 A 公司对薪酬进行统一管理，由人力资源部负责，统一制定 A 公司薪酬政 策：高管年薪制、岗位绩效工资和计件工资政策、标准，加班工资、特别津贴 核发范围与核发标准；每年初批复各下属企业工资决算与下年度工资预算，并 每月进行工资总额使用计划批准。部统一制定 A 的福利政策，统一规范各单位 社会统筹保险、企业年金补充保险、住房公积金、职工保健修养补贴标准、误 餐费、交通费与年节特别福利标准等福利性项目；各单位严格按照福利政策执 第 3 页 行。这些措施为 A 公司的薪酬的体系的建立打下了基础，但是公司的薪酬体系 仍然存在很多问题。主要表现在薪酬制度还只靠以往的传统的惯例来解决薪酬 问题，薪酬体系没有形成系统性；薪酬构成主要由岗位工资和绩效工资组成， 员工岗位薪酬占整个薪酬的很大比重，容易产生惯性和惰性，可变薪酬的比重 过小，无法激发员工的积极性和创造性，同时岗位工资所占比例过大造成只要 出勤在岗就能得到工资收入，打击了人员的工作积极性，造成消极怠工，人浮 于事的现象；这种工资结构无法体现员工知识和工作经验的差异，对优秀的员 工无法形成激励，员工对薪酬的满意度低，激励效果不足；公司的人才培养体 系不健全，员工晋升通道狭窄；在 A 公司薪酬方案中很难找到对员工的非经济 性报酬，员工缺乏精神激励。这些问题都会对 A 公司的发展产生影响，因此要 对 A 公司的薪酬体系进行设计，使其更符合公司发展的需要。 1.2.21.2.2 A A 公司薪酬结构公司薪酬结构 目前 A 公司员工薪酬结构由基本工资、月度奖金两大部分构成： a.基本工资 基本工资是根据员工所在职位、能力、价值核定的薪资，这是员工工作稳 定性的基础，是员工安全感的保证。同一职位，可以根据其能力进行工资分不 同等级。工资部分包括岗位工资和加班工资。岗位工资分为固定工资和绩效工 资。其中绩效工资是根据企业效益、部门绩效以及员工绩效发放的工资。基本 工资根据出勤情况每月固定发放。员工工资实行月制，工资计算时间从当月 1 日到日历最后一天。工资支付时间为每月 XX 日，以法定货币（人币）支付，若 遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。月工作日数按 21.5 天计。须 按日计算工资的，日固定工资额应以月基本工资额+ 21. 5 日为标准。小时工 资额以日工资额+8 小时为标准。工资计算精确到元，不足 1 元部分按四舍五入 处理。工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下，其中规定月工 作日数按 21. 5 天计算： 员工主动辞职的，当月工资按日工资发放。公司因工作原因辞退员工的 （非惩罚性，并不继续在 A 公司系统内就职的） ，除发放当月工作天数的日工资 外 即，如果月基本工资为 2000 元，而员工的实际工作天数是 20 天，则员工的实 际工资就为：2000X20/21. 5=1860 元。 ）公式（ 规定月工作日数 实际工资日数 月基本工资标准实发工资1-1 第 4 页 以本人当年月平均工资为标准，按本人在 A 公司服务年限，支付补偿工资。 服务年限每满一年支付其一个月工资。公司因员工个人原因辞退员工的（惩罚 性） ，除发放当月工作天数的日工资外，不再支付任何费用。对于缺勤者如病假 及非因工伤假、迟到/早退、事假等公司都会有明确的规定对员工工资进行相应 的扣除。此外，对于试用期的员工，公司对其薪酬的安排如下：员工正式入职 后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取试用期工资。对内部招聘 旳员工试用期 1 个月，试用期内只发放岗位基本工资，不享受月度奖金，试用 期满后可根据实际情况由人力资源部履行考核程序、决定是否按期转正，并履 行转正定岗定级手续。社会招聘员工入职后试用期为 3 个月。社会招聘人员试 用期工资由人力资源部与员工单独约定。 基本工资标准分为 5 档，具体标准见下表 1.2： 表 1.2 A 公司基本工资等级 基本工资等级12345 标准（人民币/元）20001800160014001200 对应岗位 专业副总工程师 总经理助理 经理副经理主管助理 b.月度奖金 员工基本工资和奖金根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。月度奖 金根据员工的工作业绩考核发放。奖金标准共分为 10 级，具体标准见下表 1.3： 表 1.3 A 公司奖金级别分类 奖金级别12345678910 奖金标准6000500048004000380021001800150012001000 月度奖金的发放：经理、副经理岗位的月度奖金按本岗位月度奖金标准额 度的 80%经考核后月度发放，其余 20%累积到年终，根据年终考核结果一次性发 放；主管及以下人员月度奖金按本岗位月度奖金标准额度的 100%经考核后月度 发放。 1.2.31.2.3 A A 公司的福利公司的福利 福利性薪酬包括：社会保险、带薪休假、补贴及其它福利。其中，社会保 险指公司为正式员工购买养老保险；带薪休假是根据公司考勤管理制度相关规 第 5 页 定执行；补贴为公司根据岗位工作需要为员工提供通讯补贴、交通补贴、用餐 补贴；其它福利包括公司为员工提供过节费、生日蛋糕、春游及商业保险等其 它福利。 通过调查可以看出：A 公司在福利这方面做得相对薄弱，公司内没有形成一个 系统性、竞争性的福利体系,因此造成员工满意度较低，而且公司还没有考虑到 高层次人员更高的心理需求。目前公司也在着手考虑制定部分福利制度，如住 房福利、餐饮福利、教育培训性福利、旅游性福利、金融性福利等政策，以期 最大程度的增加公司薪酬体系方面的竞争力。 2 2 A A 公司薪酬体系存在的问题公司薪酬体系存在的问题 2.1 薪酬结构不合理薪酬结构不合理 各个职位的相对价值和绝对价值未通过科学有效的方法进行界定，分配方 式采取平均主义，难以体现薪酬的公平性和激励性，尤其不利于调动关键岗位 员工的积极性。没有考虑工龄工资部分，忽视了老员工多年来对公司发展做出 的贡献，让老员工心中不满；没有明确调整薪酬的时间，员工薪酬的调整机会 很少，让表现优秀的员工积极性受到打击；薪酬的激励效果不明显，公司实行 基于岗位的薪酬体系，每个月工资相对固定，员工干多干少，干好干坏一个样， 薪资对员工成了一种保健因素，缺少激励作用。主要表现在： a.A 公司采用严格的等级工资制，各岗位按照职务级别、技术职称进行工 资等级测定。各级别差距很小，具有很高的大锅饭、平均主义倾向，与市场通 行的薪酬模式具有根本性差别，岗位价值、岗位贡献、工作技能与工作业绩并 未与薪酬收入实现动态挂钩。 b.工资水平普遍偏低，在关键管理部门、核心生产作业岗位表现尤为突出， 薪酬激励机制受到严重挑战，人才流失情况严峻。进行工资调整并构建相对科 学的分配机制，打破平均主义分配成为当前工资调整的紧迫主题工作。公司作 为能源与化工产业，随着石油等战略能源市场紧俏,煤炭化工行业近 3-5 年来出 现大幅升温，薪酬标准也随着出现较高程度的增长。但是公司尚未进行分配机 制的根本性变革，拉大了与行业薪酬的差距。 c.公司奖金的类别较多，占据员工年收入比重较大，如：精神文明奖、企 业文化奖、安全奖等。奖金的分配虽然各二级单位进行了总额内的二次分配， 采取了岗位系数的办法，但也表现出较大程度的平均分配,岗位重要程度与价值 贡献尚未体现。公司的工资成本的增加并未得到员工队伍的理解与认同，奖金 第 6 页 变成了补充工资水平低的补偿手段，没有进行相应的业绩挂钩，丧失了奖金的 激励作用。 d.各企业标杆岗位的薪酬水平期望。通过访谈得知，很多离岗流失的员工 并不仅仅是因为对外部的薪酬丧失抵抗力，很多员工处于经济、生活的压力无 奈离开公司。员工对于分配机制上普遍希望能够执行绩效工资，收入与价值贡 献大幅接轨，体现岗位的价值与对公司的业绩贡献。在同岗同薪的基础上希望 导入绩效工资，实现不同的价值贡献获得不同的薪酬收入。在获得薪酬收入增 加的同时，愿意承担更大的工作任务和经营指标。基本工资有差距是可以的， 但不应差距太大；但 A 公司的现状是，不管你有无贡献只要是官就收入大增， 完全没有责任和效益挂钩考核。 2.2 员工对薪酬满意度低，激励效果不足员工对薪酬满意度低，激励效果不足 员工薪酬满意度调查的主要目的在于了解员工对现有薪酬状况的满意程度， 以保证薪酬设计的内部公平性和激励性。通过对 A 公司员工的问卷调查发现， 员工对现有薪酬制度的不满意点表现在：大部分员工对目前的薪酬不满意，认 为薪酬水平过低；其次，员工普遍认为薪酬结构单一，而且没有体现个人的绩 效情况；再次，认为工作缺乏考核，干好干坏一个样，而且职能部门对于把自 己工资完全和其他员工的提成变动水平联系起来感到不理解；最后，工资的调 整没有政策性文件，许多员工不知道何时涨工资，严重影响了员工的工作热情。 2.3 员工晋升通道狭窄员工晋升通道狭窄 在企业组织结构逐渐呈现金字塔型的情况下，并不是所有优秀的核心员工 都能在企业中担任一定的领导职务，要将合适的人放在合适的位子。如果让研 发人员担任一定的领导职务，在他们看来可能觉得自己有所得，但是对企业来 说一种人力资源的浪费。通常一些技术职位的员工很难有较高的职位等级，如 果只是从事单一的技术工作，虽然技术水平非常高，但是其收入往往是不会有 较大的提高的，员工也会因此而打消积极性，不愿在工作上再做出更多的努力。 长此以往，那些具有发展潜力的员工就会将自己的心思全部放在晋升上，就会 忽略提升自己的技术水平，这样就会缩小那些高素质员工的生存和发展空间。 2.4 企业忽视对非经济性报酬的运用企业忽视对非经济性报酬的运用 经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工 第 7 页 的关怀，是对员工精神上的激励。企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的 非经济性报酬，长期以来工资只注重经济性薪酬，而忽视了非经济性薪酬在薪 酬体系中的作用。现有的薪酬体系并没有认识到提供绝对薪酬也是一种激励手 段，忽视了员工的心理需要。 2.5 存在落后的薪酬观念存在落后的薪酬观念 通过对问卷调查结果的分析，员工薪酬观念存在问题。根据调研的数据分 析，公司的平均工资水平在当地处于中等偏上的水平，但调查数据却显示 50% 以上的人认为薪酬偏低。不少员工存在工资能涨不能减的观念，还有的员工认 为绩效考核没有必要，那样只会加大竞争，激化员工之间的矛盾，还是偏向于 平均分配制度。 3 3 A A 公司薪酬体系改进设计公司薪酬体系改进设计 3.1 A 公司薪酬体系设计原则公司薪酬体系设计原则 3.1.1 战略导向原则战略导向原则 企业的薪酬策略与企业的发展战略是相互支撑、互为依托的体系，企业的 薪酬策略由企业的发展战略所决定，反过来，企业的发展战略又是通过企业的 薪酬策略来支撑和实现的。企业通过薪酬策略的实施奖励与企业发展战略相一 致的员工行为，起到支持企业发展战略的作用。企业要根据不同员工的不同特 点和不同需求制定薪酬策略，对不同年龄层次、不同文化背景、不同社会需求 的员工采用不同的薪酬策略。这些做为薪酬的作用是要通过合理的薪酬策略才 能实现的，薪酬体系的建立必须要考虑企业的发展战略的需求。 3.1.2 公平性原则公平性原则 这里的公平不是绝对、单一的平等，即结果平等；而是具有丰富意义、与 绩效挂钩的公平，即过程（机会）公平。在这里，将公平分为三个层次，即外 部公平、内部公平和员工公平。外部公平是公司之间的薪酬公平。内部公平指 的是公司内员工与员工之间的薪酬公平。员工公平即个人公平，指的是公司依 据员工的绩效、技能、资历等对相同企业完成相似工作的员工支付报酬。 3.1.3 竞争性原则竞争性原则 企业若想吸引和留住优秀的人才，就要有一套至少要等于或者略高于市场 行情的薪酬标准，特别是企业中的一些关键人才，薪酬标准的制定就更为重要 第 8 页 了。但这里并不是说薪酬标准越高越好，在制定薪酬标准时，还应该充分考虑 到企业的人力成本和企业的支付能力，否则，企业的薪酬成本过高，经济效益 就会下降，企业的薪酬最后也会受到影响。 3.1.4 激励性原则激励性原则 企业的薪酬要在企业内部各类各级别之间要拉开适当的距离,防止出现绝对 平均化的情况,但这种距离又不能过大,差别过大的薪酬会导致员工内部的不公 平,影响员工的积极性。在激励的内容上,应该先通过固定工资来满足员工的基 本生活需求,在此基础上,加大绩效工资、奖金等在薪酬中的比例,而且不能忽视 精神激励的重要作用。当员工在工作岗位上有突出贡献时,企业要及时的给予员 工以物质和精神上的奖励,调动员工的工作主动性。 3.2 按岗位的按岗位的 A 公司薪酬体系设计公司薪酬体系设计 3.2.13.2.1 A A 公司薪酬结构的设计公司薪酬结构的设计 薪酬结构的调整。薪酬结构调整体现了企业对员工的激励导向。薪酬结构 的调整方法将根据情况采取增加薪酬等级和减少薪酬等级。增加薪酬等级的主 要目的是为了将职位之间的差别细化，从而更加符合按职位付薪的原则。薪酬 级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次或种类的岗位上增加等级。减少薪 酬等级即等级结构“宽带化” ，这是薪酬管理的一种流行趋势。在每种类别中包 含着更多的薪酬等级和薪酬标准，各级薪酬范围重叠交叉。在薪酬等级结构不 变的前提下，企业可以调整不同等级中的人员规模和薪酬比例，达到薪酬调整 的目的。企业薪酬总额中，高、中、低三个层次员工所占的薪酬比重是不一致 的：高级管理人员人数少，但人均占有薪酬比例高，基层人员多，但人均占有 薪酬比例低，因此在调整薪酬结构的过程巾，要对不同层次的员工采取不同措 施。 薪酬调整方案要打破目前的资历与职级的官本位的薪酬模式，建立以体现 岗位价值、人员能力、岗位绩效的岗位绩效工资体系。 新的薪酬结构可以分为六大部分：员工薪酬二基本工资+年功工资+资历工 资+补充工资+历史补贴+福利，具体地说： a.岗位基本工资主体工资涵盖了原有的等级基本工资、各项工资性补贴 （高寒补贴、科技津贴、住房补贴）和六大项奖金（月度计提奖、精神文明奖、 企业文化奖、安全奖、越冬会战奖、年终目标奖） 。各项奖金在绩效工资部分统 一归纳，执行季度单元的绩效考评，实现以岗位为基础、以目标完成效果与业 第 9 页 绩达成为导向的绩效工资体制，并实施“岗变薪变”的薪酬管理原则，发挥工 资的杠杆作用，转变以往工资、奖金管理政策由多个部门多头管理（企管部、 安全处、精神文明办等）的现实，初步建立起职责明确、考核规范的无空白、 无交叉的薪酬管理机制。 b.年功工资实行分类计算、分级核定、控制上限，作为一种调节性工资。 社会工龄每年标准为企业第一阶段工龄标准的 60%；企业工龄按照 1-5 年、6- 10 年、11-20 年分段计算，分为三个标准，第二阶段为第一阶段的 2 倍，第三 阶段为第一阶段的 3 倍。初步方案为：社会工龄每年 3 元，企业 1-5 年工龄每 年为 5 元，6-10 年每年为 10 元，11-20 年为每年 15 元。总额上限控制在 280 元每月。 c.历史补贴，为保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工资调整 方案中工资水平下降的员工，可以考虑通过历史补贴保证其实际工资收入水平 与当前收入水平相一致，历史补贴保留三年，在以后年度工资增长时逐步冲销， 或者对于此类人员根据其能力适当调整其岗位，以保障其工资水平不降低。 d.特别津贴主要考虑岗位作业特色和任职要求，在井下作业、安全管理从 业人员按照国家政策需要给予特别补助的岗位津贴，如下井费、安监费等，不 年功工资实行分类计算、分级核定、控制上限，作为一种调节性工资。社会工 龄每年标准为企业第一阶段工龄标准的 60%；企业工龄按照 1-5 年、6-10 年、 11-20 年分段计算，分为三个标准，第二阶段为第一阶段的 2 倍，第三阶段为 第一阶段的 3 倍。初步方案为：社会工龄每年 3 元，企业 1-5 年工龄每年为 5 元，6-10 年每年为 10 元，11-20 年为每年 15 元。总额上限控制在 280 元每月。 e.资历工资是根据岗位的任职要求，本部分主要作为能力工资的一种补充 手段，对于现从事岗位具有和本岗位一致的技术职称、劳动部批准的任职资格 给予不同级别的能力津贴。正高职、副高职、中级分别按照 3： 2： 1 的比例 执行不同的标准，同时实行严格的评聘分开，不再执行原有的资历工资模式， 按照技术职称单纯兑现工资标准的平均主义方式。 f.补充工资，包括年终效益奖金、总经理特别奖、加班工资、特殊岗位津 贴。 g.福利，包括法定福利、企业福利和夜间津贴。法定福利：依据国家和地 方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目，具体福利项目（社会保险、补 充保险和公积金等）和标准各成员企业依照现行制度与标准暂行；企业福利： 第 10 页 依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目交通补助、误餐费夜班津贴： 本部分适用于管理人员夜间值班工作，正常执行轮班作业的员工不再享有夜班 津贴。 3.2.23.2.2 A A 公司薪酬水平的设计公司薪酬水平的设计 薪酬水平必须与公司的经济效益和承受能力保持一致。人工成本的增长幅 度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度，适当工资成 本的增加可引发员工创造更多的经济增加值企业薪酬的外部竞争力体现在企业 薪酬水平的制定环节。企业要根据有效的薪酬市场调查结果，参考现有的市场 薪酬水平，制定对企业有利的报酬水平。企业的薪酬策略目标决定企业薪酬水 平与市场水平的关系。企业薪酬水平是建立在企业薪酬策略目标之上的，因此， 薪酬策略目标的改变必然要求薪酬水平的调整以实现目标。 A 公司薪酬水平调整的主要类型应包括以下几种： a.即时调薪。A 公司员工如果工作岗位发生变动，可按新的岗位重新设定 薪酬等级。 b.绩效调薪。A 公司员工在绩效考核中连续优秀，则可提高薪级；考核连 续为不合格的员工，则降低薪级。 c.奖励性调薪。为 A 公司不定期调薪，员工工作取得重大成绩，对公司有 重大贡献者，可以获得一次性奖励。 d.惩罚性调薪降级。员工因工作失误（失职） ，给公司的经济或形成较大损 失者，经研究决定可降低其薪酬档级。 e.企业整体调薪。针对物价水平、生活水平、企业效益及市场薪酬水平， 根据实际情况不定期地进行薪酬水平的调整。提高薪酬水平会在中短期时间内 调动员工的注意力，但是薪酬不是万能的，工作环境、管理风格、经理和下属 的关系对员工的去留都会有影响。员工通常会更注重长期的发展，公司应该以 不同的方式来告诉员工发展方向，让员工看到自己在企业里的发展前景。因此， A 公司要适时性地进行调整，使公司的薪酬体系可以根据内、外部环境的变化 而相应地变化，以确保公司的薪酬体系适合企业的发展战略和发展目标，并通 过不断的调整来确保薪酬体系的激励功能。 3.2.33.2.3 A A 公司岗位工作的设计公司岗位工作的设计 通过对岗位评估，已将 A 公司所有的工作岗位进行了科学而合理的价值评 估，并根据评估结果对所有岗位进行了分级，每一个岗位根据评估的点值都可 以在职级表中找到相应的级别，确定相应的岗位工资。岗位工资的数额在公司 第 11 页 总的工资总额预算下进行反复测算得出。遵循的基本原则是：薪酬水平整体有 所提高，拉大收入差距，对于关系到公司长远发展的掌握公司核心技术和处于 关键管理岗位的员工，支付高于市场水平的报酬，以保持稳定发展，及时补充 企业所需的力量；对于替代性较强的容易在市场上获得的员工，支付平均或略 低于市场水平的报酬，以控制成本。具体做法如下： a.部室和岗位价值评估 (1)岗位价值评估方法 评价关系及其权重见下表 3.1 表 3.1 评价关系及其权重 被评价人评价人 经理（部室负责人）主管领导 60%其他领导 40% 副经理经理 30%主管领导 40%其他领导 30% 主管（含）以下人员同事 20%副经理 30%经理 50% 被评价人同时具备多个同级别评价人，该级权重比例按人数平均分配 （2）评价内容、指标见表 3.2 表 3.2 评价内容、指标 评价内容评价项目权重指标 1、岗位重要性5% 岗位性质 10% 2、岗位职责5% 3、工作难度10% 4、工作质量10% 5、工作效率10% 工作绩效 40% 6、任务数量10% 7、学识水平10% 8、专业能力10%能力 30% 9、执行能力10% 10、责任意识10% 态度 20% 11、积极性与协作性10% （3）评分结果计算公式 评价内容、指标见表 3.2 ）公式（ ）公式（ 2-3 1-3 WiXiSj WjSjS 其中 S 为评价分数；Sj 为第 j 个评价人给被评价人评定的总分数；Xi 为第 i 项指标的评分；Wi 为第 i 项指标的权重；Wj 为第 j 个评价人的权重。假设共 有三个人对被评价人进行评价，每个人评价的权重 Wj 依次分别为 40%， 35%和 25%，评价指标共有 4 项，每项指标的权重即 Wi 分别为 30%，50%和 20%，三个 评价人对被评价者的各项评分即 n 分别为：第一个人的的各项指标评价分数为 8 分，9 分和 8.5 分，第二个人的为 7 分，9 分和 8 分，第三个人的为 9 分，6 分和 7.5 分根据公式（3-2）有： 2 . 7%205 . 7%506%3093 2 . 8%208%509%3072 6 . 8%205 . 8%509%3081 S S S 第 12 页 根据公式（3-1）有： 11 . 8 %252 . 7%352 . 8%406 . 8S 所以这三个人对被评价人进行评价的最后结果是这个人的评价分数为 8. 11 分。其中这三个人给被评价人评定的总分数分别为 8.6 分，8.2 分和 7.2 分。 (4)部室价值评估方法 部室评价参照岗位评价办法进行，由经营管理部组织设定评价指标、指标 权重，公司党政联席会议进行评价。 b.部室和岗位排序和等级评定 (1)岗位排序方法岗位排序指主管（含）以下人员本部室内排序，依据考核得分， 按不同类别对员工进行由高到低的考核排序。要求部室内主管、助理、工勤人 员分类排序。 (2)岗位等级评定 岗位等级的评定是根据被评价岗位评价分数、排序和比例限制共同确定。 评定等级划分 评定结果共分为五级，由高到低分别是优秀、良好、称职、基本称职、不 称职。综合评定关系如表 3.3 表 3.3 综合评定关系 被评价对象综合评定人 副经理（含）以上人员公司党政联席会议 主管（含）以下人员部室负责人 岗位等级分数基本要求 评定“优秀”级别，考核得分90 分； 评定“良好”级别，考核得分80 分； 评定“称职”级别，考核得分70 分； 评定“基本称职”级别，考核得分60 分； 评定“不称职”级别，考核得分60 分。 c.比例限制 评价等级必须在比例限制内，各等级评定不得超过比例限制人数。具体比 例限制见表 3.4。 表 3.4 评价等级比例限制 等级比例限制人数人员