某机械公司“生产流程再造与品质提升”管理咨询调研报告终稿 21页.doc

“生产流程再造与品质提升”实施项目文件名实施预案调研报告作者咨询项目组文件编号ZBY1-M1.0浙江*有限公司“生产流程再造与品质提升”项目调研报告 *生产流程再造与品质提升项目组2007年06月14日目录一概述.2二. 生产/品质系统管理概况.2三. 生产品质系统组织机构问题诊断分析.8四. 生产系统各模块问题诊断分析.124.1 产能及产量情况114.2销售环节对生产影响问题诊断分析.114.3技术环节对生产影响问题诊断分析.114.4计划调度问题诊断分析.124.5库存管理问题诊断分析.174.6物料采购问题诊断分析.184.7内部分厂车间问题诊断分析.18五. 品质系统问题诊断分析. 19 附件：“生产流程再造与品质提升”项目推进阶段及进度控制表一 概述浙江*减速机制造有限公司是一家具有法人资格的中型减速机、搅拌机的专业生产厂家，主要产品有MB、MBK型行星摩擦式无级变速机；LC型、LCB型两级齿轮减速机；LCS型星级齿轮减速机；LPJ型、LPB型平行轴齿轮减速机；DC型、DCW型齿轮减速机；GOJ型多级齿轮有MB、MBK型行星摩擦式无级变速机；LC型、LCB型两级齿轮减速机；LCS型星级齿轮减速机；LPJ型、LPB型平行轴齿轮减速机；DC型、DCW型齿轮减速机；GOJ型多级齿轮减速机；FL型锥齿轮减速机；M型、TM型、CWS型蜗轮减速机；P型、FP型、YP型三角胶带减速机；X系列、B系列摆线针轮减速机；铝电解提升减速机等23个系列。并生产配套各种轴架联轴器、机械密封、填料箱、搅拌轴、安装底盖、联接法兰、中间轴承、底轴承、搅拌器等数十个，系列、上千个规格品种的产品，其产品型号规格多种多样，产品线丰富，而且生产周期复杂多样化，属于典型单件小批量生产企业。其中，减速机、联轴器、搅拌器三大主导部件联合构成搅拌方案（成套销售）的比例约60-80%，减速机带电机的约80%.其余单独作为部件进行销售或满足维修市场需求。减速机行业竞争日趋激烈，3-4年前利润很高,如浓密机单套从200余万元下降到现在70余万元，企业赢利空间下降明显。温州约有30余家减速机相关产品生产厂家，*公司2006年销售约1.5亿元，2007年预计完成2亿元，1-7月份预计完成1亿元,是行业龙头企业之一。近几年业务增长比较快，增长在原有基数上持续，增长速度相应有所下降低。二. 生产/品质系统管理概况*公司各个业务部门基本上形成独立的操作流程，可以完成本部门的管理工作。但是，部门之间的衔接、监督等环节还存在一些不足。尤其是部分岗位的管理意识淡漠，目前未建立完善的自下而上的生产经营统计分析体系，缺少对决策的辅助支持，特别是基础数据的规划方面不具备整体统计分析的基础条件。公司对于单件小批生产管理理论的认识和操作方法不够成熟，基础数据如产品线规划整理、工时消耗、产能评估、库存信息等方面系统性很差。目前，生产调度人员主要依据日常经验进行调度作业，使生产计划的合理性存在很大风险，按时交付比例仅1020%；企业尚未建立负荷报告-主进度计划-自制、采购和外协计划相互试算优化系统，也是本委托项目之所以被立项的主要原因一。目前，企业扩大产能的主要在旺季时雇佣更多员工、适当延长工作时间等方式，同时结合延期交付、变动存货水平等策略组合调节生产能力。公司已经进行ERP（ERM）应用试点，但进展不顺利，基本上处于停滞状态；仅工艺科有工艺管理系统，生产报表系统和其他部门间信息传递主要通过EXLCEL文档共享和传递、报告，外加手工信息单据或便条辅助信息传递。目前的统计分析环节的滞后，财务、业务的帐表管理中，帐与帐、帐与实物已经无法及时反映企业的实际运行状态。品质系统中质量检验职能发挥基本正常，但ISO9001质量管理体系运行不顺畅，纠正、预防措施等缺乏实施主体，计量管理体系尚在建立之中，检验作业指导文件、整机出厂检测手段、TQM等方面还有待强化，统计过程控制（SPC）、FEMA分析等先进质量管理工具缺乏推进机制，全体员工对于把“以顾客为关注焦点”的理念落实到行动上远远不够。本调研报告主要在前期初步调研基础上，重点围绕生产/品质系统业务流程为蓝本展开，其余管理职能系统略有涉及，是制订本咨询预案和进度控制的主要依据。主要生产/品质系统相关流程图如下(3份)：20“生产流程再造与品质提升”实施项目第 20 页 共 20 页营销部与生产有关的流程如下：计划调度主要工作流程图如下： 三. 生产/品质系统组织机构问题诊断分析目前公司组织机构设置情况如下： 根据调研组综合分析，结合委托方关注企业发展“保健”思路，解决“机制问题”，咨询组认为组织机构存在如下问题：1 品质部门设置级别过低 公司已经确立了“要活500年”的战略指导思想，在目前整个社会都关注品质、关注“大质量”和“卓越绩效模式”的背景下，公司目前质量管理相关职能分散而且弱化，最基础的ISO9001质量管理体系都缺乏实施主体，品管科仅仅发挥了质量管理中的检验把关功能，而且属于技术中心下属分支机构，缺乏对整个品质体系进行设计、监督、实施的相应职权职责。建立设立部门级的品质管理部，逐步构建立健全高效的质量监督系统，为产品档次升级、产业提升打好基础。2 生产部内部平行科室过多，造成管理幅度偏大，容易造成管理失控和形成内部“壁垒” 这些科室中计划科明显职能和权力过于集中，具体表现在：由于采购提前期、加工中心负荷报告、计划优化系统未建立，计划编制的可行性、操作性不强，但计划科又直接对销售部和生产副总负责和承诺的交付期限负责，容易形成指挥调度科甚至代行调度职能，使之成为附属科室。同时，由于企业未建立刚性的交付期限承诺，使交付期限承诺容易演变为个人行为，存在权力集中倾向。调研中外协科长就反映同样零件给同一个供应商加工，每次工艺科都会复印图纸，最多可能一个供应商可能有同样的图纸7份，造成图纸浪费惊人。问题根源就是工艺科不知道外协科是否变更了供应商，只是根据生产任务单/通知单按章发放。外协科明明知道该零部件经常使用，但没有采购计划他也只能一个零件一个零件地下达给供应商，供应商生产成本明显增加。建议合并组建计划调度科，负责产品线组合管理、生产计划编制、生产制造进度管理等，同时建立刚性的交付期限承诺列表做为对该科室的约束。3 生产部门对于填库产品包括半成品缺乏系统策划和监督，随着企业规模逐步扩大，部分产品必然会向批量生产模式转变，目前情况下，可以考虑增设负责副部门级物料管理科，负责供应商管理、半成品生产制造策划和所有库房的管理等，为以后实现标准产品批量生产做准备，解决目前计划、车间、跟单、仓管等都可以补充库存，但没有人对库存负总责。如库存管理中齿轮等零部件配套性存在很大问题，若有订单也不能投入使用，降低了库存的利用价值。建议合并外协科、外购科、仓库，组建为物料管理科。调整后的组织机构如下：四. 生产系统各模块问题诊断分析4 1 产能及产量情况2007年公司预计实现产值2亿，1-7月份预计完成1亿元产值。减速机与搅拌器为主导产品，产值约各占45%,配套销售的比例约60-70%（估计值），1-5月份完成情况如下：月份减速机联轴器机架搅拌器浓密机提升机总产量电机1月127694912522326041092月1571091171810105741413月3073231423626311432894月230163159290418110272015月280274208254411021225可以看出3、4、5月份生产相对平稳，1-2月份重要是放假等因素影响，新项目开工较少;关于产能发挥情况，由于工时消耗未汇总到成品整机、产品构成的基础数据组合不全，同时仅有零部件加工时消耗，其他工序作业时间数据汇总等工作量大，导致无法核定产能情况。调研中，计划按完工产量与平均加班时间情况进行估算，但没有得到人力资源部及财务部的一线员工加班数据和人员变动资料支持，未能进行。4 2 销售环节对生产影响问题诊断分析目前合同评审由工艺科负责人代表生产部进行评审，由于市场竞争需要以及缺乏目前生产系统负荷情况的数据支持，对于交货期的承诺有效性差。是否需要计划科人员参与，值得考虑。43 技术环节对生产影响问题诊断分析非标产品中约50%零件需要重新设计，每产品30-60零件不等，月出图3000-4000张(平均)，经综合分析，技术环节存在两个问题如下：l 技术部估计80%的设计任务能够按交货期的13%完成设计，具体项目拖延情况不能确定，但生产调度会议未将图纸完成的进度信息和风险考虑（起码在总计划调度表上没有明确体现），增加了计划完成的不确定性。建议：生产计划中将图纸完成的进度（13%）和工艺完成的进度（5%）增加进去，统一全盘考虑生产进度。l 更改单未经过生产部门会签直接下发执行，在制品和已经投产完工的库存品意见不明确，直接会形成潜在浪费和增加库存。实际情况是，生产部门（特别是工艺科）根据更改造成浪费或潜在浪费的大小决定是否执行更改方案或按以往类似方案执行，但过程检验可能通不过，成品检验无法检验出来（如材质、中间件），造成“有法不依”事实。关键措施：强制要求进行更改会签制度，及时预防不符合设计要求的零部件产生，同时及时在制品和已经投产完工的库存品对处置。l 图纸发放环节问题：技术部一般对每套方案发放三份图纸（生产计划留存一份，工艺科，品管各一份），工艺科完成工艺设计后连同图纸转调度科，在转发相关外协作、物料、车间，协作科、物料科再转发协作单位发放环节，但没有接收的直接责任人签字确认，只有调度科自己从工艺科领图签字，导致图纸是否真正发放及老图是否严格回收，没有监督到位供应商，容易造成供应商的图纸不是最新版本从而错误加工，影响生产进度并形成潜在损失。 另外，外协科沈科长表示，同样零件给同一个供应商加工，每次工艺科都会复印图纸，最多可能一个供应商可能有同样的图纸7份，造成很大浪费。问题根源是部门之间协调信息未跟上，工艺科不知道是否变更了供应商，只是根据生产任务单/通知单按章发放，所以造成浪费。改进措施：1. 工艺科负责根据老图回收登记，并考核没有组织回收的外协科和物料科确保版本一致； 2 外协科和物料科负责各自加工图纸的发放和申领，并按最新版本组织采购和委托加工，避免直接当事人不清楚更改情况。43 计划调度问题诊断分析日常计划调度系统主要由计划科、调度科、统计员（跟单员）及车间统计员等环节联合组成。根据统计员估计整个定单的交付期要求分布情况：（因为没有统计过，只能估计）10天以下，50-60%；10-20天之间，2030%；20天以上，2030%日计划在有关技术图纸已经下发时开始编制，并逐步安排各责任进行落实，部分准备工作如物料、工艺等已经在销售，“生产任务通知单”发放时间已经并行开始.周计划生产系统现有一个主要的指令集成平台是每周六由生产部负责人召集的“生产调度周例会”，对本周生产完成情况及下周生产进度进行总体安排，输出“周总计划表”。统计员（跟单员）每周三上报一份生产进度完成情况报告交生产部负责人作为会议落实情况的反馈。主要工作步骤：l 跟单员负责汇总本周生产完成情况及下周定单汇总表，进度空白待会议确定（已经标注销售部确认的通知单日期）；l 会议确定各定单的具体各滚动计划的工序完成时间及交付时间进度计划，该交付时间与销售部门前期确认的交付时间有一定出入，但作为生产部内部考核的依据和调度作业的主要依据。跟单员汇总各车间统计员提交的统计完成情况（每天更新），进行工序完成拖期情况考核。（因为是车间自己申报，同时又是考核指标，存在故意早报嫌疑。）l 生产部“交付时间”一般比销售部门前期确认的交付时间延迟几天，分布没有规律或没有统计资料。因为每个定单的紧急情况不同，跟单员李口头估计实际完成情况与生产部门定的时间延迟的比例约80-90%，同时，实际完工时间符合销售部确认通知单的时间要求的比例约60-70%，销售部李经理口头表示实际交付时间约90%以上都达不到销售部组织合同评审定下的时间，但由于委托方一直未能提供交货期统计考核资料，实际情况不清楚。（存在三个交付时间：销售部通知单时间、生产部内部交付时间、实际交付时间，差异情况主要通过向客户沟通解决抱怨问题）l “周总计划表”（滚动计划）已经根据紧急程度分为三个部分即“本周必须完成定单”“急需完成的零星定单”“下一步需要完成的定单”（一般确保前两类，后一类做生产准备）为了解计划交付情况，随机抽查2007年6月3日-9日“总计划表”第一页共13个客户号（）共21个产品规格（行），分布情况如下：序号工号产品规格销售部确认通知单时间生产部商定油漆时间延迟(天)12-581套4月30日6月5日3621套4月30日6月5日3631套4月30日6月5日3641套4月30日6月5日3651套4月30日6月5日3663-454套5月13日6月8日2672套5月13日6月8日26806/10-91套6月30日6月12日提前1894-641台5月18日物料6月4日至少17104-9100机架 马来西亚5月18日外协2007-6-10至少211107/4-2280机架 马来西亚5月26日外协2007-6-10至少21125-301套5月30日齿轮2007-6-3至少4134-21套5月25日齿轮2007-6-4至少10145-245套5月30日6月4日5154-201套5月30日6月8日9165-611套5月30日6月4日5175-271套6月1日6月6日5181套6月1日6月6日5191套6月1日6月6日5205-421套6月2日6月12日10211套6月2日6月12日10汇总206378注:1 按客户个数计算,延迟比例92.3%,平均每个客户延迟187/13=14.38;按产品规格计算,延迟比例95.2%;2 平均每个规格延迟时间378/206=1.83天,(该数据取样时有两个定单为100和80机架,不具有代表性)；3如果按产品规格数行数（即批数）进行计算，平均每批延迟时间378/21=18天；4抽查6月4日-9日周计划（滚动计划），有91个工号（即客户，共14页）的产品在制造，生产部没有对在制造的滚动计划台数进行统计；另外，估计月工号数（即客户）从80-120不等；上述统计可以看出计划执行系统确实误差很大，平均每个产品批延迟18天（抽样），基本印证销售部李经理口头估计“实际交付时间约90%以上都达不到销售部组织合同评审定下的时间。”由于销售部上报行政部的考核生产部的统计资料已经经过“处理”（生产部交涉后排除质量问题影响因素、设计更改等诸多情况），统计资料可信度不高。计划调度环节问题：l 没有形成标准产品或常见品种相关工序的产能及相关负荷基础数据，目前仅有金加工工时消耗,其他工序工时消耗不全,同时未汇总到成品整机,造成不能对整机的生产提供确实的加工工时资料，也就使得生产计划无法对整机生产加工进行工序平衡分析，造成调度工作无章可依，只能根据经验判断。因为估计带来的工序间的交货偏差，也就造成工序间生产衔接的偏差，这样就产生了为什么这个工序要生产的东西，前工序不能提供，而不要的，却又提供出来的现象，无法体现生产调度的权威性和合理性。建议：建立标准产品的刚性承诺交货期列表，并严格考核措施；因为后续的计划是建立在前期计划严格执行（起码是部分产品）的基础上，否则一切承诺交货期都在弹性变动，计划变得无任何意义。l 车间未建立日作业计划,仅根据滚动计划和零散的日计划进行记忆和作业安排,增加了不确定性,又反过来成了后续计划科编制计划时系统误差。车间作为生产作业主体，缺乏主动安排计划的意识，被动和依赖、主观倾向严重，加剧了计划执行的难度；建议：车间主动建立本车间日作业计划，并自我检查完善，不仅仅是目前统计一下已经完工零部件清单而已。l 由于库存信息未通过数据库实时更新(现在仅通过局域网共享,每天更新),而且物料统筹组织的缺位，造成现有库存信息不能即时识别哪些是订单占用的，哪些才是未分配量，况且计划员随时访问,并根据该信息决定是否外协;容易造成重复利用该数据,(实际可能上个计划员已经用完),却没有及时安排补充库存,造成缺料停工;l 生产系统内部考核指标设计合理性值得考虑查5月份零部件加工拖期情况考核汇总，如下：责任单位拖期情况责任单位拖期情况工艺科1单1天金工车间10单28天外协科20单85.5天物料科20单98天油漆1单1天装配车间1单1天该考核资料很难看出总体上的生产节拍是否协调（因为生产的主要环节也就是金工+外协+外购三大部分，没有再细分），对拖期较严重的环节也未能提供详细的原因分类及整改意见，考核指标设计即应围绕各工序生产能力是否配套，以便及时调整策略，提高交付能力，而不是仅仅处罚了事。44 库存管理问题诊断分析半成品库两到三个月盘一次,盘点的范围也很小(覆盖面不大)，缺乏财务和生产管理人员监督抽查；6月9日下午随机抽查齿轮库两个物料，如下：物料实物卡帐JOJ4-74-43a 4*16535348另外一物料*相符相符相符齿轮库最近一次盘点在2006年11月份；该仓库今年没有登记物资卡，仓管员说物资卡主要是标识用不做帐，物料帐主要通过电脑帐来管理；有员工反映，该仓库先实物出库而没有补单的情况很多，抽查也印证该现象。（6月9日下午随机抽查齿轮库两个物料，如下：物料实物卡帐LC1125-43a 4*166148LC1125 4*1993116总体印象：齿轮库管理较为混乱，仓管员没有管控意识,也缺乏核对计划单进行领料审核(近10天的计划单没有去领取,6月12日查),物料领取基本是根据车间领料单按实发放,控制审核不严。物料科长也反映，该仓库同样的物品存在随处摆放，没有区架层位概念。半成品库仓管员管理意思较强，反映也很灵敏，帐目也比较清楚；不过过道中存放的箱体等，存在失控情况；主要问题：l 上述抽查显示，帐卡物准确率约2550%。具体盘点盈亏情况待验证；l 由于库存信息未通过数据库实时更新(现在仅通过局域网共享,每天更新),但计划员随时访问,并根据该信息决定是否外协；容易造成重复利用该数据,(实际可能上个计划员已经用完),却没有及时安排补充库存,造成缺料停工；l 库存管理中齿轮等零部件配套性存在很大问题,若有订单也不能投入使用,降低了库存的利用价值。4.5物料采购问题诊断分析科长表示，他所负责的采购件（电机、钢材、铸造件）中主要是铸造件缺料有些问题，其他两类（电机、钢材等）问题不大，偶尔缺件。反映两个问题如下：1物料采购人员不清楚新图纸更改信息，特别是铸造件，因为技术工程师只是在原有基础上更改，只发新图， 同时图号又是以前一样的，计划科不清楚是否更改，也很难审核，采购指令无法清楚表明已经更改，有时到装配时间才发现该件已经更改，但已经晚了。直接造成铸造件供应商有几百吨库存，很多不清楚是否可用，损失很大。经过确认调查，主要问题是图纸发放管理不完善，同时技术中心对更改造成的在制品和库存品没有组织生产部门会签确定处理意见，设计更改的开始也是库存积压的开始。（见技术文件管理问题）2 关于补充库存问题，科长表示公司有规定没有采购计划不能安排采购，或在投料时多投一点（跟单员也有类似说法）（自相矛盾），但一个方面库存信息根本就不准，同时也不知道以后用得到用不到，也不敢安排采购。综合分析,库存补充指令不明确,目前没有明确人对库存量上下限负责,也没有人愿意负责。4.6外协加工问题诊断分析目前公司约50%的零件自己加工,其余外协外购；外协件和自制件按加工费用估算，约7：3的比例。公司已经建立了供应商质量考核制度，并对边角料消耗进行严格核算和回收处理，外协件合格率1-5月份从85100%不等。目前，外协加工能力充足，公司不能生产的零部件或来不及做的零部件都可以找到协作单位，扩大产能空间很大。外协件中98%以上由公司提供毛胚或材料,仅按工时计算加工费用给协作单位;约2%整件购买;忙时比例有增加; 主要问题：l 未进行采购提前期的策划和编制，所有外协件的进度要求由计划科确定，但确定的依据即“采购提前期”并没有形成参考材料，导致计划科从编制开始时就存在不科学性。l 未进行经济采购批量计算，采购成本无法估算。零星采购造成的运输、等待、非预期质量问题影响到物料的进度，严重制约整体进度的控制。l 公司缺乏对外协件生产过程的策划，往往从毛胚开始投料，未进行任何生产准备，制造周期拉长，可以尝试进行零部件的半成品生产作业，提高响应速度。4.7内部分厂车间问题诊断分析经走访构件厂及齿轮厂等作业单位，综合分析主要存在以下问题：1 车间布局不合理，油漆车间安排在人员积聚的中心位置（四周是车间和办公区域），影响全体员工的身心健康和企业形象，没有隔离和相关处理措施（如回收系统）。2 车间现场管理紊乱，特别是构件厂，由于地理位置等原因，远离总部控制，相关管理理念和制度落实效果打折扣；3 计划作业系统人工经验控制比较多，缺乏编制依据的充分论证，容易变成计划没有指导性、调度随意性、责任查不清等怪圈，不利于持续改进。在看似很详细的考核方案和指标中，缺乏对系统型问题（包括技术、管理）等进行课题攻关，没有充分调动基层员工参与攻关的积极性。4 公司暂未建立定期收集、评价、奖励合理化建议的机制。部分基层员工反映，提出的合理化建议没有人回复，没有主管部门协调落实，挫伤了员工参与管理的积极性,。如焊接车间某检验员（有近10年焊接工作经验）就提出了焊接工序根据焊接工人技能不同分重点进行分工以确保焊接质量等建议，其主管领导及生产部负责人未置可否。五. 品质系统问题诊断分析鉴于本报告第三部分“生产/品质系统组织机构问题诊断分析”中已经对品质部门设置问题已经进行描述，下面主要针对品质系统主要问题概总结如下：1 质量管理职能落实不到位质量指标在生产部门的分解做的比较细致，也一直在坚持。但其他部门缺乏实施的主动性，容易造成“质量考核主要针对基层”的错误印象。关于质量管理职能分配虽然在品管科，岗位说明中有相关说明，实际上该科室主要负责质量检验，所有质量信息的汇总利用、整改落实、检查系统根本没有建立，只是领导随机性进行安排分析会，没有专门人员组织对质量体系运行情况（包括实物质量）进行系统回顾、分析报告。TQM（如QC小组、全员参与）等基础工作没有人去推进，公司目前主要落实的质量职能是质量检验，质量整改、系统建设等没有系统策划和落实，目前质检人员威信及公司整体对质检人员的职权划分、尊重质量氛围不够。 公司现有质量座谈会形式的沟通交流，但是缺乏正式的专题质量会议（例会）机制，提升全体员工质量意识和品质管理机构的设置级别显得十分紧迫，质量现状与企业追求“要活500年”的理念相差甚远。2 顾客投诉率较高目前公司按投诉量与顾客编号（按顾客个数而不是按产品或部件产量）统计，指标要求不大于20%。因为各顾客下单批量相差很大，由此衡量质量水平合理性值得关注。查1-5月份投诉汇总情况，1-5月份共接受各类顾客投诉240宗，约占总产量（1-5月份同期产量，按部件数）的6%，若按套数估算，约占总套数的24%，投诉比例相当惊人。1-5月份仅索赔费用近52.6万元，万元产值质量损失（仅外部质量保证成本）达74.14元/万元（按1-5月份产值7000万元估算），说明产品质量现状不容乐观。同时，公司对于这些投诉汇总情况缺乏系统改进、整改落实机制，仅仅更换、维修处理了投诉事项，使质量目标的分解落实形同虚设。3 检验作业不规范，测试能力有限查公司检验规范，仅有几份电机等产品检验规范，对于零件加工、外协件等仅仅笼统要求“按图检验”，没有指导意义，没有作业指导书，检验很难把握检验重点，对新产品等质量把握能力更是缺乏