员工培训与开发

1 / 7 员工培训与开发 (一 ) 创新企业培训工作，建设 “ 学习型 ” 企业 两种结合、两个兼顾、两个坚持 ” 的思路开展工作。两种结合即走出去、请进来的方法与利用自身师资和硬件条件的资源对员工进行培训相结合。 要做到两个坚持，即坚持对新招入的员工进行强化性的教育培训 ;同时，坚持对公司原有员工开展岗上培训和业务升级培训。 起码应做到以下三个重视与三个结合： 一是重视培训需求调研 二是重视分层培训，因材施教 高层人员重在战略技能 ;中层人员重在战术技能 ;基层员 工重在实施技能。 在培训体系上都应该把握 “4W” ，并在企业内部教育培训中进行落实： 第一个 “W” 是 “，就是 “ 什么 ” 。它由两个层面的意思构成：第一个层面就是培训的内容，也就是说培训者要明白自己是在进行哪方面的培训 ;第二个层面是指要达到的培训效果。也就是说内容是否实用，对受训人员是否起到了作用。 第二个 “W” 是 “，就是 “ 谁 ” 。也就是说要抓好 “ 针对性 ” ，它也有两个层面的意思构成：第一个层面指2 / 7 培训的对象 ;第二个层面是指培训的人数 第三个 “W” 是 “， 指 “ 时间 ” ，也就是说培训的时间。一般来说，企业内部文化教育培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样受训者可以有个消化过程，拿到工作中应用，这个阶段出现问题，也可以为下一个阶段提供案例，这样可以有效地化解培训风险。 第四个 “W” 是 “，指的怎么样，主要是看效果。不同岗位，不同职能部门采用的培训学习形式都不一样，关键是看效果。 一个优秀的企业文化必须有一个优秀的管理文化。 用结果思维训练员工执行力。 执行源起于意识，落脚于科学，坚强的意志力是基础，只有意志力 足够坚强，才能最终构建强大的执行力文化。 德鲁克说过的：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行 (二 ) 培训困境问题探析 一、 企业培训陷入误区的原因 一是培训责任归属机制不清晰。目前的情况是 ,绝大多数企业没有对培训成本进行详细核算 ,企业承担了全部培训成本。这种由企业支付全部培训成本的做法 ,使培训成为一种福利待遇 ,也使培训效果大打折扣。 二是培训激励机制不成熟。大多数企业没有建立起员3 / 7 工培训与员工晋升、薪酬之间的联系。培训投入的多少、培训效果的优劣不与员工的 个人利益挂钩 ,使员工参与培训的主动性受到抑制。 三是企业培训约束机制不健全。在企业为员工支付了全部或者大部分培训成本的情况下 ,对受训员工的 “ 跳槽 ”问题却并没有设定明确的约束条件。 (三 ) 当前企业培训中存在的问题及对策分析 一、 我国企业培训中存在的主要问题分析 (一 )企业对培训重视程度不高，培训工作流于形式 (二 )企业只培训少数成员有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员，每次不管培训什么内容都让他们参加，从而忽视了所有管理人员的培训 ;还有的领导认为单位的现时工作最主要，因此，只让那些没什么事的工作人员参加培训，于是培训就集中在某些人身上，造成了 “ 闲人培训，忙人没时间培训，急需人员不培训 ” 的结果。 (三 )培训内容随意性大，与培训内容脱节 (四 )多数企业对培训效果的评估重视不够 二、提高企业培训效果的主要对策分析 (一 )建立科学的培训系统和有效的培训计划 一是要有系统性和针对性 ;二是要有广泛的员工参与 ;三是要有反馈与交流 ; 4 / 7 (二 )培训主体必须从高级管理层、高管人员抓起 培训最显著的作用是可以更新管理层思想和理念，在个人技能提高方面也会有很大帮助 (四 ) 对提高企业培训实效性的思考 合理的培训流程： 求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容。组织分析 考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。人员分析 确定哪些人员需要培训。工作 (任务 )分析 首先需要确定员工根据职务说明书 ,需要完成哪些方面的重要任务 ,然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务 ,应当在培训中强调哪些知识、技能以及行为。 事预则立 ,不预则废，企业必须结合当前公司存在的实际问题 ,对培训的目的进行一个明确的定位。 选合适讲师 拓展培训效能 学员反应 授课满意度 ;学员收获 授课吸收程度 ;学员应用 实际应用程度 ;成果与影响 对个人与组织的成果。 (四 )国际著名企业培训之道 将培训教育日常化 ,每一个新员工都会找到一位专门教 自己的 “ 师傅 ” 。 (五 ) 基于心理契约规避企业培训投资风险研究 5 / 7 不同学者就如何规避企业员工培训投资风险问题 ,提出了不同的见解 ,其中较有代表性的观点如下 : ( 1)减少投资成本来降低企业培训投资风险。如加里 贝克尔把企业员工的流动率当作一个外生变量 ,让企业和员工共同分担培训费用 ,来降低培训投资风险 ;2)提高投资收益来降低企业培训投资风险。如邱茜、刘琴和刘拥军等人从显性契约的角度约束员工行为 ,即把合同管理纳入培训管理和加强档案人事管理来强制受训员工忠诚于企业 ,延长受训员工在企业的工作年限 ,以 此降低企业培训投资的人才流失风险。 基于心理契约规避企业培训投资风险的对策： 11 建立畅通的沟通渠道。员工在企业的培训实践中形成的心理期望并不一定合理。 21 树立人本主义的管理思想31 建立培训 使用 考核 奖惩的培训督促激励机制 41 建设与员工的职业生涯管理目标相一致的培训体系。 (六 ) 论企业培训成果的有效转化 一、企业培训成果转化效率低下的原因探析 (一 )个体层面 :接受培训的动机不明 ,定位不准 (二 )组织层面 :支持转化的环境氛围不够 第一 ,监管不力。正如学生的学习成绩需要考试进行检查 ,受训员工的培训学习同样需要企业配合培训内容进行监督跟进 ,督促受训员将培训所学内容进行实践 ,有效的将6 / 7 培训转化为实际生产力。 第二 ,学习型组织发展步入歧途。目前 ,许多企业热衷于构建学习型组织 ,但大都停留在 “ 喊口号 ” 的阶段。 第三 ,培训评估的功能缺位。忽视培训效果的评价与考核 ,培训后缺乏有效的跟踪管理 ,导致 “ 培训与不培训一个样、培训成绩好坏一个样 ” 。 二、促进企业培训成果有效转化的几点建议 首先 ,要对企业的培训需求 进行系统的分析和有效的评估 ,将员工培训开发体系建立在对企业战略的正确理解和对员工能力的发展提升基础之上。其次 ,有动机才有动力 ,受训者自己要设立一个目标。设立一个有一定压力的、作为行为导向的学习应用目标可以使培训更加有的放矢 , (二 )培训中 技巧应用 一方面 ,要注意培训方法的选择。培训方法的设计选择要注意受训者知识层次和岗位类型 , 另一方面 ,充分利用培训中的沟通机会。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化的效率。 (三 )培训后 关键转化 首先 ,营造支 持培训转换的环境氛围。企业管理者要亲自听取受训者所取得的培训成果汇报 ,表示对受训者接受培训效果的关注 ,同时对转化成功的给予赞扬或物质奖励。受训者的同事对成