绩效管理与绩效面谈.ppt

2011-7-6,猎狗的故事,我们是怎样理解绩效管理的？ （您是怎么认识绩效管理的？）,目录,绩效管理应有的认知,一,绩效管理存在的误区,二,绩效管理的流程,三,目标的制定与分解,四,绩效面谈 技巧,五,绩效问题答疑,六,七,韩非子曾经说过， “人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。 功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言， 则罚。故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而 功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚”。 孟子曰:“诸侯朝于天子曰述职述职者，述所职也。” 董仲舒春秋繁露记载，汉朝的考核结果是三等九列，“以一为最，五为中，九为殿”。 到了唐代，三品以上官员由皇帝亲自考核，四品以下官员由本单位长官评定其考绩，记录于考簿，逐级上报到中央的吏部考功司（专门负责官吏考核的部门）。这样，1400年前，适用于大型集团公司的总部-事业部-下属公司分层考核体系就正式确立了。 为防止官员和考功司的偏执和成见影响考核的公平公正，唐朝设立了由六部尚书、侍郎和御史大夫等高官兼任的考核监校官员，监督指导对京官和地方官的考核工作。考核结果必须准时公布，接受考核的人都会发放一份叫做“考牒”的文件，考碟记载着持牒人的考核等级。目前使用考核反馈和考核面谈技术在当时已开始使用。,绩效考核的由来：,宋朝之前的官员考核内容偏重思想品德和工作作风，品德这东西是虚的，在考核中又非常重要，这就给很多官员制度漏洞可乘。宋朝开始，吏部向地方官发放一种“功过历子”，用于填写任职期间的成绩和过失。为官的时间越长，这本考核表就越厚，甚至有厚达百页之多的。因为有了这些记录做分类统计时的原始依据，所以对下属考核时，大都先引用“事实”。这种转变使得绩效考核无论从形式上还是内容上都更加接近客观公允。 万历野获编称，明朝每到官员考核时，吏部要发出一种叫做“访单”的征求意见表，以无记名方式收集民间的声音。,绩效考核的由来：,德鲁克于1954年出版管理实践一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。 目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。,优势：通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价。 问题：指标与指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了我们主要努力的方向。 企业特点： 1. 企业由不规范到规范管理阶段； 2. 企业战略管理未形成体系。,绩效考核的发展,第二阶段:基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效考核; 通过分析职位（岗位）说明书，研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标，建立KPI指标库，指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。 优势:指标设计精干、明析，重点突出。 缺点：职能部门之间的条块分割比较明显。 企业特点： 1. 规范的管理基础； 2. 企业战略管理开始被重视。,第三阶段:BSC（Balanced-Score Card）以战略为基础的绩效管理. 90年代初，由美国哈佛大学商学院诺顿.卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。 它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演，将战略（策略）目标最终落实到执行部门和个人。 优势:指标清析的传递整个组织的战略，指标与指标之间联系非常紧密。BSC是一种战略管理工具，因此更适合于团队绩效管理。 缺点: 对基础管理规范的依赖度很高。 企业特点： 1. 具有先进的企业管理理念 2. 完整、系统的战略管理体系。,一个简化的战略地图示例（西南航空）,绩效：完成了的工作任务，产生的结果 绩效考核：绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理：绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程,绩效考核=绩效/绩效管理,绩效管理的概念,被评估者的焦虑： 由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来,人们为什么不喜欢绩效评估？,评估者的焦虑： 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突,人们为什么不喜欢绩效评估？,组织为什么需要？培训师,组织的使命,组织的战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的职责,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,为什么我们需要绩效管理？,为什么我们需要绩效管理？,管理者为什么需要？ 提供一套管理员工及其绩效的系统的工具 把企业的战略目标具体化，制定并实现部门目标 了解下属，掌握下属能力及其适应性，督导下属实现目标 使薪酬与绩效挂钩，并提供员工晋升的依据 着眼未来，积极培养下属,员工为什么需要？ 职位责任、工作目标 主管的评价，与自己的工作绩效 薪酬如何与绩效挂钩的 如何改善工作，提高工作绩效 如何提高技能，实现个人职业发展,为什么我们需要绩效管理？,共赢,绩效管理的作用,绩效管理,绩效管理目的,老鼠偷油,绩效管理过程中的角色,绩效管理仅仅是个工具！,绩效管理 = 绩效考评,？,目录,绩效管理应有的认知,一,绩效管理存在的误区,二,绩效管理的流程,三,目标的制定与分解,四,绩效面谈 技巧,五,绩效问题答疑,六,七,2.1、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解到所有员工。,公司每年由各部门提出部门年度目标报公司审核，而部门制定绩效考核指标时，仅依靠本部门的想法，只按照部门能做到或当前亟需做到的；更多的是向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。 绩效管理是战略实施的有效手段，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。,2.2、绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用,公司员工对考核的态度非常不认真，仅仅停留在书面上而流于形式。仅有的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。 绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互作用才能发挥真正的作用。人力资源管理系统是由招聘调配、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个板块共同构成的。只有整个体系的有效协同、才能对员工起到激励作用。,2.3、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不明确。,公司往往考虑的是考核内容的结果或数据表现，而对考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎么帮助员工提高绩效等就不关心了，更谈不上对员工能力成长的引导了。 绩效管理的核心是通过绩效评价为价值分配提供依据；并作为管理工具寻找企业经营的短板所在和不断改进。,2.4、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担责任,公司各层管理者虽然认同绩效管理工作的重要性，但又往往因为业务工作的重要性和复杂程度，认为应该由人力资源部门承担所有时间与精力。不得不对员工进行绩效评价时仅根据对下属的印象作出主观的评价，无法完全准确地评价员工的实际绩效。 绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促进员工成功实现目标的管理方法。管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。,2.5、组织、团队、个人的绩效之间存在差异,现代企业在经营过程中需要不断面对外界环境和组织内部的变化，即使调整工作方向和工作方式。随着团队形式的广泛应用，也出现了几个优秀的员工组成的团队的绩效并非同样出色，或团队的绩效较好，但综合在一起时组织整体的绩效水平却在降低。 无论组织、团队还是个人的目标都应当是源于企业战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，而团队绩效是由团队合作的程度所决定和形成的；而企业企业文化和共同愿景则将个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。,2.6、绩效管理指标没有重点,有些企业将考核指标制定的非常复杂，员工必须考虑诸如产量、消耗、考勤、卫生等所有活动，整天思考的是如何不犯规，如何避免触及到处罚线。而不考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。 绩效管理应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。,2.7、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用,企业往往存在几十个职种，几百个岗位，每个岗位、职种的工作性质都不一样。而在设计考核制度和考核指标时试图用一种可以适应企业所有岗位的评价办法和指标体系，最终不得不加入部分折中的办法。 企业必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。来满足企业人力资本增值的要求。,2.8、短期绩效与长期绩效的矛盾,很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的待遇也都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。至于财务指标是通过什么方式实现的，员工实现指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的。 企业必须按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面的指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核的-绩效改进以及战略实施战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。,2.9、绩效管理成为奖金分配的手段,企业往往将绩效管理制度描述成为了奖金分配制度。制度中描述的都是每一项工作的奖励与惩罚的金额或尺度。员工只有在拿到奖金的以后，根据奖金的多少来判断领导对自己工作的评价。如果没有奖励或惩罚时，就无法判断自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。 绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥它对员工的牵引作用。如果将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段的话，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价与区分，并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。,2.10、忽视员工参与,很多企业的员工对绩效管理不了解，对考核如何进行、考核指标如何得出、考核结果是什么等都不了解。并对自己在工作中问题、问题的原因、如何改进等就更不了解了。 绩效管理的关键作用是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。必须强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与,目录,绩效管理应有的认知,一,绩效管理存在的误区,二,绩效管理的流程,三,目标的制定与分解,四,绩效面谈 技巧,五,绩效问题答疑,六,七,目标分解 工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施 和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,绩效管理流程图,绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划（唐僧师徒的故事 ） 时间：新绩效期间的开始 绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间,绩效管理流程图,绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时 绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩效管理流程图,计划,检查,报酬,辅导,绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。,绩效管理的生命线：双向沟通,用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（IDP） 实现公司战略调整（杰佛逊大厦的维护）,绩效评估结果的用途是什么？,目录,绩效管理应有的认知,一,绩效管理存在的误区,二,绩效管理的流程,三,目标的制定与分解,四,绩效面谈 技巧,五,绩效问题答疑,六,七,制订有效目标的SMART原则 : 具体（ SPECIFIC ）：明确做什么,达到什么结果; 可衡量（ MEASURABLE ）：如何知道自己是否实现了目标？ 可实现(ATTAINABLE)：目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？员工能否实现此目标？ 相关性(RELEVANT)：该目标是否与部门目标相符？该目标是否与主要工作职责相关？该目标是否可以满足发展需求？ 时限性(TIME-BASED)：该标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以跟踪？,设立目标技巧SMART原则,目标SMART练习,2011年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2011年销售成本不得超过150万元 必须在半年内减肥10公斤,衡量标准的设定：,绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分级，各级意义如下： 相当杰出的表现 2. 超过期望的工作标准 符合期望的工作标准 低于工作要求 不能接受的工作表现 请就左侧叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：,（ ）在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）能接受新的或不同的工作挑战 （ ）对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）快速而有效地处理紧急事件 （ ）以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）了解并应用新的发现或新的技术 （ ）对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）不愿且不能适应改变中的事情 （ ）在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）认为新事情对职位的安定造成威胁,衡量标准的设定：,绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分级，各级意义如下： 相当杰出的表现 2. 超过期望的工作标准 符合期望的工作标准 低于工作要求 不能接受的工作表现 请就左侧叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：,（1 ）在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （2 ）能接受新的或不同的工作挑战 （4 ）对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （5 ）对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （3 ）只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （2 ）快速而有效地处理紧急事件 （5 ）以不适当的方法处理新的问题或情况 （2 ）了解并应用新的发现或新的技术 （3 ）对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （2 ）经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （3 ）知道何时需要找有办法的人帮忙 （4 ）在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （4 ）在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （1 ）将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （3 ）经指导或训练后，就能适应新情况 （4 ）在新环境中变得无法伸展且慌乱 （5 ）不愿且不能适应改变中的事情 （4 ）在新情况中了解问题但回避可能的问题 （1 ）在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （5 ）认为新事情对职位的安定造成威胁,目录,绩效管理应有的认知,一,绩效管理存在的误区,二,绩效管理的流程,三,目标的制定与分解,四,绩效面谈 技巧,五,绩效问题答疑,六,七,绩效面谈,绩效面谈前置作业检核表,绩效面谈检核表,面谈技巧,1.员工问题注意事项,谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意,经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算,站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己,辅导面谈的注意事项,1,少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心