波特竞争战略(tina.pptx

波特竞争竞争战略,产业环境及竞争者分析,目录,一、解读竞争战略的一般方法 二、以五大作用力分析产业结构 三、了解三种基本战略 四、对竞争环境的进一步分析 五、基本产业环境和战略选择 六、战略决策的基本类型,一、解读竞争战略的一般方法,一般分析技巧,二、以五大作用力分析产业结构 新加入者的威胁； 现有公司间的竞争； 替代品或服务的威胁； 供应商的议价力量； 客户的议价力量。,三、了解三种基本战略 总成本领先； 差异化； 集中经营。,四、对竞争环境的进一步分析 产业内部的结构分析 竞争者分析的框架 市场信号,竞争行动 产业演进 对客户与供应商的战略,延伸与应用,五、基本产业环境和战略选择 零散型产业 新兴产业 转向成熟期的产业 衰退产业 全球产业,六、战略决策的基本类型 纵向一体化 生产能力扩展 进入新业务领域,竞争战略的篇幅结构,第一部分 制定战略时的技巧,第二部分 各产业环境适应的竞争战略,第三部分 战略决策的类型,（1）产业及竞争者的分析技巧；（2）活用分析技巧的结果。 即由这两个部分构成,竞争战略,产业及竞争者的分析技巧,活用分析技巧的结果,54%,29%,17%,波特提出的八个分析技巧,第一部分 竞争战略的分析技巧,产业及竞争者分析,思考的基础 （1）五大作用力 （五个竞争要素）,从五个竞争要素思考长期防御战略 （2）三种基本战略,产业内部分析,延伸自五大作用力的分析技巧,产业动向分析,竞争对手分析,客户、 供应商分析,（3）产业内部的结构分析,（4）分析竞争者的框架 （5）市场信号 （6）竞争行动,（7）产业演进,（8）对客户与供应商的战略,五种产业环境,第二部分 各种产业环境的竞争战略,产业环境的一般特色,波特将产业环境归纳为五种类型,（1）零散型产业 （2）新兴产业 （3）转向成熟期的产业 （4）衰退产业 （5）全球性产业,用八种技巧来分析,战略决策的类型,第三部分 战略决策的类型,战略决策的关键事项,波特列出三种 战略决策的重要类型,（1）纵向一体化的决策 （2）生产能力扩展的决策 （3）加入新产业的决策,利用八种技巧来分析 战略决策的关键事项,竞争战略轮盘,产品线,财务与控制,研究与开发,采购,劳动力,制造,分销,销售,目标,营销,市场目标,公司如何竞争 盈利性、增长性、市场占有率、社会反映等,目录,一、解读竞争战略的一般方法 二、以五大作用力分析产业结构 三、了解三种基本战略 四、对竞争环境的进一步分析 五、基本产业环境和战略选择 六、战略决策的基本类型,二、以五大作用力分析产业结构,一般分析技巧,二、以五大作用力分析产业结构 新加入者的威胁； 现有公司间的竞争； 替代品或服务的威胁； 供应商的议价力量； 客户的议价力量。,三、了解三种基本战略 总成本领先； 差异化； 集中经营。,四、对竞争环境的进一步分析 产业内部的结构分析 竞争者分析的框架 市场信号,竞争行动 产业演进 对客户与供应商的战略,延伸与应用,五、基本产业环境和战略选择 零散型产业 新兴产业 转向成熟期的产业 衰退产业 全球产业,六、战略决策的基本类型 纵向一体化 生产能力扩展 进入新业务领域,一、解读战略竞争的方法,五大作用力的基本构造,五个主体与五个竞争因素（五大作用力）,产业竞争者,现有公司之间的竞争,供应商,客户,潜在进入者,替代品,供应商的议价力量,客户议价力量,新加入者的威胁,替代品或替代服务的威胁,五大作用力的解读方法,思考如何抵挡五大作用力,潜在进入者,产业竞争者,替代品,客户,供应商,分析产业的竞争结构，从中找出“竞争的最重要因素”是战略决策的关键,新加入者的威胁,客户议价力量,供应商的议价力量,现有公司之间的竞争,供应商的议价力量,因素1：新加入者的威胁,降低新加入者的威胁,潜 在 进 入 者,新加入者的威胁,进入壁垒,进入壁垒越大，新加入者带来的威胁就越小,产品差异化,规模经济,资本需求,与规模无关的成本劣势,分销渠道,转换成本,政府的政策,潜在进入者加入的原因,利益高于成本时，就会出现新加入者,加入产业得到的利益,进入壁垒,报复,加入产业得到的利益,进入壁垒,报复,这种情况下就不会出现新加入者,这种情况下就会出现新加入者,成 本,成 本,利 益,利 益,因素2：现有公司间的竞争形势,使竞争变得激烈的因素,竞争者为数众多,大幅增容,产业增长缓慢,竞争者势均力敌,缺乏差异性,固定成本或仓储成本高,高额战略意义,竞争者采取的战略各不相同,退出壁 垒高,没有转换成本,竞争者。竞争趋于激烈,因素2：现有公司间的竞争形势,决定竞争形势的因素会随着时间而变化。波特举出两个使竞争情况改变的因素：,（1）产业成熟导致增长趋缓,（2）因并购所导致的产业特性改变,竞争形势的改变,退出壁垒与进入壁垒,退出壁垒与进入壁垒的关系,退出壁垒,进入壁垒,获利低而稳定,获利低而风险大,获利高而稳定,获利高而风险大,新加入者多，退出者也很多； 产业虽然稳定，但是获利低，缺乏吸引力,景气的时候新加入者会蜂拥而来； 不景气的时候无法退出，产业的获利率降低,最好的情况； 对已进入产业的公司来说是最有利的环境,加入时要负担巨大的成本，而一旦加入就很难从市场中退出，风险很大； 必须谨慎考虑退出和加入,因素3：替代品或服务的威胁,值得注意的替代品,替代品,替代品或服务的威胁,能够顺应时势，改变产品价格性能比的产品,由高获利产业所生产的替代品,要注意,要注意,因素4：客户的议价力量,客户增强议价力量的因素,（1）:买家群体很集中，采购量很大；,（2）：客户在此产业内采购的产品在成本或采购量中占有相当高的比例；,（3）：转换成本很小；,（4）：供应商的产品和买方的产品或服务品质没有关系；,（5）：客户信息充足；,（6）：能影响消费者的购买决定。,客户的议价力量,因素5：供应商的议价力量,供应商增强议价力量的因素,（1）：供应商所属的产业由几家公司支配，与作为销售对象的产业相比，力量更集中；,（2）：该产业并非供应商重要客户；,（3）：供应商的产品对客户来说是重要的货品；,（4）：不同供应商的产品有差异，或者会形成转换成本；,（5）：供应商的群体摆出一体化的姿态威胁。,供应商的议价力量,采取最佳的防卫,根据五大作用力指定战略,分析五个竞争因素，针对每个因素的进攻、防卫，以维持足以御敌的地位,产业竞争者,现有公司之间的竞争,供应商,客户,潜在进入者,替代品,供应商的议价力量,客户议价力量,新加入者的威胁,替代品或替代服务的威胁,1,努力促成各竞争因素的平衡,巧妙地利用变化,2,3,会影响竞争战略的四个因素,公司的长处与弱点,产业的机会与威胁 （经济及技术方面）,竞争战略,关键执行者的个人价值,更大范围的社会期待,内部因素,外部因素,目录,一、解读竞争战略的一般方法 二、以五大作用力分析产业结构 三、了解三种基本战略 四、对竞争环境的进一步分析 五、基本产业环境和战略选择 六、战略决策的基本类型,差异化,产业竞争者,现有公司之间的竞争,供应商,客户,替代品,供应商的议价力量,客户议价力量,新加入者的威胁,替代品或替代服务的威胁,总成本领先,集中经营,竞争的基本战略,为了抵挡五个竞争因素所采取的三种基本战略,潜在进入者,战略优势,特定区域,在顾客眼中独一无二,低成本地位,整个产业,战略目标,基本战略1：总成本领先,对五个竞争因素采取总成本领先战略,潜在进入者,产业竞争者,替代品,客户,供应商,规模经济或进入成本等壁垒,以低成本获得高于平均值的利润,比同行有利的立场,用于抵御降低价格,即使原材料成本很高，也能以提高产量等方式应对,总成本领先（彻底做到低成本化） 抵挡五个竞争因素,新加入者的威胁,现有公司之间的竞争,供应商的议价力量,客户议价力量,供应商的议价力量,基本战略2：差异化,抵挡五个竞争因素的差异化,差异化 创造在产业中独一无二的东西 商品设计的差异化 技术的差异化 客户服务的差异化,潜在进入者,产业竞争者,客户,供应商,品牌成为进入壁垒,忠诚的客户有助于提高竞争力,处在比同行更有利的立场上,无法从其他公司购买同样的东西,高利润可用来对抗供应商的力量,新加入者的威胁,现有公司之间的竞争,供应商的议价力量,客户议价力量,供应商的议价力量,替代品,品牌形象的差异化 商品特征的差异化 销售网络的差异化,基本战略3：集中经营,抵挡五个竞争因素的集中经营战略,集中经营 将资源集中于特定的区域 集中经营总成本领先 集中经营差异化 上述两者并行,潜在进入者,产业竞争者,客户,供应商,或,新加入者的威胁,现有公司之间的竞争,供应商的议价力量,客户议价力量,供应商的议价力量,替代品,抵挡五个竞争因素,总成本领先的防卫力量,差异化的防卫力量,坚持适合自己的基本战略,积弱不振的公司的特征,没有采用任 何一种基本 战略,要集中资源去实行三 种基本战略中的一种,战略前后不一致,或,基本战略的风险,三种基本战略的风险,或,总成本领先战略,差异化战略,集中经营战略,总成本领先战略伴随的风险： 为了维持成本领先，要背负投资最新设备的沉重包袱； 因为科技的日新月异，规模经济或经验曲线化为泡影； 竞争者的模仿和更低的成本； 太注重消减成本，以至于忽略了营销。,集中经营战略伴随的风险： 与对象为整个产业的公司之间的成本差距拉大； 战略上集中的目标与整个市场的需要，变得一样； 竞争者发现更小的目标市场，更能集中焦点,差异化战略伴随的风险： 与实施低成本的公司差距太大； 顾客对差异化厌倦，需求消失； 模仿盛行，差异化不再受到认同。,规模经济与经验曲线,经验曲线,单位成本,累计生产量（经验值）,随着产量的增加（经验值的增加）单位成本急剧下降,目录,一、解读竞争战略的一般方法 二、以五大作用力分析产业结构 三、了解三种基本战略 四、对竞争环境的进一步分析 五、基本产业环境和战略选择 六、战略决策的基本类型,借五大作用力使分析更精确,其余的六种分析技巧,产业及竞争者的分析技巧,基本的思考方式 （1）五大作用力 （五个竞争要素）,抵挡五个竞争因素的长期战略 （2）三种基本战略,产业内部分析,通过五大作用力深入分析的技巧,竞争者分析,产业内部分析,客户与 供应商分析,（3）产业内部的结构分析,（4）分析竞争者的框架 （5）市场信号 （6）竞争行动,（7）产业演进,（8）对客户与供应商的战略,技巧1：产业内部结构分析,战略分组图与移动壁垒,战略集团 按战略上的特性将公司分类,战略分组图例子,各战略集团之间有移动壁垒,品牌力量,目标客户,战略集团D,战略集团C,战略集团B,战略集团A,1,五大作用力分析产业,3,分析公司在群体内的地位： 竞争程度； 与其它公司相比，自身的规模大小； 进入此战略集团的成本； 公司的执行力,2,分析自己公司所属的战略集团： 移动壁垒； 对客户与供应商的议价力量； 面对替代品的脆弱程度； 受到其他群体的攻击程度；,战略集团内的企业地位,分析公司在产业中的地位,掌握自己公司的地位,公司如何提高自身地位,改变目前地位的行为,用五大作用力分析产业,（1）：创造新的战略集团,（2）：移到地位更有利的战略集团,（3）：加强现有战略集团的结构地位（或公司地位）,三种基本战略 （总成本领先、差异化、集中经营）,对公司现在的地位不满意,分析公司所属战略集团,分析公司所在群体中的地位,（4）：移到新的战略集团，增强此群体的结构地位,技巧2：竞争者分析的框架,攻击行动,驱动竞争者的 未来目标,竞争者的反击概要,防御能力,竞争者现在的行为或能力 现在战略,假设,能力,制作竞争者的反击概要,如何把竞争推到对自己有利的方向,在这个领域开展竞争是最有利的,攻击行动,防御能力,竞争者对其目前的地位是否满意？ 竞争者今后会采取什么行动?或是会如何变更战略？ 行动强度和严肃程度有多高？,脆弱程度 刺激性 报复的效果,竞争者的体制不完备 不热衷于竞争 找出这样的领域 在回避竞争,技巧3：市场信号,解读市场信号,采用新战略的方式,预告动向 （事先公布）,对产业的意见,反托拉斯诉讼,事后的解释,自家公司动向说明,偏离过去的目标,偏离产业惯例,交叉规避,战斗品牌,市场信号,适当检查市场信号，有助于分析竞争者和制定战略,但有些市场信号是在虚张声势，要特别注意,技巧4：竞争行动,竞争行动的类型,要 点,在不威胁竞争对手的目标和利益的情况下，提高自己公司的地位； 这种动作有以下三类： （1）不论竞争者会不会采取对抗行动，都会改变公司和竞争对手的地位； （2）只有相当数量的竞争者采取对抗行动，才会改变公司和竞争对手的地位； （3）因为竞争者无意采取对抗行动，只会改变公司的地位。,提高公司地位的战略会对其他公司造成威胁； 要在事前考虑竞争者的“反击可能性”、“最快什么时候反击”、“反击力度”、“反击的效果”、“反击的反作用力”等重点； 也可采取“承诺”这一招,不想引发战势（最大限度的防御） 让对方知道，如果他们开展进攻，我方将强烈反击； “承诺”对这种战略很有用,合作或和平 共存的行动,行动类型,威胁行动,防御行动,威胁行动,技巧5：产业演进,产品生命周期的各阶段特征,阶段,推出期,成长期,成熟期,衰退期,高收入的客户； 客户惯性； 必须说服客户试用新产品,客户及客户行为,客户群扩大； 客户能接受品质参差不齐,客户变得精明而成熟,巨大的市场； 饱和状态； 重复购买； 在品牌之间选择,品质低劣； “产品的设计和开发”才是关键； 产品五花八门，没有标准； 经常变更设计； 只有基本的设计,产品及产品变化,产品在技术面及功能面有差异； 对于复杂的产品； “可靠”是考虑的关键； 产品竞争相改良； 品质佳,产品差异及小； 品质时有瑕疵。,品质一流； 产品差异化较少； 标准化； 产品变化速度慢，每年只做小幅度改变； 折价变得更重要,提高市场占有率的最佳时机； 关键在于研发、工程技术,整体战略,改变价格或品质形象正是时候；