战略管理学答案.doc

战略管理学复习题参考答案一、单项选择题（每小题1分，201=20分）1. C 2.D 3.B 4.C 5.C 6.B 7.C 8.B 9.B 10.C11. A 12.A 13.C 14.C 15.A 16.A 17.D 18.C 19.D 20.B21. C 22.B 23.D 24.C 25.B 26.B 27.C 28.B 29.A 30.C31. D 32.A 33.C 34.C 35.D 36.C 37.C 38.C 39.D 40.B41. C 42.D 43.A 44.A 45.B 46.B 47.B 48.B 49.C 50.D51.B 52.D 53.B 54.C 55.C 56.B 57.D 58.B 59.A 60.B二、多项选择（每小题1分，101=10分）1. ABCDE 2.ACD 3.BCDE 4.ACD 5.ABCDE 6.ACD 7.ABCDE 8.BC 9.BD 10.ABD 11. ABCD 12.CDE 13.ACD 14.BCDE 15.ABC 16.ABC17. ABCDE 18.ABD 19.AD 20.ABCD 21. ABCDE 22.AB 23.AD 24.AB25.ACD 26.DE 27.ABCDE 28.ABC 29.BC 30.AD三、判断分析题（每小题3分，判断1分，分析2分。共53=15分） 1 （1分）分析：随着跨国公司的发展，企业国籍的概念逐渐淡化，全球一体化作用日渐强烈，因此无国界经营将成为跨国经营的最高境界。（2分） 2. （1分）分析：低成本优势与差异化优势虽然有一定的矛盾性，对同一企业而言兼得较为困难，但在特殊情况下也可以兼得这两种优势。（2分）3. (1分)分析：多元化道路是企业发展中选择的一种重要的方向和形式，对某一具体企业而言，要根据企业的实际做出科学的选择，并非都必须走多元化的道路。( 2分) 4.(1分)分析：消费需求的多元化是社会发展的趋势，更多的消费者希望通过自己的消费行为来凸现其消费个性，因此个性化营销正是适应了这一趋势的变化。(2分) 5. (1 分)分析：视觉识别系统是企业形象的表层内容，而不是核心内容。 ( 2分)6.(1分)分析：目前，服装行业竞争的焦点是产品样式，因此，产品设计成为其成功的关键因素。 (2分) 7. (1 分)分析：杠杆式收购是一种以少量资金为抵押，来收购势力较大的企业的收购方式，存在一定风险。内部收购是企业内各级管理人员对企业股权的认购，风险小，较为稳妥，交易整合。(2分) 8. (1分)分析：企业价值链的构成环节很多，各环节都最好，最后形成的竞争优势不一定最强，关键是看个环节的匹配一致性。(2分)9. (1分)分析：消费需求的多元化是社会发展的趋势，更多的消费者希望通过自己的消费行为来凸现其消费个性，因此个性化营销正是适应了这一趋势的变化。( 2分)10. (1分)分析：成本领先战略要求企业具备严格的管理环境，控制费用，提到效率，降低成本。 ( 2分)11. (1分)分析：企业战略制定好以后，具有稳定性，企业的组织结构、企业文化等要适应企业战略的调整与变化。(2分) 12.（1 分）分析：内部收购是企业内各级管理人员对企业股权的认购，风险小，较为稳妥，较易整合。（2分） 13. （1分）分析：企业价值链的构成环节很多，各环节都最好，最后形成的竞争优势不一定最强，关键是看个环节的匹配一致性。（2分）14. （1分）分析：消费需求的多元化是社会发展的趋势，更多的消费者希望通过自己的消费行为来凸现其消费个性，因此个性化营销正是适应了这一趋势的变化。（2分） 15.（1分）分析：产品形象、员工形象、企业家形象是企业文化的表层内容，是企业文化的外在展示。（2分）四、简答题（每小题5分，185=90分）1. 企业使命是指企业存在于社会中的目的、性质及应承担的责任和义务等。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。（3分） 企业使命主要包括经营哲学和企业宗旨两个方面的内容。（2分）2.企业的成长方向有市场渗透、市场开拓、产品开发和多角化四种方式。（5分） 3.低成本战略是指企业在同行业追求成本领先的水平，即产品的成本最低。企业具有成本优势，可以获得行业平均利润以上的利润。差异化战略是指企业通过在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销方式等方面提供具有独特的产品或服务，来满足顾客需求。（全部正确为5分，只答对一个概念得3分） 4.企业的竞争优势来自设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，这些对企业的竞争优势有所贡献的一系列环节，称为价值链。（3分） 价值链包括：价值活动 盈余 （2分）5.行业内现有企业之间的竞争；新加入者的威胁；替代产品的压力；供方的议价能力；买方的议价能力。（每个要点1分）6.企业战略控制是指企业通过科学的绩效考核，将战略目标与战略活动进行对比，检查企业战略实施过程中存在的问题，发现偏差，分析原因，纠正偏差，实现内外环境与战略目标的统一，保证企业健康发展。（3分）企业战略控制系统包括战略控制、业务控制和作业控制三个层次。 （2分） 7. 企业战略管理是对一个企业的未来发展制定决策和实施决策的动态管理过程，包括企业使命的确定、战略分析、战略目标的确定、战略方案的选择、确定职能战略和战略的实施与控制几个环节。（ 5分）8. 行业成功的关键因素是对行业中企业的经营起到重要作用的关键而少数的因素。这些因素数量少，但作用大，是制约行业企业成功的关键。企业只有把握住行业成功的关键因素，才可能在竞争中获胜。如果企业没有把握好行业成功的关键因素，就难以成功。 （5分） 9.经营哲学又称组织哲学，是指导企业在生产经营活动的价值观、基本信念和行为准则等，是企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人、人与物关系上形成的意识形态和文化现象的抽象反映。（3分）企业宗旨是关于企业存在目的、性质及经营范围的陈述，有时也称为企业使命。彼得德鲁克提出：“企业宗旨的唯一定义就是创造顾客。”（2分）10. 企业并购是一种企业产权的交易行为，通过产权交易，达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。（2分）企业战略联盟是指两个或两个以上的大型企业为了实现资源的共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳定的合作伙伴关系，并保持某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢。 （3分）11. 过去战略的惯性影响；企业对外部环境变化的态度；企业对待风险的态度；企业的权力模式；时间因素。（5分）12. 企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还包括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统外的资源。企业战略资源具体包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源和技术资源等。 （5分） 13.安索夫把现在企业产品与市场领域和未来产品与市场领域之间的联系，称为“共同的经营主线”。企业只有遵循这条“共同的经营主线”，才能实现企业更好的发展。（共5分）14 .利润目标 产品目标 市场目标 竞争目标 发展目标 职工福利目标 社会责任目标 （答对一点得1分，共5分）15.企业核心能力是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等少数几个环节上具有明显优势，竞争对手难以模仿，并能够满足客户价值需要的独特能力。（3分） 特征：增值性、难以模仿性、延展性、动态性、不可交易性。（2分）16.企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）连接为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。（3分） 特征：产权联结性、多层次性、非法人性、组织规模化。 （2分）17.企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。（3分）原则：适度合理原则、统一原则、权变原则。（2分） 18.高能化与多能化、节能化、标准化、多样化、趋极化、艺术化、安全化、智能化、时尚化等。 （答对一点得1分，共5分） 五、论述题：1试述我国汽车行业的发展之路（1）简单概述我国汽车行业的发展现状。 （2分）（2）我国汽车行业发展面临的形势分析。 机会与威胁分析。 (2分)行业内发展优势与劣势分析。（2分）（3）我国汽车行业的发展战略与对策。 （每个要点及论述为2-3分， 合计9分） 培育我国汽车企业的核心竞争力。 积极引进技术、资金、管理，与国际接轨。 加大企业技术创新，完善产品质量。 实施品牌战略。 实施国际化经营战略。 实施服务战略。 实施企业形象战略。（此题目弹性较大，要求有论点，有展开论述，只要论述符合有关理论，可酌情给分）2试述大型企业竞争优势培育的途径。（1）简单概述企业竞争优势的概念。 （3分）（2）大型企业竞争优势培育的途径： 低成本优势； （2分） 技术领先优势； （2分） 品牌优势； （2分） 服务优势； （2分） 研发优势； （2分） 渠道优势。 （2分） （共15分）（此题目弹性较大，要求有论点，有展开论述，只要论述符合有关理论，可酌情给分）3试述我国企业竞争力提高途径。（1）简单概述企业竞争力的内涵（竞争优势、核心能力）。（3分）（2）提高我国企业竞争力的必要性 （3分）（3）提高我国企业竞争力的途径 （9分）（此题目弹性较大，要求有论点，有展开论述，只要论述符合有关理论，可酌情给分）4、试述企业战略的实施模型。 企业战略的实施模型，基本有五种模式： (1)指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。（3分） (2)变革型。在这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设讨适当的行政管理系统，为此，高层管理人员本人或在其他各方面的帮助下，进行一系列变革，增加战略成功的机会。（3分） (3)合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表白己的意见，提出各种不问的方案。这时高层管理人员的角色是一个协调员，确保其他管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。（3分） (4)文化型。文化型模式扩大广合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行中，放手让每个人做出自己的决策。（3分）(5)增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。（3分）5.试述企业处于成熟阶段的战略选择成熟行业所引起的竞争环境变化，要求企业战略作出迅速反应；同时，也深刻地影响着企业的组织结构，要求组织加以调整，以适应战略的转变。成熟行业具有以下特点：a.低速增长导致竞争加剧；b.注重成本和服务上的竞争；c.裁减过剩的生产能力；d.研究开发、生产、营销发生变化；e.行业竞争趋向国际化；f.企业间的兼并和收购增多。(5分)根据行业成熟期的特点，企业一般可选择以下几种战略形式：（10分）(1)缩减产品系列。在以价格竞争为主要手段、以市场份额为目标的成熟行业里，原有产品系列结构必须调整，企业要缩减利润低的产品，将生产和经营能力集小到利润高或者有竞争优势的产品上。(2)创新。随着行业的发展成熟，企业要注重以生产为中心的技术创新。通过创新，企业推出低成本的产品设计、更为经济的生产方法和营销方式，力争在买方价格意识日益增强的市场中具有独持的竞争能力。(3)降低成本。价格竞争激烈是成熟行业的基本特征。通过从供应商处获得更优惠的供价、使用更低廉的零部件、采用更经济的产品设计、提高生产和销售的效率以及削减管理费用等方法，企业可以获得低成本优势，从而在竞争中发挥价格优势。 (4)提高现有顾客的购买量。在成熟行业中，企业很难通过争取竞争对手的顾客的方式，扩大自身产品的销售量。在这种情况下，企业应采取更好地促销手段，提高自己现有顾客的购买数量。同时，企业也应开拓新的细分市场，以扩大顾客的购买规模。(5)发展国际化经营。当国内行业已成熟时，企业应谋求国际化经营。其原因是：a.同一行业在各国的发展是不平衡的。在一国处于成熟期的行业，可能在其他国家正处于迅速成长期；b企业进行国际化经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济；c企业进行国际化经营，可避免饱和市场上的激烈竞争。不过企业应认识到，随着企业的国际化经营，行业内的国内竞争也会形成国际化的竞争。行业内的企业开始争夺海外市场，同时开展与该市场所在国企业的竞争。六、案例分析题案例一： 1.分析海尔成功的国际化战略：（10分） 正确的国际化经营理念。 成功的企业管理模式。 国际化品牌战略。 良好的企业形象。 优秀的企业文化。 2.海尔成功对我国企业的启示： （10分） 树立全球化的国际化经营理念，积极与国际市场接轨。 加强企业内部管理，提高企业素质。 抓好产品质量、服务，实施品牌战略。 塑造优秀的企业文化与形象。案例二：1.机会： 全球对节能环保汽车的需求意识强烈。 全球新汽车研发技术迅猛发展。 我国城乡汽车市场潜力巨大。 我国经济发展看好，居民收入持续增长。 我国政府加大公路交通道路建设。 我国振兴汽车产业发展的政策。威胁： 全球能源危机。 全球金融危机影响。 巨大的环保压力。 与汽车相关的技术落后，制约新型汽车研发。（原则上每一要点得1分，共10分） 2.我国汽车业今后发展方向 节能化； 低成本； 高质量； 技术创新； 国际化。（每一要点2分，共10分）（此题目弹性较大，只要分析符合有关理论，可酌情给分）案例三：1.环宇集团破产的根本原因： （10分） 领导战略决策失误。 盲目多元化，分散实力。 市场调研工作落后，企业研发能力弱。 销售网络不健全。 组织结构频繁变动。 2.环宇破产我国的启示： （10分） 企业要树立正确的经营理念。 领导要有战略眼光。 把营销工作放到关键位置上。 企业主业发达牢靠后，才可以考虑适当的多元化。 稳定、健康的组织机构是企业成功的保障。 研发能力是企业产品成功的关键。（此题目弹性较大，只要分析符合有关理论，可酌情给分）案例四：巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1 多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2 多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3 短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。 进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企