员工激励机制方案

1 / 28 员工激励机制方案 司 第一章 总则 第一条 目的 为充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司全体员工 第二章 激励措施 第三条 每日进行一次 5 到 10 分钟的广播操 公司将推行每 日下午上班前进行一次 5 到 10 分钟的广播操，全员能够跟着音乐节拍进行，前期会在各部门挑选一些人员共同学习，以后作为领操人员，我们希望以此方式活跃一下工作氛围。 第四条 “ 月度优秀员工奖 ” 和 “ 月度进步员工奖 ” 1、 月度优秀员工奖：各部门每个月根据部门员工的工作绩效情 况、工作态度、出勤率、月度绩效考核结果等推荐 /2 / 28 评选 1 至多名月度表现优异的员工，作为部门月度优秀员工 2、 月度进步员工奖：各部门每个月可推荐 /评选几名本月度进步 很快的员工作为部门月度进步员工， 主要从工作业绩、工作技 能、工作态度等各方面的进步综合考虑 人力资源部将提供 “ 月度优秀员工 ” 和 “ 月度进步员工 ” 的范例表格给各部门，各部门请在每个月的 5 号前，提交候选名单表格给人力资源部，人力资源部将集中在每月的 8 日对上月各部门的 “ 优秀员工和进步员工 ” 进行表彰，我们将给每人赠送一个小的礼品并照相，然后在公告栏进行张贴表彰。 第四条 月度员工生日祝福、生日贺卡的发放和生日蛋糕的购买 公司将一如既往给每个月过生日的员工订制大的蛋糕，并派发由董事长签名的生日祝福贺卡，公司的广播系统安 装好后，部门员工之间能够相互送出祝福。 第五条 每月一次的部门员工代表和公司高层之间的座谈会 与员工之间的有效沟通，倾听员工的心声，公司将在每个月最后一个星期的星期五的下午，召集各部门的员工代表和人力资源部、总经理、董事长进行一次座谈沟通，谈谈工作，谈谈公司现状，谈谈公司未来的发展，谈谈大家各自3 / 28 的想法等 第六条 从工作环境中体会到乐趣和成就感 每月人力资源部征求各部门员工意见，以 “ 创新 ” 主题，组织一次文化沙龙，员工之间相互交流，各抒己见，探讨想法，大家能够提前准备好需 要讨论的课件。 我们希望通过此种方式，让我们的员工发挥自己的主动性、发挥自己的聪明才智，增强同事之间的情感沟通，在学习中得到快乐。 第七条 定期 不定期的团队小活动 日常小范围的团队活动，将能够使我们在工作之余，身心得到短暂的放松，也能够感受到公司这个大家庭的温暖。 1、 每个月各小组在项目上取得很大进展或完成了工作项目或被评 比为月先进团队，部门负责人能申请一定的部门经费，组织部门员工聚餐，共叙情感 2、 每 2 个月，公司高层和中层领导小聚一次或共 同进行学习、拓 展活动等，以加强沟通，相互勉力，共同为公司未来的发展献计献策。 3、 每 3 个月，全体员工利用周末时间，组织一次深圳范围内的小 4 / 28 型户外活动或比赛。 第八条 人力资源部将不定期的组织员工培训 公司以年轻人居多，大多渴望成长，公司将以人力资源部为主导，其它部门大力配合，不定期的对员工进行素质、技能等各方面的培训，实行内部导师制，以优秀的管理人员为主，作为员工工作与生活的引导人 每月不少于一次的员工培训。 第九条 工龄激励 此项激励将在后续公布的 “ 薪酬体系 ” 方案中也会提到，暂设为服务每满一年的员工，每个月工资中将给予 100元的工龄补贴 工龄补贴，每满一年，每月补 100 元，从 2015 年 1月 1 日起往后推算 （备注：以上第九条，在公司修改后的 “ 薪酬体系 ”方案正式实施后，开始执行） 第十条 企业文化的激励 企业文化一般包括 4 个层面即物质层、行为层、制度层、核心层。 在物质层（表象的），我们将尽快完成公司员工工作牌、工作牌吊绳、工作服、名片、车辆等 计工作，并付诸实施 在行为层，在公司内部倡导领导、管理者表率作用，5 / 28 以身作则，在工作态度、工作方式、工作理念上 ，积极进取，不断改进，不断创新，积极影响我们每一个团队成员，成为大家学习的榜样 在制度层，公司在制度制定上，将在遵循法律法规的前提下，更多的将坚持 “ 以人为本 ” 的策略，在员工和企业之间系起一个相互信赖相互制约的良好关系纽带 在核心层，公司高层领导在员工大会上和年终总结上，要着重说明公司的总体战略目标和宏伟愿景，并说明清晰的执行计划，鼓励全体员工，为了目标的实现，共同努力 十一条 创新 激励 我们这种企业是需要不断创新的，所以我们鼓励创新，鼓励员工多多思考，不论是在影视创作、方案策划设计，还是技术研发、工艺流程等方面，只要你是创新的并且经过验证能带来工作绩效提高的，各部门负责人请积极上报到人力资源部，我们将对员工进行通报表扬，号召全员学习，并给予一定的物质鼓励。也许我们并不缺乏创新的精神和创新的案例，但却少了一双善于发现的眼睛，所以我们要行动起来，关注我们身边的每一个人。 十二条 绩效激励 公司随后将导入绩效考核机制，具体的激励方案，各员工届时请参阅公司 “ 绩效 考核方案和薪酬体系方案 ” 第三章 附则 6 / 28 本制度经总经理、董事长审核后于 2011 年 12 月 1 日正式执行（不包括第九条），此制度的解释权、修改权归人力资源部、总经理办公室！ 限公司 二 O 一一年十一月 拟定： 审核： 核准： 一、 激励理论模型 1. 需求层次理论（美国心理学家 各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障 自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民 在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步7 / 28 从低到高、 从外部向内部满足。 满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。 挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。 2. 激励 保 健 双 因 素 理 论 （ 美 国 心 理 学 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活 激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。 3. 公平理论（美国 963） 8 / 28 a 为当事人的工作所得、奖酬， 当事人的工作付出、投入， 参照对象的工作所得、奖酬， 参照对象的工作付出、投入。 （ 1） 当以上公 式两侧相等时，当事人感到公平； （ 2） 当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： 当事人产生歉疚感，从而更努力工作。 当事人心安理得。 （ 3） 当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： 当事人争取更多的奖酬、待遇。 当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。 当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 当事人想要参照者工作干得更多。 参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿 Q 精神），使之平衡。 改变参照对象，求得 “ 比上不足、比下有余 ” 的自 在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。 （ 4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实9 / 28 中，人们常常高 估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。 4. 综合激励模式（ 二、 激励措施 平台方案 1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指 标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。 平台方案 2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案 3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。 平台方案 4： 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。 平台方案 5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰 、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 10 / 28 平台方案 6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 平台方案 7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 平台方案 8： 物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 平 台方案 9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 平台方案 10： 文化激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案 11： 自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案 12： 处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等 处罚。 11 / 28 三、 激励策略 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。 综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 3. 激励要 有足够力度。 对有突出贡献的予以重奖。 对造成巨大损失的予以重罚。 通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 克服有亲有疏的人情风。 在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。 12 / 28 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中 “ 胡罗卜加大棒 ” 的做法值得借鉴。 6. 推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 7. 构造员工分配格局的合理落差。 适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 四、 人才类别与激励 1. 人才模型 2. 激励对策 型人才： 高热情、高能力 这是企业最理想的杰出人才。 基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 型人才： 低热情、高能力 这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 对这类人才有不同的应对方向： （ 1） 挽救性。 不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 必要时在报酬上适当刺激。 13 / 28 特别要防止这些 “ 怀才不遇 ” 人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。 （ 2） 勿留性。 对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 型人才： 高热情、低能力 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进 员工。 充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 调整员工到其最适合的岗位或职务。 人才： 低热情、低能力 对这类人才有不同的应对方向： （ 1） 有限作用。 不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。 （ 2） 解雇辞退。 员工激励方案 励与绩效 经理在员工奖励方案中被赋予很大的信任 ，然而往往还是不能实现他的目标：激励团队。奖励是大家所公认的激励措施，特别在销售领域，因为他们常说这样一种激励法则 “ 激励需要认可 ” 。然而，要使奖励发挥应有的作用，我们需遵守以下一些基本规则： 奖励必须是每个人都有14 / 28 能力 “ 争取 ” 到的。 奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。 最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是 “ 销售人员的月奖励 ” 获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上 的价值 2 美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与 进午餐的机会，在吃饭时 请获奖者谈谈他们的工作。 现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。 佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。 奖励方案应当是短期的 ，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。 但是马斯洛的其他 “ 需求 ” （安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，15 / 28 是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语 “ 认可需求 ” 的另一种说法；而自我实现需 求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。 为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一 个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。 作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化， 而理论需要完备。让我们来看看 “ 激励的十大 ，可以让你能够勾画出一个有关 “ 你必须做什么来激励你的团队成员 ” 的完美蓝图。 激励的十大 1. 我们需要自身激励来激励他人 除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。16 / 28 你的态度 和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。 要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。 当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激 的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。 2. 激励需要一 个目标 &p; 除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它 才有可能受到激励。 3. 激励分为两个阶段 找到与团队目标相关的个人目标 向他们展示如何实现目标 关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏 也是你的直接责任）。 4. 激励机制一旦设立，永不放弃 17 / 28 这是一 个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。 你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。 5. 激励需要认可 根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望 公 认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。 认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工 “ 好职工 ” 或 “ 企业最有贡献奖 ” （过于宽泛的称号），这样的 “ 公认 ” 将在被授予者和其他人的眼里 “ 贬值 ” 。 6. 参与激励 参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。 7. 看到自身的进步能够激励人 看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会18 / 28 获得很高的激励 我们都喜欢看看自己做的怎么 样，看到自身的进步让我们体验到成功 未来的成功建立在一个成功体验的基础上。 8. 只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工 竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。 这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新 加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。 9. 每一个人的身上都存在激励的火花 与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿 作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。 19 / 28 既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。 10. “ 团队归属 ” 激励 作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作 当然，他们必须已经 “ 向往 ” 那个目标。 第一章 总则 第一条 为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。 第二条 公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员 工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。 第三条 本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。 第四条 本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。 第五条 本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。 第二章 激励考核 第六条 绩效奖：具体见绩效考核管理办法 第七条 销售提成：仅针对业务部，具体见文件关20 / 28 于营销部销售提成比例的回复 第八条 晋升（级）：具体见员工异动管理办法 第九条 年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年 12 月 1 日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。 第十条 优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书和奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件 : 1) 必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。 2) 绩效考核有十个月以上为评为 A 等。 3) 当年功过抵消。 第三章 如何有效激励员工 管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。 21 / 28 一、影响激励的主要因素 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技 能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间 没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需22 / 28 要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的 员工，需要采取个性化的激励手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。 二、员工激励应注意的问题 激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括 许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 23 / 28 精神激励不容忽视 提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励 的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出： “ 重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。 ” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国 的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所 有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。 平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的 “ 平均主义 ” ，例如评优中的24 / 28 “ 轮庄法 ” 、 “ 抓阉法 ” 等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程 中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 建立科学的、公正的激励机制 激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个 人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求。 激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并25 / 28 且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。 精神激 励与物质激励并重 对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“ 干得不错 ” ；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。 综合运用工 作激励和参与激励 工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行 “ 工作设计 ” ，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，