课件：如何利用平衡计分卡进行医院战略绩效管理.ppt

如何利用平衡计分卡 进行医院战略绩效管理,讲 师 简 介,姓 名：马 介 强 (战略管理博士; MBA； 工学学士) 工作单位： 美国Artemis国际咨询公司 ： 平衡计分卡中国总代表； 北京卡普兰平衡计分卡研究院： 执行院长 创越管理咨询有限公司： 董事长兼首席咨询顾问； 社会职务： 美国国际人力资源协会中国分会： 会长， 授权培训师； 美国HYPERION咨询公司：预算管理、成本分析软件一级代理； 南开大学、北京大学、清华大学MBA兼职教授； 中外管理兼职讲师；终身领导艺术学院兼职讲师； 可口可乐、天狮集团、张裕集团、一汽、泰达集团医院项目等顾问； 研究领域：战略规划、平衡计分卡、战略绩效管理、成本分析与产品/客户决 策、顾客感知与服务管理、流程优化与绩效改进、全面预算与年度 计划、员工胜任能力管理等 联系电话网址： Email: nkcynkcy.co m ,议程,介绍 北京卡普兰平衡计分卡研究院 创越管理咨询有限公司 Artemis 国际咨询有限公司 平衡计分卡介绍 案例分析 新加坡公共医疗群组1：概括 新加坡公共医疗群组1:愿景、使命、关键战略问题、战略 战略主题, 战略地图 运用Artemis平衡计分卡软件进行战略学习 总结,北京卡普兰平衡计分卡研究院 创越管理咨询有限公司,简 介,北京卡普兰平衡计分卡研究院：是创越与美国两咨询公司合资的第一家专业提供平衡计分卡咨询、培训的非盈利研究机构；也是中国最具权威性、最快传递全球最新平衡计分卡信息的专业机构；(11月底开通) 创越管理咨询有限公司：依托美国Artemis国际咨询公司、美国Hyperion 咨询公司与南开大学，专门为医院医药、电子、政府等集团企业和上市公司提供战略制定和战略执行的本土最具实力的咨询公司之一。详见： 核心专长：战略规划、战略实施（平衡计分卡）、集团管理（对下属公司管理控制系统）、并购整合管理、全面预算与年度计划、绩效管理系统、服务管理与顾客感知质量改进、流程优化与绩效改进、成本分析与产品/客户决策等咨询，是Artemis中国平衡计分卡总代表、多项目投资组合管理软件一级代理； Hyperion全面预算管理与成本分析软件一级代理；,创越管理咨询公司暨平衡计分卡研究院简介,创 越 定 位：卓越战略规划 + 量化执行系统 + IT解决方案 创 越 愿 景：做中国最受尊敬的大型咨询公司 研究院愿景：做中国实践全球最新管理理念的领导者。 我们的特色：无缝隙咨询（将战略、财务、营销、流程、人力资源、企业文化、 IT技术无缝隙地整合起来针对医院问题提供系统解决方案） 部分客户： 诺基亚、芬兰科泰电子（东莞）、中粮可口可乐、中美史克、顶新集团、摩托罗拉、中国石油、中海集团、张裕集团、一汽集团、徐工集团、天士力集团、津滨发展、泰达股份、津医药集团、天狮集团、青岛青联股份、浪潮集团、河北威远股份、中科英华、大田集团、中国人保、工商行总行、农业银行总行、华北制药集团、神州数码、北京供电公司、中国网通、中国联通、北京水厂等 泰达兼并天津四大医院项目准备全部用平衡计分卡进行战略绩效管理；,创越管理咨询公司暨平衡计分卡研究院简介,美国Artemis国际咨询公司介绍,Artemis 国际咨询公司,Artemis International Corporation Global network 50 offices 43 countries Regional Key Competencies Balanced Scorecard Portfolio Management Enterprise Project & Resource Management Delivery Mode Management Consulting IT Automation Solution,战略规划,战略转化/细化 - 制定记分卡,战略实施 - 使它实现,“战略到结果”TM 路线图,投资组合管理,项目管理,Artemis 部分行业客户列表,平衡计分卡部分客户列表 (亚洲及太平洋地区),亚太区平衡计分卡 (selected) 部分客户名单 for various BSC professional services,Ministry of Health National Healthcare Group Singapore Healthcare Group National Neuroscience Institute National University Hospital National Dental Centre National Cancer Centre National Heart Centre SingHealth Polyclinics Singapore National Eye Centre KK Womens and Childrens Hospital Health Promotion Board Ministry of Community Development & Sports Ministry of Finance Defence Science & Technology Agency System & Computer Organisation MINDEF CSIT SAF Army HQ MES Singapore Productivity and Standards Board (SPRING Singapore) National University of Singapore Central Manpower Base,卫生部 国立健康医疗集团 新加坡健康医疗集团 国立神经科学研究院 国立大学医院 国立口腔中心 国立肿瘤中心 国立心脏病中心 SingHealth 综合医院 新加坡国立眼科中心 KK 妇女儿童医院 健康促进委员会 社区开发运动部 财政部 防卫科技机构 系统与计算机组织 MINDEF CSIT 空军总部 MES 新加坡生产力与标准委员会 (SPRING Singapore) 新加坡国立大学 人力基地中心,亚太区平衡计分卡 (selected) 部分客户名单 for various BSC professional services,National Science and Technology Board (A*STAR) Economic Development Board Housing & Development Board Public Utilities Board Singapore Prisons Department BAX Global Asia Pacific SembCorp Integrated Utilities - SUT Sakra, SUT Seraya, CFD OCBC Bank, Asset Mgmt, Securities MMI Holdings NTUC Childcare Co-operative Insight Adjusters Radio Holland Singapore Robert Bosch SEA Tenaga Nasional Berhad & 23 Subsidiaries TNT Express and Logistics Singapore Kam Yuen (Group) Holdings (HK) Fujitsu Indonesia, Vietnam, Malaysia, Asia II-VI Asia, Singapore, Suzhou,国家科技委员会 (A*STAR) 经济发展委员会 房地产开发委员会 公用设施委员会 新加坡监狱局 BAX公司 亚太区 SembCorp Integrated Utilities - SUT Sakra, SUT Seraya, CFD OCBC 银行, Asset Mgmt, Securities MMI 资产公司 NTUC Childcare Co-operative Insight Adjusters 荷兰-新加坡通讯公司 Robert Bosch SEA Tenaga Nasional Berhad & 23 Subsidiaries 新加坡TNT 快递公司 Kam Yuen (集团) 资产 (香港)公司 日本富士通集团 印尼, 越南, 马来西亚, 亚洲公司 美国II-VI 公司亚洲总部, 新加坡, 苏州分公司,平衡计分卡介绍,无法实现的愿景与战略只有5%的员工明白战略,愿景障碍,只有25%的主管将激励与战略相结合,人的障碍,85%的经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时,学习障碍,为什么90%公司不能成功实施战略？,60%的组织未能将预算与战略相结合,实施障碍,问题的提出,国外企业：,中国医院普遍存在重技术、轻管理的现象，主要表现在： 大多数医院没有系统的战略规划。 缺乏战略导向的绩效管理系统。 管理流程与业务流程不完善： 全面预算管理与年度计划体系不健全； 成本分析与控制系统不健全； 服务管理与顾客感知质量控制系统不健全； 市场营销系统不健全； 部门各自为政，合作与沟通很少。 绩效评估与激励系统落后且不健全； 战略趋同或缺位，系统思维能力与系统管理能力太差,中国医院普遍存在的问题,战略时代的竞争规则,要求中国的各类组织进行战略突围： 机会导向 战略导向 资源整合 能力培养 巧妙运做 系统管理,平衡计分卡的发展,Harvard Business Review Article,Performance Measurement System, 1992,Performance Management System, 1996,Strategic Management System, 2000 -“Strategy is Everyones job”,Importance of Strategy Maps, 2004,目的 评估目标做法,什么是平衡计分卡？,解释愿景：平衡计分卡将战略转为实施项目,愿景/ 使命/战略,财务层面,要实现愿景，使股东满意，我们必须达成什么财务目标？,投资报酬率？经济附加价值？,客户层面,要达成财务目标，我们必须满足客户什么需求？,内部流程层面,要使客户和股东满意，我们必须在流程的哪方面超越他人？,学习与成长层面,要达成愿景，组织必须如何学习和创新？,满意度？留置率？市场占有率？,品质？时间？成本？成功推出新产品？,员工满意度？战略技能？战略信息适用？,平衡计分卡到底平衡什么？,平衡计分卡对于每个人的意义?,如果医院成功,我也会成功。 体现个人价值能力, 和对组织成功的贡献。 帮助个人在岗位上更集中尽力来有效的工作。 个人的贡献获得认可和奖励。 广阔的职业发展前景。,部分公司实施BSC所取得的成就 美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。 加拿大AT&T公司1995年亏损3亿美元，96年开始实施平衡计分卡,1998年客户基数增长一倍,股票市值增长6倍,员工满意度比北美500强前10名的公司平均值高50%。 英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。 美国布郎工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一。 CIGNA财产和伤亡保险公司1993年每年亏损2.75亿美元，实施平衡计分卡后，1998年行内派名跃至前25名。,西尔斯百货公司（SEARS）实施平衡计分卡后，扭亏为盈。1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司。 西门子ICM实施平衡计分卡后，2000年接到的定单比前一年增长93%。2001年行业排名从第7位上升到第2位，运营成本降低50%。 联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美元，净收入17亿美元。 美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年起盈利率连续保持行业第一。 美国杜克儿童医院实施平衡计分卡两年，成本减低3000万美元，净利润增加5000万美元；大大提升了员工积极性与患者满意度与忠诚度；每一病例的成本与住院时间减低了25%。 顺弛集团：02年实施平衡计分卡，02年收入12亿，03年收入40亿，04年收入120亿元，成为年收入全国第一的企业。 中海天津公司实施平衡计分卡1年，收入与利润均100%多的增长,部分公司实施BSC所取得的成就,逐层翻译的 计分卡,逐层翻译的 计分卡,战略,愿景/ 使命,衡量标准,战略 目标,目标,财务,客户,内部,学习 & 成长,结果,驱动要素,战略启动计划 / 行动方案,链接: 战略地图,您的企业还需要关注那些管理中的细节?,因果关系分别是什么?,应该设立那些具有挑战性的目标?,为了达到这些目标, 您的企业需要采取哪些战略行动和 制定什么工作计划?,战略地图是否总结了你机构的所有战略?,实施 (部署),战略学习,平衡计分卡是如何发挥作用的？,逐层翻译的 计分卡,钱德勒：战略是企业的基本长期目标和目标的决定，以及为实现这些目标所采取的一连串行动和资源分配。 定义一：经营战略=长期决策+发展方向 波特：竞争战略就是要做到与众不同。它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念 定义二：优势经营战略=独特经营战略 波特：战略是一种期许（Commitment）和抉择。 战略决策=选择独特性+取舍 战略管理的目的在于谋取竞争优势：低成本或差异性，并获取超额利润。,什么是战略？,战略业务单位的竞争战略,1 低成本,2 差异化,3A 专一低成本,3B 专一差异化,低成本,差异化,广泛市场,狭窄市场,竞争范围,竞争优势,新三种战略：技术（产品）领先、运营卓越、客户密切,关键成功因素与关键绩效指标,关键成功因素（CSF）是什么？ 关键绩效指标（KPI）是什么？ 使用CSF和KPI可以： 计测战略目标和控制战略目标,CSF和相应的KPI举例,开发关键成功因素和关键绩效指标,任务,战略,战略目标、 CSF和KPI （针对组织）,部门目标、 CSF和KPI （针对部门）,运营CSF和KPI（关键业务活动）,环 境 参 数,1,2,5,4,3,绩效计测金字塔图,开发关键成功因素和关键绩效指标 部门CSF和KPI的确定,部门关键成功因素和部门关键绩效指标（研发部）,提高股东价值EVA/资本报酬率(ROCE),营收成长战略,生产力提升战略,提升创新优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,财务,新的营收来源,顾客利润贡献,单位成本,资产利用,描述战略:平衡计分卡的战略地图,产品领先,运营卓越,顾客获取,客户,产品/服务特性,价格,品质,可用性,功能,关系,形象,服务,伙伴关系,品牌,内部 流程,“开创创新优势” (创新管理流程),“建立运营优势” (运营管理流程),“增加客户价值” (顾客管理流程),“做一个好市民” (法规与社会责任流程),学习 与成长,战略性能力,战略性科技,企业文化/团队/领导力,训练有素且士气高昂的工作团队,顾客价值主张,顾客收益,选择性,顾客留置,顾客满意,顾客关系,机会识别 R&D组合 设计开发 上市,供应 生产 分销 风险管理,选择 获取 保留 增长,环保 安全与健康 劳保 社区,愿景与使命 为患者、家庭与基础护理医师提供最热忱的服务,客 户 患者 基础护理医师 满意度 对交流的满意度 推荐率 父母对杜克儿童医 父母说出护理计划比率 院医生的认识率,财 务 运营利润率 每个病例的平均成本 从新生婴儿护理中取得的收入,内部流程 等待时间 质量 效率 住院 感染率 住院时间 出 血样感染率 重新住院率,研究、教育、培训（学习与成长） 激励计划 战略数据库 -关注 -执行 -可获得性 -使用率,杜克儿童医院的平衡计分卡,建构战略中心型组织的五大基本法则,由高级主管领导带动变革 有效动员 统御变革的流程 战略管理系统,将战略转化为执行面的语言 战略地图 平衡计分卡 ,将战略变成持续性的循环流程 预算与战略相联结 分析与资讯系统 战略学习,以战略为核心整合组织资源 企业总部的角色 事业单位的综效 功能单位的综效,将战略落实为每个人的日常工作 战略认知 个人计分卡 激励性的奖金制度,新加坡公共医疗群组1案例分析,General Introduction 概括,Re-organisation of public healthcare delivery system into 2 clusters in 1999 in order to: Integrate primary and secondary & tertiary healthcare services Encourage competition among clusters for better quality clinical services and better patient services Minimise duplication of services among hospitals and concentrate tertiary cases in national centres,1999年，公共医疗体系重组为两个纵向整合的群组，目的是： 整合初级、二级和三级医疗服务 鼓励群组之间的竞争，从而提供更优质的医疗服务和患者服务 减少医院之间服务的重复，将三级病例集中于国家级中心,General Introduction 概括,Public healthcare cluster 1 is a private company but wholly owned by the Government. It comprises of: general acute care hospitals specialised psychiatry hospital neuroscience national specialist centre dermatology national specialist centre chain of 9 polyclinics offering primary healthcare,公共医疗群组1是一个私营公司但由政府全资拥有，组成: 普通急症医院 专业精神科医院 神经科学国立专业中心 皮肤病国立专业中心 提供一级医疗的9家综合医院连锁,Vision & Mission 愿景和使命,Vision Adding Years of Healthy Life to the People of Singapore Mission We will improve health and reduce illness through patient-centred quality healthcare that is: accessible and seamless comprehensive, appropriate and cost-effective, in an environment of continuous learning and relevant research,愿景 为新加坡人民增加健康寿命 使命 通过以患者为中心的高质量医疗而提高健康减少疾病，即: 方便患者且患者信息不间断 全面，适合，费用合理, 不断学习和进行相关研究,Key Strategic Issues (in 1999) 关键战略问题,Need to look at preventive illness care aspect to reduce overall nations healthcare costs Increase market share so as to be the preferred healthcare provider Ability to offer full range of services across entire cluster How to provide appropriate and accessible services to patients Expand the definition of customers to include corporate clients and referral sources Leverage on IT to ensure timely availability of patient information at any point of care within cluster institutions Autonomy must be given to cluster institutions,需要着眼于预防为主，以减少全国医疗费用 提高市场份额以成为受偏爱的医疗机构 在整个群组内有能力提供全方位的医疗服务 怎样向患者提供适当且便利的医疗服务 扩展顾客的概念，包括企业客户和转院病人来源 利用信息技术确保群组内各机构间患者信息的及时提供 各机构必须有足够的自主权,Proposed Strategies (in 1999) 提出的战略,Develop clinical specialties in high volume specialties to offer comprehensive services to public Develop cluster clinical programmes for economies of scale Pool common services such as X-rays, laboratory services, bulk buying for economies of scale Financial viability Grow patient volume/ market share Increase share of private patients (full cost recovery) Grow volume to reach out to market,开发临床专科特色，以大量专科门诊向公众提供全面的服务 开发群组内的医疗计划，达到规模经济 为获得规模经济而开发的共同项目如：X光、化验室、大宗采购等 财务生存力- 增加患者数量 / 市场份额 增加私人患者比例 (全额偿付) 增加市场覆盖面,Proposed Strategies (in 1999) 提出的战略,Create product/ service differentiation Create patient-focused services Make services more accessible to patients Seamless information flow Focus on preventive healthcare programmes Foster cluster identity Set realistic common directions for institutions to strive together Maintain institution brands to leverage on long history and images,创造产品/服务的差异化 创造患者为中心的服务 使患者更容易地得到服务 无间隙的信息流 注重预防为主的计划 培养群组的特色 设定实际的共同方向，使各机构能协同一致地努力 保留机构的品牌以利用其长久的历史和形象,Strategic Themes 战略主题,Disease prevention & management Good care delivery standards Develop relationship with customers Public positioning Improve cost efficiency Increase revenue IT infrastructure support Retention and recruitment of manpower,疾病预防及管理 提供优质治疗的标准 和顾客建立长期关系 公众定位 改善成本效率 提高收入 信息技术基础设施支持 保留并招募人才,Target Customers & Value Propositions 目标顾客和价值取向,Singaporean public Early detection of disease and risk factors to prevent illness Patients Provide good and cost-effective medical care Provide appropriate and accessible services Higher level of service for private patients Referral sources Mutually beneficial partnerships with referral sources Corporate clients Mutually beneficial partnerships with corporate clients,新加坡的公众 早期鉴别疾病和风险因素以便预防疾病 患者 提供优良且费用节省的医疗 提供适当且方便的服务 为自费患者提供更高水准的服务 转诊患者来源 与这些来源的合作伙伴互惠互利 公司客户 与公司客户的互惠互利伙伴关系,Strategy Map 战略地图,在新加坡预防疾病,创造行动氛围,成为新加坡人民首选的保健服务提供商,提供优良和低成本的医疗照料,提供适当的和易得的服务,病人,互惠互利的合作伙伴,GPs/ 转诊来源机构,全体病人,互惠互利的合作伙伴,成本管理,发展疾病管理项目和临床途径,使用循证医疗方法,识别和发展临床专业,发展与客户的长期关系,提升对私人病人的服务,给转诊来源机构传递快速反应和持续的服务,管理公共形象,为私人病人提供差异服务,疾病和病后照料,预防疾病照料,主题：公众定位,主题：发展客户关系,提高知识成长、保持和 转换的能力,主题：优良的照料交付标准,主题：疾病预防及管理,通过最大努力提升健康水平,优化收入,确保在集团任何部分随时获得信息,主题：IT组织构架支持,使潜在全体病人积极参与,有效发展、整合流程和提高流程效率,客户,财务,内部流程,学习与成长,为相关研究提供 有利的环境,提供优良的培训 和发展机会,发展透明的绩效导向 的竞争补偿系统,提供职业生涯发展的机会,保留和招聘优秀的人力,确保财政的生存力,新加坡公众,Disease Prevention Theme 疾病预防主题,Prevent illness in healthy Singaporeans 在健康的新加坡人中 预防疾病,Measures Attendance at health promotion roadshows No. of new wellness programmes developed 衡量指标 健康促进活动的出席情况 新的健康计划的开发数量,Promote health through outreach efforts 通过最大努力促进健康,Measures No. of people screened for basic chronic illnesses and associated risk factors Rate of follow-up referrals 衡量指标 每年检测到的慢性病人数和相关的风险因素 相应的就诊比率,Good Care Delivery Standards Theme 提供优良保健标准主题,Provide good & cost-effective medical care 质优价廉的医疗,Measures 衡量指标 % of chronic patients on relevant disease management programmes 相关疾病管理计划中慢性病人比例 Disease management patient default rate 疾病管理中患者缺席率 Outcome indicators for identified chronic diseases判定慢性病的结果指标,Practise evidence-based medicine 使用循证医学方法,Measures Cluster average bill size Patient recommendation rate 衡量指标 群组内平均账单水平 患者推荐比例,Develop disease management programmes and clinical pathways 建立疾病管理计划和医院通道,Identify and develop clinical specialties 确定和建立医疗专科,Measures 衡量指标 % of patients on clinical pathways 临床病人来源渠道的百分数 % of clinical pathways reviewed临床来源渠道被评价的百分数,Measures 衡量指标 Identified specialty admissions and outpatient attendances确定专科入院与门诊的人数 Support specialty devt in targeted focus areas目标患者中的专科就诊率,Good Care Delivery Standards Theme 提供优良保健标准主题,Provide appropriate and accessible services 提供合适便利的服务,Measures 衡量指标 % of day surgeries vs total elective surgeries 每日手术占总择期手术的百分比 No. of high-volume basic ambulatory specialist care satellite clinics in heavily populated centres 大量基础性流动的专家门诊在人口密集区的数量,Develop effective, integrated and efficient processes 建立可行的集中高效流程,Measures 衡量指标 % of same day admissions for elective surgeries 每天择期手术的接收比例 % of patients with waiting time within targeted time 患者等候时间未超过目标等候时间的百分比 % of patients with lead time to appts within targeted time 患者较预约时间提前抵达但未超过目标（等候）时间的百分比 % of patients with total turnaround time within targeted time 患者的等候总时间占目标时间的百分比,Financial Theme 财务主题,Measures 衡量指标 Overall asset utilisation 总资产利用率 Actual vs norm costs for selected procedures 某流程的实际成本与标定成本之比,Ensure financial viability 保证财务生命力,Measure 指标 Net income 净收入,Manage costs 控制成本,Optimise revenue from private Patients 自费病人收入最大化,Measures 衡量指标 Margin for all inpatients and outpatients 所有 住院病人和门诊病人的利润 % of private vs total admissions (inpatient days) 自费病人占所有接诊病人的百分比（住院时间） % of private vs total outpatient attendances 自费病人占门诊病人的比例,Retention & Recruitment of Manpower Theme 保留和招募人才主题,Retain and recruit good manpower 留住并招募优秀人才,Measures 衡量指标 Turnover rate of good staff 优秀员工的流失率 Staff vacancy rate 职位空缺率 Employee satisfaction index 员工满意指数,Develop transparent performance-driven competitive compensation system 建立透明的以业绩为基础的竞争性薪酬体系,Provide opportunities for career advancement 提供职业发展机会,Provide good training & development 提供良好的培训与能力开发,Provi