IPMP例年笔试主观题整理笔记.docx

项目管理知识体系的主要内容1. 二个层次： 企业层次 项目层次2. 四个阶段：概念，规划，实施，结束3. 五个过程：开始，计划，执行，控制，结束4. 九大管理领域：项目整体，范围，时间，成本，质量，人力资源，采购，风险，沟通，职能式项目组织优缺点优点：1.有利于企业技术水平的提升2.资源利用的灵活性与低成本3.有利于从整体协调企业的活动缺点：协调难度大，项目级组成员责任淡化项目式组织优缺点：优点：1.目标明确统一指挥2.有利于项目控制3.有利于全面型人才的成长缺点：1.是机构重复和资源闲置2.不利于企业技术水平的提高3.不稳定性适用于矩阵式项目组织的优缺点：优点：强调项目组织是所有有关项目活动的焦点，项目经理具有很大的控制权，专业人才使用灵活及利用率高，环境适应力强，项目组织人员进出方便，易于内部控制并协调缺点：职能组织与项目组织之间会产生工作冲突，在开始制定政策和方法时需要花费较多的时间和劳动量，容易产生重复性劳动，对时间和费用 以及运行参数的平衡必须加以监督，以保证不因时间和费用 而忽视技术运行。项目组织形式的选择：职能式：规模较小，偏重于技术的项目，不适用于环境变化较大的项目项目式：项目规模比较大，技术复杂矩阵式：充分利用企业资源上显示了巨大的优势，适用 于技术较复杂，规模较大的项目采用什么样的项目组织与项目在公司的地位有关，项目的级别与公司战略的相关度有关。一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于项目环境变化较大的项目。因为环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定成为部门间密切配合，不可逾越的障碍。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大，技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。同职能式组织相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织显示出了自己潜在的长处，这来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前2种组织结构相比，矩阵式组织形式无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了2种结构的优点，这种组织形式在进行技术复杂，规模巨大的项目管理时呈现了明显的优势。项目式组织自身特点（5）：1.一次性和暂时性2.生命周期3.柔性组织4.协调和沟通5.团队精神6.跨职能部门项目团队特点：1. 共同的目标2. 合理分工与协作3. 高度的凝聚力4. 团队成员相互信任5. 有效的沟通项目团队组建的工具与技术：1. 预分派2. 谈判3. 招募4. 虚拟团队常用的团队决策方法：1. 标准日程法2. 点式计划法3. 头脑风暴法4. 名义群体法5. 德尔菲法6. 电子会议法项目管理组织规划原则（7）：1.目标统一原则2.整体性原则3.统一指挥原则 4.责权利平衡原则5.分工协作原则6.集权与分权相结合原则7.管理跨度始终原则项目管理组织规划的依据（6）：1.项目的工作任务2.项目范围说明书3.项目的人员需要4.项目的限制因素5.项目的各种接口和关系6.企业人力资源状况7.企业内部管理制度影响项目组织形式选择的关健因素（5）：1.不确定性2.所用技术3.复杂程度4.持续时间5.规模6.重要性7.客户类型8.对内部依赖性9.对外部依赖性10.时间限制性选择团队成员应满足哪些基本要求（4）：1. 候选人具备项目工作所需要的技能2. 候选人的需要可以通过参与项目而实现3. 候选人应具有与原有员工相融的个性4. 候选人应不反对项目工作的各种约束项目团队组建的依据（5）：1.事业环境因素2.组织过程资产3.角色和职责4.项目组织图5.人员配备管理计划项目经理的素质和能力要求：1.良好的道德素质2.健康的身体素质3.全面的理论知识素质4.系统的思维能力5.娴熟的管理能力6.积极的创新能力7.丰富的项目管理经验挑选项目经理的原则（4）：1. 候选人的能力2. 候选人的敏感性3. 候选人的领导才能4. 候选人的应付压力的能力选任项目经理的方式（3）1.由企业高层领导委派2.由企业和用户协商选择3.竞争上岗的方式项目经理应授予的基本权限：1. 项目团队的组建权2. 财务决策权（具有分配权，拥有费用控制权，项目经理还应拥有资金的融通，调配权利）3. 项目实施控制权项目生命周期的四个阶段及核心工作1. 概念阶段（组织好可行性论证，可行性研究报告）2. 规划（开发）阶段（组织好开工前的人，财，物及一切软件准备，即设计文件，计划文件） 3. 实施阶段（保证项目质量，成本，进度的顺利完成，即完成项目标的和样品）4. 结束阶段（评审，鉴定及项目交付和组织结束工作，即项目评估和验收报告）项目管理区别于运作的五个基本过程组的名称与工作内容：1.启动，接受上一个阶段交付的成果，经研究，确认下一阶段可以开始，并提出对下一阶段要求的说明2.计划，根据启动提出的要求，制定计划文件作为执行过程的依据3.执行，执行过程要定期编制执行报告，并指出执行结果与计划的偏差4.控制，根据执行报告制定控制措施，为重新计划过程提供依据。5.收尾，取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束此项目或阶段项目团队的发展阶段：1. 组建阶段2. 磨合阶段3. 正规阶段4. 成效阶段5. 解散阶段项目团队发展过程及每个阶段的主要工作与领导风格：1. 组建阶段：组织领导为主，介绍项目，建立责任分配矩阵，口授式向团队成员介绍项目的背景及期目标，并说明队员们的岗位职责及承担的角色，建立团队与外界的初步联系（根据项目特点规划团队人员发展需要，组建团队。主要工作是让团队成员收集与了解有关项目管理软件开发的信息与资料，并根据项目成员特点分派项目成员的职责，解决项目成员在项目中的定位问题。）2. 磨合阶段：支持为主，协调冲突，制定工作标准，说服式在团队中竖立威信以排除冲突，项目领导和成员都应积极促成冲突的解决，积极有效的引导大家力求在冲突与合作中寻求理想的平衡（团队成员执行各自的工作，但在协作上可能形成冲突，这一阶段协调的工作对于项目经理来讲非常重要，并且项目经理应该采用理性的，无偏见的态度解决争端。）3. 正规阶段：指点为主，鼓励与支持，参与式鼓励团队建立一个创造性的工作模式，尽量减少指导性工作。领导行为以指点为主，让其他成员构造任务，共同进行工作（经过磨合项目团队成员的协作关系已经确立，项目规程得以改进和规范，项目经理应逐渐将权利下放给团队成员，团队凝聚力加强，合作意识增强，沟通顺畅，团队精神得以体现。）4. 成效阶段：委托为主，授权，委托，授权式允许个人和小组以自己的方式开展工作，对这样一个成熟的团队已相关满意和放心，并授予团队成员充分的权力，以鼓励队员发挥自己的主动性，积极性和创造性（这一阶段团队成员的集体感和荣誉感已经形成，项目经理应该给团队成员充分授权，以充分发挥团队成员的作用。相互的理解，高效的沟通，密切的配合，充分的授权，使得这一阶段项目团队的绩效得以最终体现。）5. 解散阶段：笼络人心，稳定队伍，调动团队凝聚力，稳定式采用措施收扰人心，稳住队伍，调动团队的凝聚力，让大家站好最后一班岗，同时也要考虑成员以后如何安排的问题，把项目的结束工作做好（团队目标基本实现，项目即将竣工，但是团队成员开始骚动不安，这一阶段项目经理应该告诉各成员还有哪些工作需要完成，同时也应考虑成员未来的发展机会，让团队成员做好项目最后的收尾工作。）责任分配矩阵对项目管理的作用：是一种将所分解的工作任务落实到项目有关部门和个人，并明确表示他们在项目组织工作中的关系，责任和地位的一种方法和工具。因此责任分配矩阵在项目实施前对于明确各工作部门或个人之间的工作责任和相关关系非常重要，有利于项目管理过程中责任的落实。规划应包含：工作计划，人员组织计划，设备采购供应计划，资源供应计划，变更控制计划，进度计划，费用计划。人力资源管理中的几种激励理论：1. 马斯洛五层次需求理论 生理 安全 社交 尊重 自我实现2. 赫茨伯格双因素理论 保健 激励3. 佛罗姆期望理论 M力量=V效价*E期望值4. 亚当斯公平理论 工作与报酬5. 麦克利兰的成就需要理论 权利 社交 成就常用的激励理论，在项目团队中可以采取的激励方式：1. 物质激励和荣誉激励2. 参与激励和制度激励3. 目标激励和环境激励4. 榜样激励和感情激励项目人力资源管理的一般过程：需求分析，招聘与选拔，培训学习及使用，绩效考核，激励人力资源组织规划结果：角色和责任分派矩阵，人员配备计划，组织结构图人力资源管理的主要内容：项目人力资源管理的核心内容（6）1. 人力资源规划2. 工作分析3. 员工招聘4. 员工培训与开发5. 报酬管理6. 绩效评估项目经理对于所属上级组织的责任：1. 保证项目目标符合上级组织的目标2. 充分利用和保管上级分配给项目的资源3. 及时与上级就项目进展进行沟通对所管项目及项目组的责任1. 明确项目目标及约束2. 制定项目的各种活动计划3. 确定适合于项目的组织机构4. 招募项目组成员，建设项目团队5. 获取项目所需资源6. 领导项目团队执行项目计划7. 跟踪项目进展及时对项目进行控制8. 处理与项目相关者的各种关系9. 项目考评与项目报告10. 考虑项目成员的未来优胜基准：对产生最佳绩效的行业最优的经营管理实践的探索，也就是以行业中的领先团队为标准或参照，通过资料收集，分析比较，跟踪学习等一系列的规范化程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。如何进行优胜基准，优胜基准的一般步骤：1.优胜基准计划2.组建优胜基准小组3.信息收集4.差距分析5.采取改进行动正式沟通：链式，轮式，环式，Y式，全通道式影子价格的涵义：所谓影子价格，通常是指某一种资源的影子价格，即当某一种资源实现最优分配时，其边际产出价值（使用单位资源所产生的社会贡献和效益增量）即为这种资源的影子价格。不确定分析方法：盈亏平衡分析，敏感性分析，概率分析每种分析方法能解决哪些问题：盈亏平衡分析法的主要步骤（3）：敏感性分析的步骤：（计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率）1. 选定不确定因素 （单因素，多因素）2. 确定不确定因素变化程度3. 选取分析指标4. 计算敏感性分析指标5. 敏感性分析结果表述6. 对敏感性分析结果进行综合分析敏感因素：投资总额，建设期，生产成本，产品 价格。项目目标描述：项目标的，项目周期，项目费用项目周期内的净现值及净现值的经济意义：是将来某一笔资金的现在价值，是将整个项目投资过程的现金流量按要求的投资收益率（折现率），折算到时间等于零时，得到现金流量的折算累计值（净现值NPV）,若净现值0项目合理，否则不经济。内部收益率的经济意义与计算方法： 是使项目使用期内现金流量的现值为零的贴现率，即NPV=0的贴现率，是综合反映项目获利能力一个重要动态评价指标。与行业基准收益率，贷款利率或设定的折现率比较。项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率，它使项目使用期内现金流量的现值合计等于零。即当NPV=0时的i即为内部收益率IRR,当IRR=标准折现率时该项目可接受，反之项目是不经济的。通常采用内推法，即利用两个接近零的正负净现值所对应的贴现率进行推算。从经济意义上来讲反应了项目在整个寿命期内的整体盈利能力。项目外部收益率的经济意义：ERR是指投资的未来值与再投资的净收益累计值相等时的收益率。它不仅反映了项目末回收资金的收益率，还反映了已回收资金再投资的收益率。当大于标准折现率，项目可行，否则就不经济。里程碑计划的特点与编制依据：里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每个阶段应达到的状态，而不是如何达到。是项目进度计划的表达形式之一。编制依据：应根据项目的特点，按项目可交付成果清单进行(中间产品或可实现的结果)。项目资源进行方法哪两种，并说明其主要思路：工期固定，资源均衡，削峰填谷法的基本步骤：1. 根据时间编制项目资源计划2. 确定削峰目标，其数值等于？时间单位资源需要量的最大值减去一个单位量3. 确定高峰时段的最后时间点及相关工作的最早开始时间和总时差4. 计算有关工作的时间差值资源有限，工期最短，优化的一般步骤：1. 计算网络计划每时间单位的资源需用量2. 从计划开始之日起，逐个检查每个时间单位资源需用量是否超出资源限量3. 分析超过资源限量的时段，并据此确定新的安排顺序4. 根据延长时间最短的原则确定调整方案5. 绘制调整后的网络计划并重复上述步骤，直到满足要求为止国民经济评价方法的特点：1. 使用独特的一套价格体系-影子价格2. 采用若干个全国统一使用的通用参数3. 费用和效益是从宏观的国家角度识别的国民经济评价的主要评价指标1. 经济净现值 ENPV2. 经济内部收益率EIRR3. 外汇效果分析a. 经济外汇净现值 ENPVFb. 经济换汇成本c. 经济节汇成本4. 就业效果分析项目可行性研究的方面：1. 市场需求预测2. 原材料和设入的选择供应3. 产品结构及工艺方案的确定4. 生产规模或生产力的确定5. 技术与设备选择6. 坐落地点和厂址选择7. 投资，成本估算与资金筹措8. 经济评价及综合分析详细可行性研究的主要内容1. 项目的建设背景，建设必要性及期经济意义2. 市场需求预测和项目拟建规模3. 资源及原材料供应及资源利用分析4. 建设条件分析5. 关健技术及实现途径的分析论证6. 总体方案设计和技术选择7. 环境影响评价和保护措施8. 企业组织与人力资源配置9. 实施进度计划10. 高效估算，成本估算和融资方案11. 财务评估12. 国民经济评价与社会效果评价项目融资的特征：1. 对项目发起人的有限追索2. 项目导向3. 风险分担（项目参与各方分担）4. 债务屏蔽（不进入发起人的资产负债表，不影响发起人的信用度）5. 项目周期长6. 融资成本高7. 负债能力强8. 贷款人参与项目管理9. 贷款技术复杂项目融资模式设计应遵循的原则：1. 有限追索原则2. 风险分担原则3. 成本降低原则4. 项目融资与市场安排相结合原则 5. 近期融资战略和远期融资战略相结合原则6. 融资结构最优化原则项目融资风险中的系统风险包括（4）：政治风险，法律风险，经济风险（市场风险，金融风险）风险管理分析主要内容风险识别风险评估风险评价项目风险事件造成的损失大小一般从哪三个方面衡量：1. 损失性质2. 损失范围3. 损失的时间分布项目风险的主要特征：1. 风险事情的随机性2. 风险的相对性3. 风险的可变性项目风险识别的方法工具和技术（7）：1. 德尔菲法2. 头脑风暴法3. 核对表4. SWOT技术5. 项目工作分解结构6. 常识，经验和判断7. 实验或试验结果8. 敏感性分析 9. 系统分析法10. 事故树分析风险应对计划的主要工作和技术（应对主要策略）：减轻，预防，转移，回避，自留和后备措施定量风险评估包括访谈法、盈亏平衡分析、敏感性分析、决策树分析和非肯定型决策分析。合格控制的方法：1. 抽查2. 全检3. 合格证检查4. 抽样验收检查项目质量目标策划时需要考虑的因素：2. 项目本身的功能性要求3. 项目的外部条件4. 市场因素5. 质量经济性项目质量策划的依据：1. 项目特点2. 项目质量方针3. 项目范围陈述4. 产品描述5. 标准和规则项目质量规划的工具与技术（4）：1.成本效益分析2.基准对照3.实验设计4.质量成本分析5.其他质量规划工具PDCA:P,plan,计划阶段，确定质量目标，活动计划和管理项目的具体实施措施D,Do,实施阶段，根据计划阶段制订的计划措施，组织贯彻执行C,Check,检查阶段，检查实际执行情况，并将实施效果与预期目标对比，进一步找出存在问题A,Action,处理阶段，对检查结果进行总结处理，将遗留问题转入下一个控制循环6sigma 改进的方法为DMAIC,请解释DMAIC的具体含义（5）：不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法，是将理念变为行动，将目标变为现实的方法。,是指由定义（Define）,测量（Measure），分析(Analyze)，改进(Improve)，控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法。安全控制工作的主要内容：1. 进行安全立法，执法和守法2. 建立安全控制体系3. 进行安全教育与训练4. 采取安全技术措施5. 进行安全检查与考核6. 作业标准化质量管理中包含哪些内容1. 选择控制对象2. 为控制对象确定标准或目标3. 制订实施计划，确定保证实施4. 按计划执行5. 跟踪观测，检查6. 发现，分析偏差7. 根据偏差采取对策项目质量管理中的质量监督包括哪些方式的监督（4）：1.政府监督2.社会监督3.第三方监督，4.自我监督说明项目材料管理的方法主要有（3）：1.ABC分类法2.存储理论3.价值工程项目中的采购方式：1. 招标采购和非招标采购2. 招标采购分为无限竞争性的公开招标和有限竞争性的邀请（选择）招标3. 非招标采购分为，询价采购，直接采购，定向采购，单一来源采购招标投标的一般程序：1.招标准备阶段2.投标准备阶段3.开标评标阶段4.决标签约阶段标底：又称底价，是招标人对招标项目的所需费用的自我测算的期望值，它是评定设标价的合理性，可行性的重要依据，也是衡量招标活动经济效果的依据。标底应具有合理性，公证性，真实性和可行性。项目招标并编制标底，标底由哪些部份构成（3）：1. 项目采购成本2. 投标者合理利润3. 风险系数项目合同按合同计价方式分类：固定价或总价合同，单价合同，成本加酬金合同项目合同按承包范围分类：交钥匙合同，设计-采购-施工合同，设计-采购合同，单项合同网格计划的基本形式是关健线路法CPM和计划评审技术PERT招标投标具有的基本特征：平等性，竞争性，开放性招投标活动应遵循的基本原则：1.公开原则2.公平原则3.公正原则4.诚实信用原则项目合同按签约的各方关系分类（7）：1.工程总承包合同2.工程分包合同3.货物购销合同4.转包合同5.劳