创业团队管理的重要性

1 / 14 创业团队管理的重要性 打造创业团队要做的 10 件事 在斯坦福商学院创业研究中心第二届创业校友会活动中，创业校友组织的同学们热烈讨论创业世界里各种有关雇用、解聘和提升的话题。以下是讨论后，包括创业研究中心联合主任 * 授在内的创业师生们的智慧结晶： 1. 遵循做老板的黄金法则： “ 如果你做的不好，我会告诉你的 ” 这是一条不成文的原则：如果你有什么要和你的雇员说，直接和他或她谈。这对于至少一部分的创业者来说是一个艰难的话题。其中的一位校友四年前收购了 一家处于危机的企业，他雇用了在 “ 勤俭持家 ” 方面很在行的经理人。他们帮助他走过了危机时刻，但是他们并不具备推动企业向前发展的技能。 他不知道如何告诉他们这一点，所以他就避而不谈。“ 如果我现在和他们谈，他们会大吃一惊。 ”* 授的建议是对他们说实话。在接下来两到四个月的经常性中交谈中，帮助他们理解企业需求的变化。要做到公平，并且财务上要大方。同时，雇佣新的经理人。 2. 在解雇他们之前和他们并肩作战 如果你的人员中有一位没有达到要求，把他或她放在2 / 14 “ 监视 ” 清单上 。向他 或 她 解 释 说 你 想 帮 助 他 / 她 成 功，但是目前的状况没有朝这个方向发展，在大约两个月的时间里，每两周会面一次，每次会面时都要回顾雇员的进步。列一份你们讨论内容的清单，然后让雇员签名。几个月后，你要么拥有一张进步清单，要么就有了一份记录在案的绩效问题清单。 * 授说： “ 这种帮助四次中有三次是失败的。但是四次中的每一次我都非常努力。 ” 但是一些创业校友们有点儿疑虑，鉴于失败率之高，这种清单的方法是否值得？ * 授认为是值得的。不仅 仅是因为雇主的工作是帮助雇员成功，而且这种给雇员时间重新改进的方法，有助于在整个组织建立信任。这可以让其他雇员知道他们不会在没有任何警示的时候被开除。 3. 解雇时支付雇员足够多的费用以获得雇员们的签名 不要让雇员在没签订一份承诺不起诉的综合离职表格情况下就离开。如果可以换来签名，多支付几个月的薪水。 4. 不要缺省背景调查 与候选人十年前的上司、三年级时的老师、老邻居等任何一个会告诉你事实的人交谈。 * 授说。告诉候选人你会挖掘其背景，并也请他 或她对你和你的企业也这么做。另外，一位创业校友建议，让尽可能多的人与候3 / 14 选人见面。你曾经要雇佣一位三位男性雇员已经并且很喜欢的候选人。接着一位女性雇员与候选人一起坐下来，他让她“ 毛骨悚然 ” 。 “ 这是我们所忽略的一点。 ” 5. 问价值 64000 美元的问题，但要巧妙地提问 不要问候选人的推荐者关于候选人弱点的问题，试着这样提问： “ 如果我想做这个人的主管，你对我有什么建议？ ” 6. 为一流的人才支付更高的薪水 二流人才是牢固的贡献者，但他们在关键职位上并不能发挥绩效。 “ 他们 是由一流人才管理的团队中的士兵。 ”* 。他认为应该为一流人才支付高出二流人才 30 的薪水。 7. 假定雇员们都彼此知道各自的薪水，在这个假定条件下支付薪水 “ （ 当涉及到差异化薪水问题时 ） 不仅仅是钱的问题。 ”* 授说， “ 还有信任问题。无论是 10000 美元还是 15000 美元，我不想让我的可信度处于危险之中。 ” 几位创业校友们都认为一位谈判好手会有效保证每一个人都涨工资，这是可怕的事。一位校友说，这是在评估一位候选人是否 太昂贵时应该考虑的一点。 8. 从业绩总结中学习 4 / 14 没人喜欢业绩总结，但是几乎每位创业校友者说他们进行定期的业绩评估。 “ 这只是花费大量时间，但结果让人惊喜。 ” 一位创业者说。他的企业进行 360 度评估，这意味着每个人都被上级、同僚和直接下属所评估。在最近的一次评估中，一位处于困境的经理人的同事告诫了他的一个问题。这位经理人被提升到一个超越其能力的职位上。最后，这位经理人很高兴地接受了另一个不需要管理他人的职位。 9. 雇用已经有工作的人 没工作的人更有可能变得 没有干劲。 10. 利用猎头，但要了解不成文的规则 总的来说猎头不会从他们刚刚为之安排了雇员的公司里为你寻找候选人。问问猎头他们曾为谁工作过。如果你选择了错误的猎头，那么就会发现大量的候选人才库都在“ 禁区 ” 里。 创业团队需要什么样的主管 1、创业团队需要什么样的主管？ 创业团队，有不同于成熟团队的地方，创业团队人员精干，以一挡二，创业团队，没有过多的上级跟下级，强调的是为了共同目标共同奋斗的阶级战友，创业团队需要能多思，解决问题，独当一面，对员工有极强引导力 和说服力，并时刻以身作则，带领员工疯狂工作这样一个人。这个人，5 / 14 必须是激进的，必须是辛苦的，必须是精神影响力和个人魅力的 创业团队需要的主管，是非凡的主管，具备这样能力的主管，可以在创业团队中在其所属的领域达到公司的要求，带领团队完成任务，迅速成长为日后的高管。因此，对于曾经和未来的主管，可以看看这一点，请理解高要求，高压力。 2、身先士卒，冲在最前面 无论什么事情，都要身先士卒，自己抢在前面，起好表率的作用。我记得有两个主管，一个主管在会上说，销售任务，你们 1w，我给自己定 2w，团队任务，完不成，先从我这里开始罚，结果这个团队的所有员工都很努力，很拼命，结果每每超额完成任务；另外一个主管，认为每个人应该有自己的自觉性，不能什么事情都主管在作，他们才作，主管有很多事情要作，这个团队，执行力越来越低。 这也是重点区分于别的成熟团队，创业团队好比一个冲锋连，冲锋的时候，不分你我，只要号声一响，大家都抢着冲最前面。成熟团队好像一个保卫队，队长在里边，指挥大家作事情。 3、勇于承担责任，善于总结自身问题 创业团队的主管，要比任何团队的主管都要勇于承担责任， 这里的责任，不是指发生了事情要负责的责任，而是6 / 14 需要肩负起一定的职责、责任，要勇于把责任往自己身上抗，要率先往自己身上抗，要为员工抗责任。出了问题，首先要在自身上总结原因，是不是我没有跟大家讲清楚，没沟通好？是不是我的思路有问题？而不是把问题都归结到员工身上，员工素质低，不积极向上 如果一个军队的士气低迷，是军长和政治部司令的责任。 吾日当三省其身，是每个主管都应该记住的话。 4、面对问题，要敢于面对和解决 创业团队，很多时候是无迹可循，没有可以学习的对象，很多路是新的，没有人 走过，是荆棘还是沼泽，我们要自己去闯，要遇水搭桥，遇山开路，佛阻杀佛，神挡杀神。不管是工作的问题，还是管理的问题，还是人的问题，都要勇敢去面对，真诚沟通，我相信没有解决不了的问题，万万不可把问题埋着。问题埋着，不但会蔓延，还会生根发芽，结果会很可怕。 5、面对拔高的过程，要通过自身努力来填补 创业团队内部提拔的几率要比较高，而且空降的也不多，这是对个人的成长可以说是一种帮助，因为创业团队需要更多有想法有能力的人迅速走上管理岗位。但这个过快的提高过程会造成很多问题，比如短期内可能起到很好的 激励作用，不管对个人和对团队，但长期下来，如果这个个人的能力不能通过自身的努力和工作实践来弥补，那么长期还是7 / 14 会将一些能力上的欠缺暴露无遗，所以，面对拔高的过程，要通过自身努力来填补。 6、更要有进取心，更要有使命感，一颗坚韧的心 创业团队，要比一般主管和员工有更强烈的进取心，要向狼一样扑向自己的目标，要有强烈的使命感。领导 100，员工 80，领导 120，员工自然也就提高到 100。面对挫折和考验，要有一颗坚韧的心，顽强坚持，认同自己选择的事业，并帮助员工认同，做到不见棺材不掉泪，不见黄河不死 心。 7、创业团队没有太多培养人的时间成本 创业团队要发展快，必须多吃快跑，同样的事情，要比别人更多的时间内完成，敌人日行五百，我们则日行一千。这就注定了创业团队要求个人的适应能力要强，初创阶段，我们没有时间允许主管去带领团队，尝试，慢慢改进，逐步学习，适应，提高，成熟团队允许，而创业团队不允许。创业团队就像农民起义，发了两把菜刀往腰上一别就要上战场的，而没有时间上上训练课，练练打靶和军事理论，搞搞演习的。这点，需要每个人的理解，非常时期，非常道。 团队的高效能从何而来 长时间来，我一直对团队这个概念抱有一种安全感和踏实感，总感觉到团队应该给每位成员的是与我有着同样感觉的一个组织，是寒冷时遮风挡雨的褶伞，是酷热时荫庇纳凉的大树。但经过多次的经历与分析之后，我发现，许多的8 / 14 团队并非是我们所想象中理想化了的东西。 很多时候，我们都已经把团队这个词和这个存在于身边的组织过于的强大化和赋予高 期望值了，以至于使在企业界对团队力量的唏嘘与追捧到了神乎其神的步了。 团队毕竟由一个个单个的人组成，如果每个人的素质无法提高，那么，团队往往即使再如何发挥效力，其总和却是无法达到你所期望高度的。就象我们所知道到的，如果平均每一个人可以拉动 85 公斤重的一个物体，那么，对于一个由 7 个人组成的团队，一共能够拉动多少公斤重的东西？毫无疑问，你也许会很快的回答出应该是 595公斤重的东西。原因是你运用的是协同作用原理：整体要比其个别部分的总和均等或偏大，事实果真如此吗？实际上，并非如此。这 7个人总共能拉动仅有 450 公斤重的物体。 也就是说，在一个团队里，并不是每个人都会使出浑身的力量或解数去完成一项目标或任务的。那么，对于管理着的团队而言，能否将团队中每个人的力量完全的发挥出来，手段是非常关键的，这其中就包括激励。从另一方面也说明的另一个问题，管理一个团队，如果这个团队大到一个数万人的企业集团，或许能够将其管理好，但对于一个数十人的团队组织却未必能够得心应手理顺它。 一位朋友讲了他的一段经历：这位朋友以前在一个大型企业里担任高层，管理着数百人。在充分发挥了他的管理9 / 14 才能后，工作业绩与团队效率都 能够得以不同程度的提升。但是他为了兑现自己的一个承诺，放弃了这个收入、待遇和地位都很优越的职位，去他答应过的一个以前曾经的领导（自己创业了）企业里帮忙。当他只身投奔这位朋友而来时，这位领导兼朋友对他的到来表现出来很大的感激，同样让他在企业中担任了高层，相当于营销总监的职务，而不同的是他仅仅管理着数十人的一个团队。 后来，在每次见到我之后，他都会向我诉苦，这个小团队管理起来实在太累了，比我以前管理的数百人还麻烦和复杂。里面的人素质差别大不说，团队中的人际关系与人事情况以及风气非常不好，这是他管理团队 最累的地方。这样导致的结果就是团队的绩效很不尽如人意，既无法向他的领导朋友交待，也不能令团队员工信服，更使他个人对自己的许多做法而感觉到很不满意，更无法自我原谅，所以倍感苦闷。 这也就是管理上常说的 “ 团队惰性 ” ，也就是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时，他们工作起来就没有分开来考虑那么起劲。当人们在团队里面，他们的工作不能被明显地区别开来，并且不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。如果加之团队在风气不正，人员素质参差不齐，缺乏必要的凝聚力与合理的激励机制，就很容易导致团队的绩效不及个人绩效，团 队的整体目标不明确，松散的状态，使10 / 14 这种过程所预约的结果表现出来的，是不言而喻的低效能。 在遇到团队管理上的瓶颈时，管理者往往对自己以往所采取的方式方法产生怀疑，有时哪怕是一些正确的做法，也会出现管理团队上的错觉。于是，团队的管理越来越被动，最后几乎是到了 “ 邯郸学步，笑失本步 ” 的尴尬境地。在进行团队管理时，引入正确的机制和合理的方法则显得至关重要了。这使我想起了管理当中，许多人熟知的 “ 分粥的故事 ” ，讲的是： 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄 决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐 家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，在团队中不同的分配制度，就会有不11 / 14 同的风气。所以一个团队如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒，如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。应当让团队中的每个成员清晰的去理解团队是为完成一项共同目标而互相依靠和协作的，而不是以个人目标去自私的损坏团队的目标，以团队的目标作为打造高效能销售团队的重要保证。 探讨有关团队的管理与高效能的相关内容，最终的目的就是为了能够实现团队整体绩效的提升，那么高效能团队从何而来呢？我们应该 考虑哪此因素，通过何种管理方式法与手段来成功的打造出高效能团队并发挥其作用呢？ 构建团队统一的价值观 要想发挥团队核心的力量，打造一支象雁一样的高效能的团队，就必须在团队中建立统一的价值，也就是具体凝结为团队中的理念和团队精神（这里的团队既可是小团队，也可以是企业一样的大团队），实现的是价值共守、精神共通、情感共流、命运共担。让团队中的每一位成员清楚明确团队这些价值观对每个人的影响，从而发挥团队成员全力以赴的说到不如做到，要做就做最好，第二名就意味着失败这样共识的观念，用希望别人对待自己 的方式对待别人。 明确基于心目中的目标 高效能团队的目标往往是 “ 目标存于高远 ” 的。既对12 / 14 上级组织和领导负责，也会对下级做出表率。不论从横向的还是纵向，团队的目标都会使众人瞩目的。别人要看看你这个高效能团队的目标是不是能够名副其实，还是浪得虚名。 此时，对于团队的管理，对于高效能团队的打造，就要树立明确的团队目标，基于这个目标而不断的努力。但在实现团队目标时，也不要忽略团队中个人业绩目标和个人人生目标。这既是实现团队目标的需要，也是对团队中的每位成员负责任的一种表现。但是，这前提是 个人目标必须服从于团队目标。 勇于兑现承诺 高效能的团队不断的要勇于兑现承诺。不仅是团队对公司的承诺，个人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的，不能随便割裂的。如果对于团队对个人的承诺不兑现，那么就会出现团队绩效无法提高，成员没有积极性；如果团队对于企业的承诺无法兑现，同样高效能团队也只是个易碎的花瓶 起到的是摆设作用。如果团队成员中，个人对个人的承诺无法兑现，又怎么可能兑现团队的承诺呢？ 这些承诺又都是在实现高效能团队过程中必须要经历 的一个环节，要么不要轻易承诺，要么承诺了就一定要去勇于兑现，哪怕困难再大。 知识与技能的后天 “ 充电 ” 13 / 14 无论是哪一种类型的团队，要想成为一支能够打硬仗，素质过人的高效能团队，归根结底还是要 “ 打铁还须自身硬 ” ，不断的给予自己充电学习，弥补知识与技能上的先天不足。对于营销团队而言，不但要深入了解公司产品、竞争者产品及相关产品专业知识，而且还要进行拜访技能、销售技能、客户服务的