凯捷-明确变革期的组织架构，构建并完善战略支撑体系.ppt

明确变革期的组织架构，构建并完善x集团战略支撑体系,在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理,重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由x集团根据战略要求和年度工作计划制订,举例,绩效合同房地产集团营销策划中心主任,举例,绩效合同-子公司总经理,举例,年度工作期间上级对下级要进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标,A业绩报告,业绩审议会议,B 进行绩效辅导,C 同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,结合x现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度,绩效考评,考评方式,考评频度,注：* 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有50%的考评权，对财务部有80%的考评权,绩效考评得分由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,量化指标评分标准,正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等 负向完成率=计划实际 例：费用预算控制率,计划达成率%,60%,6分,0,120%,10分,得分,量化指标的评分方法,100%,绩效考核得分一般由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,内部服务满意度评价 集团化管理综合评价,内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下,服务承诺评分标准,服务承诺指标,服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重,内部满意度指标,服务承诺示例,凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书,针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下,集团化综合管理评价标准,综合管理评价指标,集团职能部门与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重,集团化综合管理评价指标,绩效考核得分一般由三个部份组成,总分,量化指标评分,评价指标得分,重点工作目标评分,重点工作目标的评价方法及标准,评分标准,说明: 1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分,对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理,员工个人绩效需与部门业绩相关联，以提高团队意识并保证考评的公正性,基于业绩的激励形式,目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能,手段,货币,荣誉,职业发展,休假,物质奖励,精神奖励,实物,调薪,长期激励,绩效工资,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,休假,旅游,晚餐、戏票等,主管夸奖,业绩公布,升迁,降职/解雇,考评得分,按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩,绩效工资=绩效工资标准额薪酬分配比例 利润分享额=净利润岗职分享比例薪酬分配比例,薪酬分配比例,根据业绩调整薪酬的办法,根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰,C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位,C-:淘汰这部分 人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平,A+: 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励,A: 明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的持续性,不用涨工资实现对员工的激励 候选制定有利于企业发展的稳定 把员工工作和自我发展相结合,转岗/淘汰程序,附录：绩效考核数据来源及评分公式,目录,项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行,组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其： 规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务 明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据 将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作 同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石,本次项目，凯捷与x共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础,流程环境,流程重心,流程绩效,价值取向：规模扩张与投资效益并重 区域：以长三角二三线城市为重心的“1N”结构集约化布局 产品：立足于住宅及配套商业地产开发 价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同,管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、子公司和项目公司三级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限,流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节,以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益,根据项目要求，凯捷帮助x确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程,计划预算流程,战略管理流程,财务管控流程,绩效管理流程,年度计划预算调整流程,战略制定流程,年度计划预算制定流程,财务管理流程,绩效指标制定流程,绩效辅导流程,绩效考核流程,资产管理流程,资金管理流程,财务审计流程,三年战略规划制定流程,投资管理流程,投资决策流程,投资决策流程,项目信息,初步评估拟订项目建议书,评审,寻找新项目信息 或 修改项目建议书,否决,通过,否决,通过,项目立项,三年战略规划,立项调研，成立项目评估小组,拟订可行性研究报告，完成投资估算和总体策划,决策,寻找新项目信息 或 修改可研报告,项目建议流程,项目可研流程,投资决策流程说明文件,1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 本程序适用范围为x集团，自2005年7月1日起执行。集团需要投资决策的时点适用本流程 2 职责 流程的总责任人是集团董事长 营销策划中心/战略发展部为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写，传统房地产开发业务由营销策划中心主持，非开发业务，以及通过房地产金融、营销代理融资合作的开发业务由战略发展部主持 决策委员会是投资决策的主体 研发技术中心、成本管理中心、集团财务部及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告 3 流程概要 营销策划中心/战略发展部主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定项目建议书作为房地产集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心主任 房地产集团总经理决策是否立项，决策周期为三个工作日。该环节责任人是房地产集团总经理 营销策划中心/战略发展部牵头与研发技术中心、成本管理中心、集团财务部及外部设计单位共同成立项目评估小组 营销策划中心/战略发展部负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目可行性研究报告。该环节责任人是营销策划中心主任 提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项，决策周期为一周。该环节责任人是集团董事长 4 相关流程交付品 项目建议书：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议 可行性研究报告：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性,流程说明文件,在帮助x撰写关键管理流程的同时，凯捷为x梳理了核心业务流程，形成以下二级流程架构,A.3项目策划流程,B.3规划设计管理流程,B.4施工图设计与会审流程,B.1规划需求制定流程,C.1总控计划制定流程,销售管理,C.10竣工验收流程,C.8施工成本控制流程,客户服务,D.3物业交接流程,D.1营销策划流程,D.4项目后评估流程,土地获取,A.2项目可研流程,销售交房,一级流程,二级流程,C.6施工进度控制流程,C.7施工质量控制流程,C.9施工变更管理流程,C.2施工图预算流程,C.4施工招投标流程,A.1项目建议流程,C.11竣工决算流程,报批报建、证照办理,C.3材料招投标流程,B.2设计招投标流程,C.5监理招投标流程,D.2营销定价流程,该施工图预算流程特指费率招投标状况下,具体业务流程由凯捷指导，已分配到相关责任部门书写，流程内容和任务界定1,A.1 项目建议流程,A.2 项目可研流程,A.3 项目策划流程,内 容,流程负责部门,对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定项目建议书，建议立项调研或放弃,子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及项目建议书范本,立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成可行性研究报告作为拿地决策的依据,子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及可研报告范本,决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销策划与定位，区域公司营销企划部协助并提出建议,B.1 规划需求制定流程,由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定规划建议书，明确提出规划需求,子集团营销策划中心 制定流程图、说明文件及相关表单,子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件及规划建议书范本,流程内容和任务界定2,B.3 规划设计管理流程,B.4 施工图设计会审流程,内 容,流程负责部门,子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件,区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审,区域公司开发建设部 制定流程图、说明文件,C.1 总控计划制定流程,从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定项目总控计划书，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划,区域公司开发建设部 制定流程图、说明文件及总控计划书范本,B.2 设计招投标流程,子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,子集团研发技术中心 制定流程图、说明文件子集团成本管理中心制定招投标标准与范本,流程内容和任务界定3,C.3 材料招投标流程,内 容,流程负责部门,区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本,C.2 施工图预算制定流程,区域公司投资预算部牵头，子集团成本管理中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,C.4 施工招投标流程,区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本,C.5 监理招投标流程,区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团成本管理中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团成本管理中心制定招投标标准与范本,流程内容和任务界定4,C.8 施工成本控制流程,内 容,流程负责部门,项目部据项目执行计划书和施工图预算保障成本，区域公司投资预算部和子集团成本管理中心根据权限监督和审批,C.9 施工变更管理流程,项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,C.6 施工进度控制流程,项目部据项目执行计划书保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,C.7 施工质量控制流程,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,项目部据项目执行计划书保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检,流程内容和任务界定5,内 容,流程负责部门,C.10 竣工验收流程,区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合,C.11 竣工决算流程,南京公司投资预算部制定流程图、说明文件,南京公司工程技术部制定流程图、说明文件,区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团成本管理中心协助并监督,D.1 营销定价流程,子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与成本管理中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批,区域公司营销策划部制定流程图、说明文件,D.2 营销策划流程,区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,流程内容和任务界定6,内 容,流程负责部门,D.3 物业交接流程,区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作,D.4项目后评估流程,由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写项目总结报告，作为集团经验积累,南京公司营销企划部制定流程图、说明文件,子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本,以项目可研流程为例,市场调查,区域经济分析,制定并下达可研总论与可研范本,成立立项调研小组,初步方案,盈亏平衡分析与成本分析,拟订可研报告,初步市场定位与地价测算,项目估算,否决,通过,决策,修改可研,获取土地,配套建议,配置建议,集团财务状况分析,项目可研流程说明文件,1 目的、范围及适用 为规范集团投资决策，提供有效决策依据，特制订本流程 本程序适用范围为x集团，自2005年7月1日起执行，立项拿地的时点适用本流程 2 职责 流程总负责人是董事长 战略发展部或营销策划中心为流程控制协调部门，负责成立调研小组，组织市场调查，确定初步市场定位并主持制定项目可研报告、通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头 研发技术中心、成本管理中心、集团财务部与外部合作单位共同组成调研小组，参与可研报告撰写，在x已进入区域由当地公司指派专人配合。决策委员会决策是否投资 3 流程概要 战略发展部/营销策划中心组建项目调研小组，一周内与外部合作单位共同完成市场调研与区域经济分析，完成项目初步定位与地价初步测算。该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心主任 战略发展部/营销策划中心一周内与外部合作单位共同，制定可研范本并完成可研总论，分发到各部门指导撰写可研报告，该环节负责人是战略发展部经理/营销策划中心主任。同时，研发技术中心根据市场定位，主持制定初步方案，该环节负责人是研发技术中心主任 营销策划中心主持制定配套方案，研发技术中心完成配置方案，该环节周期为一周，责任人为营销策划中心主任 营销策划中心负责盈亏平衡分析，成本管理中心、营销策划中心与研发技术中心以及区域公司配合人员、外部合作单位共同完成成本测算，该环节负责人为各相关中心总监 集团财务部负责集团财务状况分析，并最终完成可研报告的投资估算部分，该环节时间为一周，责任人为财务副总裁 战略发展部/营销策划中心三个工作日内完成汇总并拟订可行性研究报告，报决策委员会审批 决策委员会决策投资、否决或修改可研报告，决策周期为三天，责任人是集团董事长 4 相关流程交付品 可行性研究报告：较深入的定位、主题、方案、成本、经济，完成项目估算,流程说明文件,流程需要持续改进，本次项目建立和规范了流程体系，随着公司未来的发展，还需要进一步的流程优化甚至重组,业务流程重组,业务流程优化,业务流程建立和规范,优化阶段 评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本,战略转型阶段 全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化,规范阶段 建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动,凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次,在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对业务流程体系进行梳理和规范,本次项目目标,流程成功的关键要素,集团高层领导的坚定决心 集团逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流程” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，使其更加符合x的实际情况 总裁及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行,目录,项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,从下周开始，x项目将从方案设计阶段转入方案实施阶段，凯捷建议首先要建立专门的咨询方案实施机构,咨询方案实施机构,x项目领导小组,凯捷咨询支持小组,组长：黄国梁 副组长：舒晓华 副组长：谭刚强 副组长：张建敏 组员：胡景卿,全面负责方案的实施 协助实施，具体负责新组织架构实施（人员到位、岗位职责界定明晰、明晰授权） 集团流程体系的规范与推行 建立并试行集团计划预算体系 负责薪酬方案及绩效考评方案实施,x项目项目经理： 黎昱 x项目顾问：刘洁、郭栋、聂凯 x项目外部人力资源专家：李向峰,项目执行小组,组长：高继胜 副组长：集团高层,总负责 根据各自职责分工参与,新组织架构实施计划,主要活动,责任人,时限,最终确定集团及房地产集团组织结构方案；确定部门职能及关键岗位（集团部门经理及房地产集团中心总监级别以上职位）职责、任职资格、权限,总裁 项目领导小组,确定关键领导岗位人选或来源（内部选拔或外部招聘）,总裁，项目领导小组,确定各部门其他组成人员 人员到位率50,项目领导小组、各部门负责人、人力资源部,集团内部正式沟通、宣布人员任命,总裁,各部门负责人完成交接工作,项目领导小组、各部门负责人,各部门内部培训和方案审视,各部门主要负责人,新组织架构试运行,2005年7月8日,2005年7月22日,2005年7月22日,2005年8月19日,2005年8月19日,2005年8月19日- 2005年10月19日,正式启动新组织架构,2005年8月12日,2005年10月20日,2005年7月29日,各中心人员到位率80,2005年10月19日,总裁,总裁、项目领导小组,总裁、项目领导小组、各部门负责人,新的绩效管理、薪酬激励方案、流程体系实施计划,主要活动,责任人,时限,集团部门经理及房地产集团中心总监级别以上员工的职位评估确认,总裁 项目领导小组,2005年7月15日,制定过度期绩效管理及薪酬激励方案及重要职位绩效合同范本并确认,2005年7月15日,凯捷咨询小组 项目领导小组,集团部门经理及房地产集团中心总监级别以上员工的薪酬定位确认,2005年7月15日,总裁 项目领导小组,2005年7月29日,集团部门经理及房地产集团中心总监级别以下职位说明书的撰写,各部门负责人 人力资源部,2005年7月29日,集团部门经理及房地产集团中心总监级别以下员工的职级对位,各部门负责人 人力资源部,确定集团部门经理及房地产集团中心总监级别以下员工的薪酬对位,2005年8月15日,各部门负责人 人力资源部,2005年7月29日,开始着手建立集团计划预算体系，制定下半年计划预算,各部门负责人 总裁办、财务中心,项目领导小组 人力资源部,下半年计划预算制定完成，结合确定绩效