《生产管理概要》doc版.doc

生产管理概要一、生产需求预测1、预测作用1）帮助企业设计一个生产系统2）帮助企业将所有设计的生产系统投入作用2、影响预见结果1）环境因素：本行业概况和经济形象，竞争对手的行动反应；政府和法令；市场的趋势包括：产品寿命周期，产品式样和风格，以及用户需求的变化等技术革新。2）预测基础量因素：销售收入，实物数量，制造成本，直接工时和机时。3）预测模式：由上而下，有下而上3、预测的各类1）按方法分类，可分为定性预测和定量预测。2）按预测时间分类，可分为长期预测、中期预测和短期预测。3）按范围可分为宏观预测和微观预测。4）按结果可分为条件预测和无条件预测。5）按因素可分为单项预测和综合预测。4、预测的内容1）市场占有率预测。2）市场需求预测。3）商品资源预测。4）市场购买力预测。5）产品生命周期预测。6）新产品开发预测。7）商品价格变动趋势预测。8）商品库存预测。9）营销效果预测。5、预测的要求1）要掌握住预测的对象和目标。2）预测人员必须具备一定综合知识。3）重视调查研究，重视资料收集。4）反复对比。6、预测的过程可以看成一个系统可分为输入、处理、输出，可以把总预测进行分解预测。7、预测的步骤1）明确目的，确定目标。2）搜集和分析历史数据。3）提出预测模型。4）分析评价。5）休正预测数据。8、定性预测方法也叫经验判断预测方法，就是通过对熟悉情况的有关人员作调查，主要靠个人的主观判断来预测，主要有如下几种：1） 一般人员意见法：包括经理人员，销售人员，顾客意见法。2） 专家意见法：包括专家会议法，专家小组法。3） 主观概率法：（以个人经验为主，对专家的意见进行分析评定，而预测的方法）。9、定量预测法称分析计算或统计预测法，就是根据完备的历史统计资料，运用一定的数学方法进行科学的历史处理，对未来发展作出定量预测可分为：1）时间序例法2）联系预测法3）计量经济模型法10、预测方法的选择好的预测方法的要求：（1）具有时滞性（2）预测精度高（3）预测结果可靠（4）能够计量（5）可用书面表达（6）易于理解。影响预测方法选择的因素：（1）成本（2）精度二、生产能力核定与规划1、生产能力包括1）需要哪一种生产能力2）需要多大生产能力3）什么时候需要这种生产能力2、生产能力的计算通常从底层开始，自下而上进行，先计算单位设备的能力，然后逐步计算班组（生产线）车间工厂的生产能力。生产能力的计算单位：（1）以产出量为计量单位（2）以原材料处理为计量单位（3）以投入量为生产能力计算单位。3、流水线生产能力 车间生产能力 工厂生产能力 成批加工能力（成批加工时间）关于车间，工厂生产能力的确定，并没有严格的规定，有的认为应该是小的设备组生产能力或最小车间生产能力来确定，即遵循所谓的“水桶原理”。4、影响生产能力的因素1）生产设施因素：设计、选址、布局、环境2）产品因素3）工艺因素：产量能力、质量能力4）人力因素：工作满足、工作设计、培训和经验、动机、报酬、学习率，缺勤和跳槽。5）运行因素：排程、材料管理、质量保证、维修政策、设备故障。6）外部因素：产品标准、安全条例、工会、污染控制标准。5、长期生产能力规划1）扩展规划：系统能力的平衡/扩展的步骤，以及如何利用外界的力量。2）收缩计划：逐步退出无前景行业，出售部分交提部门，转产。6、中期规划1）非正式产能规划技术2）线性视规划技术3）线性决策规则7、生产能力短期规划1）利用库存调节生产能力2）变动劳动时间调节生产3）利用外部资源增加生产能力4）推迟缴交货期8、产能规划案的制定1）预测产能需求2）计算需求与现有产能之间的差3）制定产能规划侯选方案4）评价每个产能规划方案9、产能规划方案的评估与开发（经济角度）1）成本：产量分析法2）财务分析法3）决策树分析法10、开发产能方案的要点1）将柔性设计融入系统2）全盘考虑生产能力的变化3）准备处理生产能力要求的大起大落4）明确最优运行水平 三、制定生产与作业计划1、生产计划、生产作业计划、生产管理三者关系列化1）生产作业计划是生产计划的具体执行计划，其主要任务是落实计划，合理组织生产过程，实现均衡生产与提高经济效益。2）生产管理则量按生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，全面地掌握生产情况，了解计划与实施之间的偏差，及时调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料的储备与搬运做好生产任务工作。2、生产计划的主要指标1）品种指标（品名、品种数）2）质量指标3）产量指标4）产值指标（产品产值、总产值、净产值）3、生产计划的偏多1）调查研究，收集资料2）统筹安排，初步提出生产计划指标3）综合平衡，确定生产计划指标4）报请上级的主管部门批准或备案，最后确定生产指标4、成批生产的主要期量指标包括：1）批量2）生产间隔期3）生产周期4）生产提前期5、大量大批生产的期量标准与组织流水生产有关，一般主要包括：1）节拍：（流水线上两件相同产品出产的时间间隔，工序节拍，指该工序两件相同制品生产的时间间隔）。2）流水线标准工作批示图表，连续流水线标准工作批示图表3）在制品与用量定额流水线内部在制品占用量定额流水线之间的在制品占用量定额6、在制品占用量流水线内：工艺占用量、周转占用量、运输占用量、保险占用量。流水线间：周转占用量、运输占用量、保险占用量。7、厂级生产作业计划的编制1）在制品定额法2）累计编号法3）生产周期法8、编制车间内部生产作业计划，应：1）充分重视掌握和抓关键零件的加工进度和关键工序及设备的负荷平衡，通过编制单独表格来加强控制。2）确定生产任务时，要考虑零部件的套件，作为重点任务优先安排缺件的生产。3）要解决好各工段班组之间的协调，配合问题保证车间及至企业整个生产过程的顺利进行，提高生产运作效率。9、合理生产作业排序1）提高设备或工作中心的效率2）减少在制品的占用量3）缩短生产周期4）保证按期交货10、生产作业排序的规则1）先到先服务的原则(FCFS)2）最短加工时间规则(SPT)3）交货期最早规则(EDD)4）最短松弛时间规则(SCT)尽管按照不同规则排序时，任务的总加工周期一样，但通过时间和延误时间存在很大差别，比较而言，最短加工时间准则在这两方面的效果最好。 四、生产过程组织1、生产过程可分为：基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程三个过程。2、合理组织生产过程：是指把生产过程从空间上、劳动上和时间上很好地结合起来，使产品以最短的路线最快地速度通过生产过程的各个阶段，并且和企业的人力、物力、财力得到充分的利用，达到高产，优质低耗。3、组织生产过程 要做好生产时间、空间和劳动的组织实施工作，以上过程中，工艺过程是最基本的。4、生产过程的空间组织包括：1）企业地址选址2）厂区生产单位的空间（平面）布置3）车间内部设备的安装排例5、厂区空间布置1）模板布置法2）生产活动相关法：生产活动相关图，计算相关程度积分，平面布置3）重量距离模式6、车间设备布置的形式 大流水：工艺专业化布置形式（同类设备布置在一起） 水流水：产品专业在布置形式（布置成一条专门的加工生产线）7、设备布置的原则： 生产车间设备布置应遵循工艺性、经济性、安全性原则，具体地有：1）尽可能保持生产过程连续性，使在制品处于加工或运输状态，减少中断与停顿，这就要求各类生产环节能布置得流程通畅。2）工作加工中运送路线要短，尽可能地减少在制品运送数与运送数量，工人操作的行走路线要短，接生工人的工作时间。3）车间内要保留出足够的通道面积，通道要直，尽可能少转弯，物流通道和行走通道最好分开。4）充分保证生产使用面积，提高利用率，不需要的工具等物品坚决清理出产场，不常使用的东西放在边角处。5）设备要保证安全，要便于工人操作和布置工作地。8、生产过程的时间组织1）顺序结合方式2）平行顺序结合方式3）平行结合方式9、选择工序结合方式的要点1）生产单位的专业化形式2）工序劳动量的大小和零件的重量3）设备调整所需时间长短4）生产类型5）任务紧急程度10、生产过程劳动组织包括在合理分工协作基础上、劳动务、工作组织和轮班组织、工作地的组织、劳动定员及定额和生产单位的配置。11、劳动力配备应满足以下三个要求1）使每个人所负担的工作，尽可能适合本人的专业和技术特长2）使每个人有足够的工作量，保证职工有充分的工作负荷3）使每个人有明确的职责，做到事事有人管，人人有专职12、劳动分工主要形式是按工艺过程特点分工，既将整厂生产工艺划分为不同的工种或操作岗位。13、劳动定员：各类人员的数量界限和质量标准1）劳动效率定员法2）设备定员法3）岗位定员法4）比例定员法5）职责定员法14、生产单位的配置1）基本生产单位2）辅助生产单位：机修、劳务3）服务部门：运输/仓库/检验4）技术部门：工艺科 五、生产及生产作业控制1、生产控制按生产计划的要求，组织生产作业计划的实施，全面地掌握企业的生产情况，了解计划与实际之间发生的差异极其原因，急时调整生产进度，调配劳动力，合理利用生产设备，控制物料供应和储存，以及厂内外物料的运输工作，并同意组织力量，做好生产服务工作。2、生产控制的程序1）确定控制标准2）检测执行情况3）采取纠正偏差的措施3、生产控制的方法1）事前控制2）事中控制3）事后控制4、生产作业控制的主要手段1）生产调整2）作业核算主要内容：1） 生产进度控制2） 工序进度控制3） 实物管理4） 余力管理5、生产调度1）调度值班制度2）调度报告制度3）调度会议4）现场调度5）班前会，班后会6、工序进度控制主要方法：1）采用加工路线单位进行控制2）采用单工序票进行控制7、实物管理对物质材料在制品、成品、明确其任意时间点和所在位置和数量的管理，在实物管理中，搞好在制品管理与搬运管理又是现实生产有效控制的首要环节。1）车间的在制品流转和占用量的控制2）半成品流转和占用量的控制3）物料搬运控制8、生产作业控制的方法1）进度分析：坐标图、条形图2）倾向分析：折线图3）统计分析4）日程分析（生产周期分析）9、在制品占用量分析：是组织均衡生产的重要条件之一。10、生管课权责1）各制造课生产进度的管理控制2）各制造课生产余力管理控制11、生产进度管制1）生管课，制造课通过每日的“生产日报表”统计调查每天的成品数量及累积完成数量以了解生产进度并加以控制，以确保能按定单要求准时交货。2）生管课，制造课可利用每日实际生产的数字同预定生产数字加以比较看有否差异方可采取用特图等法追踪记录每日的生产量。3）若实际进度与计划产生差异，应追查原因，如进度发生延误导致影响交货期，除追究责任外，并尽快采取各种积极措施（如外包或加班等）。4）采取补救措施后，应调查其结果是否有效，若无效，应再采取其他补救措施，直到解决差异为止。5）补救措施无效，仍无法如期交货时，生管课应尽快与销售部联络并争取取得客户谅解，并征求延迟交货日期。12、余力管理1）生管课必须以作业员别：机器别或制别为依据，调查其现有的工作负荷与生产能力，并加以比较，以分析其负荷状况。2）当超负荷时，生管课可运用加班，外包延长交货日期，调配其他的人力，机器设备支援。3）当负荷不足时，生管课应作必要的安排，调整或适当增加工作量，以提高操作效率，避免浪费生产能力。13、生产及生产作业控制重点1）实际进度与计划进度发生差异的原因有： A、原计划错误 B、机器设备故障 C、材料缺乏致停工待料 D、不良率或报废率过高 E、在制品库存量不平衡 F、临时工作或特急订单影响 G、由于前制程延误的累积 H、由于缺勤或疏动率太高 I、员工工作情绪低落 J、不了解计划，不遵守计划或自行变更工作程度等2）实际生产进度与计划要求不相符时，主管及相关部门，单位应追查原因，拟定处理对策。3）生产异常，主管及相关部门，单位应立即反映，采取补救措施。4）各制程的操作标准，作业方法，时间等应建立规范，切实可行，适时修正。5）对于正在进行制造的产品如因客户要求变更应有很好的控制，业务部门必须及时通知生产及制造部门适时修正。6）仓库应对原物料要妥善的规划及严密的管制，应避免不良料或缺料而影响生产。7）生管课就经常检查机器，人员工作负荷量过多，过少或负荷不均的情况。8）生管课在负荷量过量时所采取的作力调整方案应考虑经济与时效，负荷不足时应充分利用余力。 六、生产现场管理与5S1、现场管理作用1）能直接创造效益2）能提供大量的信息3）能发现管理的许多问题4）能掌握员工思想动态2、创造良好工作环境1）人员要素2）物资要素3）设备要素3、现场管理的实施1）描述现场管理的未来2）做好现场管理的准备工作3）指定目标和计划4、组织实施现场管理1）了解部属的能力2）发挥小组的力量3）现场任务的分配5、现场管理的方法1）使作业标准化：要进行训练，要有规范约束，要制定作业标准。2）使作业书面化。3）指导员工作业：对作业进行说明，自己师范一遍，让员工跟着操作。4）开展“5S”活动。6、5S的内容与推行步骤1）目的通过“5S”来实现管理水平的提高，来保证产品质量的可靠，以达到一个有规律的，来保证产品质量的，干净的，能目视管理的，高效高质量工作。2）内容整理：将工作场所内容物品分类，区分要与不要的物品，并把不要的物品坚决清理掉，它是提高生产效益的开始，其目的是为了腾出更大的空间，防止物品误用、混用，创造一个干净的工作场所。整顿：将必要的物品，以容易的方式，放置于固定场所，并做好适当的标志，最大限度内消除寻找。清扫：工作场所，设备彻底清扫干净，使工作场所保持一个干净、宽敞、明亮的环境，使不足缺点凸现出来，其目的是维护生产安全，减少工业灾害，保证品质。清洁：经常性的做整理，整顿、清扫工作并对于以上三项活动进行定期与不定期的监督检查，使现场保持干净整洁。素养：每个员工都养成遵章守纪和良好的工作习惯，并且积极主动，富有团队合作精神。7、5S活动的实施方法1）检查表法2）目视管理法3）颜色管理法 七、生产物资供应管理1、生产物资的分类1）生产物资的品种分类：按作用分类，按自然属性分类，按使用范围分类。2）生产物料的A、B、C分类。2、物资A、B、C分类的标准1）对物资进行分类，以找出占用大量资金的少数品种物资，并加强对它们的控制与管理对那些少量资金的大多数物资则实施以较松的控制和管理，即用20%的精力控制80%的资金。2）ABC分类的标准A类占用65%80%价值的，15%20%物品B类占用15%20%价值的，30%40%物品C类占用5%15%价值的，40%55%物品 占 75% 年 费用 15%比 10%例 占数 品比 种例 20% A 35% B 45% C3、A类物资管理 在保障供给的条件下，尽量降低它们的库存额，减少占资金，提高资金周转。1）勤供货2）勤发料3）专用户勤联系4）恰当选择安全系统，使安全库存尽可能减少5）与供货厂商密切联系，要提前了解合同执行情况，运输可等。4、C类物资管理多储备、少报警5、物资重要性问题1）缺货会造成停产或影响正常生产的2）缺货会危及安全的3）市场短浅物，缺货后不易补充的6、物资消耗定额1）技术分析法2）统计分析法3）经验估计法7、原材料消耗，包括3个部分1）有效消耗2）工艺性消耗3）非工艺性消耗8、生产物资储备定额1）经常储备定额2）保险储备定额3）季节储备定额9、生产物资的存储管理物资入库验收：（1）物资接运（2）核对凭证（3）大数点收（4）检查包装（5）办理交货手续（6）物资验收（7）办理入库手续物资出库发放：（1）物资出库前准备（2）核对出库凭证（3）备料出库（4）全面复核，查对（5）交接清点物资存储与保管：（1）储区的标示与规划（2）储区环境管理（3）储区期限管理（4）储区安全管理（5）经常生产发料（6）非正常生产发料（7）退料（8）领用材料不良处理（9）做帐（10）异常处理（11）原材料盘点 八、生产设备维护与管理1、设备的选择，目的是选择技术上先进，经济上合理，生产上可行的设备，具体应考虑以下因素：（1）生产性（2）可靠性（3）安全性（4）节能性（5）耐用性（6）维修性（7）环保性（8）成套性（9）灵活性2、设备的投资评价（1）投资回收期法（2）费用效率法（3）免用换用法：年费法、现值法3、设备的使用评价1）使用情况评价：设备完好率，设备故障率。2）维修费用评价：单位产品维修费，万元产值维修费维修费用率。4、设备磨损可分为（1）物资磨损（有形磨损）（2）技术磨损（无形磨损）5、生产设备的合理使用（1）恰当地安排设备的任务（2）合理的配备操作人员（3）认真地创造运转环境（4）严格执行作业制度6、生产设备维护的重点目的：使设备经常保持整齐、清洁、润滑。安全重点是：（1）润滑管理（定点、定质、定量、定期、定人）。（2）防泄露（3）防腐蚀7、生产设备的技术检查 （1）日常检查（2）定期检查（3）年终检查8、制定修理计划 确定修理计划主要内容（1）修理周期（2）修理间隔期（3）修理周期结构（4）修理劳动量定额（5）修复复杂系数（6）修理停歇时间（7）修理费用编制计划（修理）修理计划的下达与准备9、常用的设备修理的技术组织方法（1）部件修理法（2）分部修理法（3）同步修理法（4）计划评审法10、设备修理制度与方法，通常有以下几种：1）计划预测修理制：日常维护、定期清洗、定期检查、计划修理2）计划保养修理制3）预防维修制4）全员征税维修制11、全员生产维修制（TPM）1）以“三全”为指导，（全效率、全过程、全员参加）2）采用全系统的维修方式3）突出重点设备4）实行目标管理5）强调维修记录分析6）开展5S活动12、生产设备的更新与改造1）生产设备的更新2）生产设备的寿命3）生产设备更新期4）设备最佳更新期的确定13、生产设备维护与管理的制度（作业流程图）（1）请购与可购（2）进厂验收（3）建卡编写（4）使用与一级维护保养（5）二级维护保养与修理（6）三级维护保养与修理（7）预防保养（8）暂停/停止使用设备之维修保养（9）设备检查（10）报废（11）转移（12）销帐 九、产品质量管理控制1、指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进，使其实施全部管理职能的所有活动。（1）质量方针（2）质量策划（3）质量控制（4）质量改进（5）质量保证（6）质量体系2、质量管理基本方法：P、计划 D、实施 C、分析 A、处理 十、生产成本分析与控制1、生产成本的构成（1）直接材料费（2）直接人工费（3）燃料与动力（4）制造费用（间接费用）2、正确划清各种费用界限1