项目经理项目管理手册.doc

项目经理项目管理手册一、项目的承接A. 项目经理在公司项目中标之后开始根据公司的安排介入项目管理，项目经理在介入项目时应与负责市场的市场经理、设计负责人、商务部进行项目交底并形成书面交底记录，主要内容为项目概况、招投标过程中的重要细节（商务缺陷、利润潜在增张点），市场经理移交项目资料（招投标书、招标过程中的往来函件）。B. 项目经理在第一次项目交底之后一个月之内根据招投标文件对中标项目进行分析并形成书面分析报告，送达市场经理跟进并抄送公司领导，同时主持召开第二次公司领导参加的项目专题会议，对书面分析报告进行逐条分析，分清责任并形成会议纪要，开始配合市场经理、商务部进行合同商务谈判。C. 项目经理在项目中标之后合同签定之前根据项目进度安排施工、设计配合，在施工配合过程中出现与中标利益或公司管理规定不一致之处，以内部工作联系单形式报告市场经理处理。二、项目深化设计A. 项目经理在项目中标或合同签定之后开始主导项目设计人员进行项目深化设计，根据投标方案及投标图纸进行合理配置，出施工图纸。B. 项目经理在主导项目深化设计过程中应充分考虑项目合同中的商务因素，进行风险风析规避风险，形成项目深化设计清单和深化设计图纸，项目经理签字确认后提交市场部作为采购依据，对于深化设计过程中无法规避的风险，首先应进行项目综合平衡或作为后期项目商务运作的主题，并形成项目风险分析报告核定风险等级汇报公司高层确定后期商务运作方案。三、项目开工A. 项目经理应在项目开工之前，与建设方、监理方、总包方相关人员建立联系，沟通信息，组织项目成员熟悉投标设计方案、深化设计方案、勘察现场、最后主导编制施工组织设计方案并努力协调以获得建设方或监理方书面认可, 施工组织设计方案主要包括人员组织结构、施工方案、工艺标准、产品验收、质量安全措施、总进度计划表等。B. 项目正式进场施工之前，项目经理应向项目建设方或监理方按标准格式提交书面开工报告，开工报告明确正式开工日期，开工报告的提交应充份考虑商务意识，按需要可提前提交或滞后提交。四、项目管理团队组建A. 项目经理在项目中标或合同签定之后开始根据项目规模、特点及公司的管理规定组建项目管理团队，项目经理书面提出人员组织计划和人员组织架表报公司批准。B. 项目管理团队配备基本原则为：序号人员单个项目人数项目经理组配备原则1项目经理1一个大项目或若干小项目一名2现场施工经理1大型项目保证一名；中小型项目，保证二个项目一名3现场施工助理1保证每个项目一名注：现场领班改编为施工助理C. 项目管理团队的配备功能应包括施工员、质量员、安全员、材料员、资料员等管理人员，但工资成本总额不能超过公司管理规定。五、项目队伍管理A. 项目经理应在项目管理团队组建好之后，根据公司管理制度对项目成员每个制定书面的岗位职责，报公司批审作为考核项目成员的依据。B. 项目经理应定期或不定期的组织对项目成员进行培训、考核评估，形成队伍的竞争机制，优胜劣汰，提高队伍的技术、管理水平和工作效率。C. 项目经理应根据项目建设方对项目的总体要求和公司的管理制度定期的召开项目内部管理工作例会并形成会议纪要备案，要求在建设方工程例会之前召开一次以汇总上次会议纪要的落实情况，在建设方工程例会之后召开一次以布置下一阶段的工作内容。D. 项目经理对于建设方或总包方等上家单位和施工分包队伍或产品供应商等下家单位的来往文件函应制定签名制度让项目成员传阅签名，以便证明项目每位成员已知晓并根据各自的岗位职责落实解决方案。E. 项目经理应要求项目成员按时提交工作日报、周报、月报和落实执行公司的相关管理规定，并将此作为项目成员考核的重要依据。六、项目采购管理A. 项目经理应在深化设计完成之后根据工程总进度计划表制定总采购计划表和月采购计划表提交市场部门备案，对于设备供货期与工程进度不相符的应及时与市场部门和建设、监理方协调，落实解决办法。B. 项目经理应根据工程进度的现场变化情况及时调整月采购计划表并在项目实际采购申请单中体现，对于无法按时到货的应提前落实解决办法，而货到现场无条件施工安装的应与建设、监理方协调处理，落实回款。C. 项目经理应根据公司管理规定积极配合市场部门与供应商协商处理设备供货事宜。七、项目仓库管理A. 项目经理应在设备到现场之前制定完备的仓库管理制度，落实责任人并书面提交公司备案。B. 货到现场应安排项目管理人员进行设备验收，并形成验收报告记录在案，对于初步验收不合格的应将验收报告三天之内提交市场部门解决，对于设备安装后内在质量不合格而影响工程质量与进度的应提交书面报告于市场部和供应商，造成损失的应追究产品供应商责任。C. 货到仓库时应详细记录在册，每次出库的设备应详细记录领用人、领用日期、用于何部位，以便核查。D. 对于仓库多于的设备及线缆应根据公司管理规定及时退回公司。八、项目承包施工队伍管理A. 项目经理应根据公司的管理规定和项目特点提供施工承包的招投标文件（含深化技术方案/深化设计图纸/深化设备清单/施工要求/工程总进度计划），在公司的管理规定下全面参与施工承包队伍的招投标过程及合同谈判。B. 项目经理应在项目施工时要求施工承包队伍书面提交开工报告、施工组织设计、人员架构表、工程进度计划表等资料。C. 项目经理应定期组织施工承包队伍召开工程分包管理工作例会，传达建设方、监理方、总包方的管理要求，落实施工质量、进度安排，协调解决施工承包队伍会上提出的问题并形成会议纪要备案，作为考核施工承包队伍的依据。D. 项目经理在施工过程中对于施工进度的安排、质量要求、施工要求、安全文明要求等任何内容均应以书面形式发工程联系单于施工承包队伍落实。E. 项目经理在施工过程中对施工承包队伍完成的每一个工程节点（隐蔽工程/设备安装/系统单体调试/联网调试等）在其提交自检报告之后均应组织项目成员、公司相关人员进行验收，并形成验收报告备案。F. 项目经理对于施工承包队伍提交的工程签证应仔细核对，并经过现场确认后在相关有效文件（图纸/数量计算文件）齐全的情况下签署书面意见（仅确认工程量，无权确认金额）提交公司审核。G. 项目经理对于施工承包队伍提交提月进度款、节点工程款申请单应仔细核对，并经过现场确认后在相关有效文件（月进度完成量证明或节点工程验收报告在获得建设、监理方书面确认后）齐全的情况下签署书面意见提交公司审核。H. 项目经理在施工过程中应对施工承包队伍的施工质量、进度、安全进行全过程监督管理，对不能满足施工要求的有权进行纠正、警告、处罚直至上报公司拆换。九、项目成本管理A. 项目经理在项目深化设计完成之后应根据公司的成本控制目标和核算要求制定项目成本总预算表（含工资成本预算/采购成本预算/施工成本预算/综合业务、开办成本预算/公司综合管理成本预算），上报公司审核批审后作为项目成本控制目标和项目成本考核依据。B. 项目经理应根据项目成本总预算表制定月成本管理预算表或按工程节点（隐蔽工程验收/设备安装/系统调试/工程初步验收等）制定分节点成本管理预算表，在项目成本总预算表额度内动态控制与调整。C. 项目经理应在项目结束之后应及时进行项目成本核算，制定项目成本核算表并与财务部等公司相关部门进行核对，对于超支部分应提交书面报告说明原因及解决办法，核算结果上报公司审核之后作为公司管理部门对项目成本考核和奖惩依据。十、项目过程控制管理A. 项目经理应在项目施工过程中安排专人负责项目施工进度、质量、安全、文明施工管理。B. 项目经理在项目开工时应根据建设方、总包方、其它相关专业单的进度计划表组织编制项目总进度计划表，在施工过程中应按建设方的周、月、季度进度要求组织编制周、月、季度进度计划表，并应根据现场变化情况及相关单位的调整计划表及时调整与动态控制。C. 项目经理在组织编制相应进度计划表时应向建设、监理方书面提交满足我方进度计划的条件要求，在工程计划进度滞后时应及时向建设、监理方提交情况说明的书面工程联系函。D. 项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目成员进行项目质量检查，并形成书面的质量检查报告备案，落实整改措施，问题严重的应处理相关责任人并书面汇报公司领导。E. 项目经理在施工过程中应定期或不定期的组织项目成员进行项目安全、文明检查，并形成书面的检查报告备案，落实整改措施，问题严重的应处理相关责任人并书面汇报公司领导。十一、项目回款A. 项目经理在项目合同签定之后应根据合同付款条款和项目总进度计划表制定项目的总回款计划表和月资金占用计划表提交公司智能楼宇事业部备案，并根据项目进度变化情况及时调整总回款计划表。B. 项目经理在项目施工过程中应根据项目的总回款计划表制定每月回款计划表提交公司智能楼宇事业部，并按月进度回款计划表及时回款。C. 项目经理在向建设、监理方按合同条款提交付款申请时应仔细审核，提交完备的相关证明文件。D. 项目经理在根据每月回款计划完成回款的工程中，如不能按时回款的应向建设、监理方发书面催款函和书面汇报公司智能楼宇事业部不能按时回款的原因及解决办法，对于超过月资金占用计划表的，应暂停设备采购直至停工。E. 项目经理应根据合同条款在项目通过验收之后一个月之内提交项目结算报告，通过审核之后应在积极配合智能楼宇事业部收回工程结算款。十二、项目文档资料管理A. 项目经理应安排人员负责项目的文档资料的收集与管理，对上家及下家的发函应统一编号与格式，发出去的正式函件应有签收及记录形成目录文件，做到有据可查。B. 项目经理应做到对到收到的各方函件应记录在册形成目录文件，做到有据可查。C. 项目经理应安排资料员及时将往来函件原件送交公司档案室备案，以免遗失。十三、项目的竣工、移交A. 项目经理应在工程竣工结束之后，根据合同条款约定及时向建设、监理方提交竣工资料文档并有签收记录，组织建设、监理方竣工验收形成竣工验收报告。B. 项目经理应在项目移交建设、监理方之后一周之内提交相关资料(合同/竣工图纸/调试记录/竣工验收报告/建设、监理、物业公司的移交记录等)与公司售后服务人员，组织移交工作，形成移交记录备案。十四、对外协调管理A. 项目经理应能与项目的建设、监理方、其它各专业单位保持良好的信任合作关系。B. 项目经理在工程实施过程中遇到制约条件或对建设、监理方的相关要求应以工程联系单形式书面提出或组织召开相关各方参与的专题会议落实解决办法并形成会议纪要。C. 项目经理在工程实施过程中遇到超出自身能力范围之外的问题时，应及时书面专题报告与公司高层领