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大型制造型企业人力资源管理研究-以杭科光电有限公司为案例 一 绪论 (一) 论文研究背景 在诸多方面与国有企业、外资企业比，许多民营企业的发展状况显得要比较艰难些，很多企业都呈现出举步维艰，昙花一现的现象。进入知识经济时代后，我国的企业迫切需要高素质的人力资源。商业竞争越来越激烈，而人力资源作为最具活力、最具前途的战略资源，将成为企业参与竞争的重要因素，更是企业谋求发展的主导因素。民营企业的人员素质，从整体上来说，不再满足快速发展和竞争的需求。在发展过程中，由于管理水平低，落后的理念与制度的缺陷，使得民营企业陷入低效率的人力资源管理误区。并非所有的私企都能充分重视这个问题，这种人力资源管理上的滞后已经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。 (二) 相关研究综述 对于民营企业人力资源管理研究的现状主要包含以下几个方面： 1、缺乏科学的人力资源管理制度理念 张一江认为大多数民营企业的经营者都没有较好的教育背景，没有接受系统、科学的管理知识，而单靠自己的经验和感觉对企业内部日常业务进行决策。很多民营企业没有建立规范的人力资源管理规划或是没有建立人力资源管理规划的想法。 钱毅认为民营企业权力高度集中制约管理的发展民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权于一身。在这种管理模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。 徐洋认为中小民营企业尤其要做到感情留人，事业留人，然后才是薪水留人。但是，许多中小民营企业缺乏这种认识。企业管理职位固定化，提拔人员论亲疏，不以能力和业绩为选择标准。 2、对员工的培训效果不理想 培训是人力资源开放的重要手段，也是企业发展的源动力之一。我国民营企业在员工培训方面有很多问题。 韩华认为多数民营企业认识到了培训的重要性，并投入了相应的人力、物力和财力，但结果往往是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。 纪伟认为民营企业决策层对培训工作持有不正确态度多数民营企业的创业者是不轻易服人的，在他们眼中，现在社会上的培训班都是骗钱的，没什么用;而对中低层的管理者，决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业岂不是人财两空。 徐洋认为一些企业投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。但往往由于缺乏培训要求的调查、缺乏培训体系的规划、培训形式单一、培训方法不当、培训者专业化素质不高、缺乏合适的教材、培训政策不到位等诸多原因，导致员工培训积极性不高、素质和技能提高作用不明显、整体效果不理想的状况。 3、薪酬管理体系不科学 韩华认为多数民营企业采用的协议工资制存在着深层次的问题。容易导致员工公平感的降低，使他们失去对企业的归属感和向心力。其次，民营企业的所有者或经营者往往将薪酬理解为单纯的工资福利，而没有注意到，随着职工队伍的膨胀和素质结构的多元化，职工的需求越来越多样化。第三，缺乏多方面的激励措施，单纯地将薪酬和行政级别联系在一起。 钱毅认为有的民营企业主认为 高工资一定可以吸引并留住人才，并由他自己制定本企业的薪酬制度。这种 拍脑袋的薪酬决策，首先，其科学性较差。其次，有一定的局限性。单一薪酬制度已不能满足员工多样化需求。 4、缺少科学合理的绩效考核机制 绩效考核是衡量工资收入的重要工具，是科学地评价个体的努力程度和工作成果，是激发个体努力的必要条件，有科学的绩效考核机制才会有科学的薪酬管理机制。 张一江认为民企缺少科学的绩效考核机制和快速的反馈渠道，很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证，另一方面主管人员不能持之以恒，导致反馈工作不能长久进行。 韩华认为很多民营企业引入了绩效管理与考核体系。但实践的结果是，绩效管理的效果不明显，没有起到应有的作用。这主要有两个方面的原因：一是缺乏准确的目标定位和分解。二是企业的所有者或经营者习惯于自己决定企业的一切事务，不让职工参与绩效考核指标的确定和分解，不向职工反馈考核结果及工作中存在的问题。 5、缺乏科学完备的激励机制 现代企业讲求的是一种活的资源开发，意在通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使之潜能最大限度地释放出来。企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才。影响个体努力程度既有外部因素又有内部因素：外部因素主要是经济水平和消费水平，以及企业文化的影响;内部因素主要是个人对生存和发展的需要。在生存得到保证的基础上，员工还具有个体发展和情感满足的需要。希望受到他人的认同和尊重，获得老板的赏识和重用，有更多的学习和晋升的机会。 张一江、徐洋认为在民营企业里，普遍存在以下的问题：一方面，大多数民营企业为了获得更大的利润，分配比较重的工作任务，甚至在忙季延长劳动时间，或者剥夺员工公休假的权利;另一方面，在激励手段的运用上，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。 王希俊认为企业采取以人为本的管理理念，员工从企业的工作方式、福利、团体交流中，在物质与精神中得到满足，培养员工对企业的深厚感情从而增强企业的凝聚力，通过企业文化的潜移默化，规范每一个成员的行为。良好的企业文化能够让人的潜能得以充分的挖掘。 刘毅夫认为在企业的培训中必须根据需要明确培训需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧，或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。在培训过程中，还应注意对其效果的评估，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。 钱毅认为民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，不利于充分发挥员工的积极性、主动性、创造性及潜能，也不利于员工积极参与管理。 (三)研究目的与意义 1.科学认识我国民营企业人力资源管理所处的环境、现状及存在问题; 2.用全新的管理理念和创新的工作方法，促进民营企业人力资源开发与管理的快速发展。 3. 不断完善人力资源管理，从而推动和促进民营企业经济的发展，对企业长远发展有重要战略意义。 民营经济也是国民经济的重要组成部分，其在繁荣经济、促进增长、扩大就业、推动创新等方面发挥着越来越重要的作用，是推动中国经济社会持续发展的重要组成部分。人力资源是第一资源，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对民营企业经营战略的实施起着保证作用。所以人力资源管理对企业发展有重要意义: 第一，有利于促进生产经营的顺利进行; 第二，有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率; 第三，有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值; 第四，有利于现代企业制度的建立; 第五，有利于建立和加强企业文化建设。 (四)研究的方法与内容 本文主要基于人力资源管理相关理论，采用了研究文献资料与比较分析相结合的方法。在撰写论文前本人阅读了大量文献资料，还针对杭科光电有限公司民营企业的状况进行了调查研究和分析，试图应用企业人力资源管理的基本理论，结合民营企人力资源管理的具体实际，分析目前我国民营企业人力资源管理中存在的问题，制订相应的对策。 本文除绪论外，由四个部分组成： 第一部分：介绍民营企业与人力资源管理的相关概念以及特点等。 第二部分：以杭科光电有限公司为例，分析研究该民营企业人力资源管理现状。从两个方面进行介绍，一是目前该企业人力资源管理存在的积极因素;二是该企业人力资源管理存在的问题。 第三部分：提出针对目前民营企业发展的相关建议。 第四部分：结论。 二 相关理论综述 (一) 民营企业的界定与概念 目前我国一般将企业的类型划分为四种：集体所有制、全民所有制、外资以及民营企业。依据1988年国务院颁布的中华人民共和国民营企业暂行条例的规定，民营企业的定义是企业的资产归私人所有的、员工数量在八人以上的的以盈利为目的的基本经济组织。民营企业有三种类型，包括有限责任公司、合伙企业以及独资企业。 民营企业家族制治理特点突出。在发展迅速过程中，经营规模不断扩大，经营实力增强;民营企业稳健发展，社会效益明显提高;民营企业更注重技术创新，品牌意识不断提高;个体民营业主素质不断提高，法律意识逐步增强。在民营企业不断发展的过程中，缺乏持续发展资金，企业融资困难;政策扶持力度还远远不够;整体素质水平不断提高却依然不足。 (二) 人力资源管理的界定与内容 美国管理学教授加里德斯勒认为，人力资源管理是管理工作中涉及人和事方面任务的实践活动和策略。同是美国管理学教授雷蒙德诺伊有不同的看法，他认为人力资源管理能够对企业职工的绩效、技能、表现行为以及各种政策、管理实践以及制度产生影响。这些定义大同小异，他们的内容、职能和目标是一致的。 人力资源管理通常包括以下具体内容：(1)职位设计(2)对于员工人力资源的规划设计(3)员工选拔录用(4)绩效考评(5)薪酬管理(6)员工激励(7)相关的培训与提升(8)人力资源会计(9)辞职辞退等劳动关系的管理(10)员工职业发展的规划。人力资源管理实际上是一个过程，它不仅要完成获取、培训、评价和报酬雇员的工作，同时还要处理劳资关系、雇员的健康和安全问题以及与公平有关的其他一些问题。 三 杭科光电有限公司人力资源管理的现状 通过对杭科光电的走访调查发现，公司目前主要存在以下的问题： (一)人才选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求 杭科光电公司选择经营管理人员往往局限于有血缘关系的人，这种任亲不唯才的行为弱化了企业对家族以外的人才的凝聚力。选择人才的范围狭窄，必然影响企业的经营效率，而且家族外的人才得不到信任，没有足够的安全感。 (二)现代科学管理理念相对缺失 杭科光电有限公司作为一家民营企业，目前还存在一些经验管理，人格化的管理、以亲情纽带、关系信任为本，使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用，势必削弱企业管理者的制度意识，难以形成制度化管理。 (三)对人力资本的开发管理投入不足 航科光电公司只注重人力资源的可用性和配置性，忽略人力资源的发展性和资本性。在他们看来,只要有钱,什么人才都可以引进来;只要给钱,要他们做什么他们就做什么。他们只是将人力资源视为企业运作过程中的投入要素，更加重视投入要素对组织的产出和贡献价值，因而常常在少投入，多产出的经济学公式中打转。人才资源不仅是企业重要的生产要素，更是稀缺要素，企业不能仅注重人力资源的投入效率，还要着眼于人力资源的保值增值。 (四)企业文化建设相对薄弱 企业文化是组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化具有激励功能、控制功能、引导的功能以及调适功能。 杭科光电有限公司尚未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。 忽视了以人为本的文化建设，导致了企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度;缺乏企业的文化功能;而对企业员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工的贡献、回报。同时，即使有一定文化理念的企业，对文化创新的认识也不够充分，没有制订企业文化发展规划，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作。这些对于员工来说不具备约束和激励作用。 (五)人才培养缺乏规划 人力资源规划是根据组织目标，科学预测、分析，确定组织在未来环境变化中，人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、整合、保持、评价、发展的政策和措施，确保其在需要的时间和岗位上，获得各类所需人才，并使组织和个体得到长期利益。 但是杭科光电有限公司在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，出现诸多短视行为，往往等企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏企业发展后劲严重不足。对招聘来的人才看重的是他们为企业提供服务，只是在必要的时候安排短期的业务培训，没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，很难吸引人才加盟。企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才能看得到希望，对企业充满信心，最终获得企业所需要的人才。 四 杭科光电有限公司人力资源管理问题的对策分析 结合杭科光电有限公司人力资源管理的情况，对杭科光电有限公司人力资源管理设计的总体思路为：以公司经营战略为中心，以企业文化为导向，在学习、借鉴先进理念和优秀企业成功的同时，注重从本公司实际情况出发，勇于创新，建立科学有效的用人机制、激励机制，重点加强招聘体系、培训并突出时效性，加强绩效、薪酬管理。分阶段、有步骤地建立现代人力资源管理体系。从人力资源管理基本内容改进，具体如下： (一)注重人力资源管理与企业发展战略相结合，制定人力资源规划 知识经济时代的人力资源管理需要前瞻性的战略眼光来提高企业提高运营效率，促进其成长和发展。企业的人力资源管理应通过人力资源的规划、政策和管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略的匹配，使人力资源管理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的具有我国特色的人力资源管理系统。人力资源管理的战略性特点不仅需要得到企业高层领导的正确理解和认同，还必须积极鼓励员工参与企业发展战略的拟定，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，营造全体员工和企业共同的价值观和经营理念，激励全体员工更加有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标。 企业经营战略目标的实现需要相应的人力资源计划来支持，有计划地通过吸引、招聘、选拔或培训等方法，适时为企业提供各类人才，以满足企业短期和长期经营发展的需要。人力资源计划以企业的经营战略为指导，依据企业资源状况制定，包括人员供需平衡规划、人员补充计划、培训开发规划、人员分配、晋升、退休、解雇等规划。企业应以长远发展为基点，从全局的角度、动态地制定并要个执行人力资源规划。按照盘活存量，引进急需的方针，通过科学的操作流程，选拔、用好、留住现有的优秀人才，将不合格的员工及时淘汰，同时多渠道吸纳企业发展所需的人才。通过人力资源计划，可以清楚看到现有人力资源配置，能有效挖掘企业潜力，提高企业人力资源使用效率，实现人力资源的优化配置。 (二)建立科学管理体制调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。 1.加强杭科光电有限公司高管的自身教育。一个合格的企业家首先应该把自己看成企业人力资源的一部分，并且是最重要的人力资源，开发自身能力是首要问题，最关键是要学会学习，从根本上掌握现代管理理论。对老板自身进行人力资源再投资，提高自身人力资本含量。 2.针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。家族成员内部股份化的方法有利于明确内部产权及权责划分，使不适宜企业内部工作的家族成员在保留利益分配不受损失的前提下脱离企业的日常管理工作，将决策权和管理权集中在能力较强的成员身上，减少内耗。 (三)引入职业经理人制度，实现杭科光电有限公司所有权和经营权分离 杭科光电有限公司所处的内外部环境因素决定了杭科光电有限公司实行职业经理人制度是一种必然，引入职业经理人的同时，应建立职业经理人考核体系。在企业内部可以设置一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核技术相结合，对目标经理人的素质、能力、品德进行评价。引入时，要注意不同企业需要不同层次类型的的经理人，一定要按照企业定位来选择合格的职业经理人。 (四)建立富有吸引力的企业文化 企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观念,是由企业管理者当局所倡导、为全体员工所认同的本企业的群体意识和行为准则。企业文化的核心是精神文化。正确的精神文化一旦被群众所认同,就会成为物质生产的巨大推动力量。企业文化作为近十年来的新理论,在杭科光电有限公司人力资源管理中起着十分重要的作用。 杭科光电有限公司应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。我国杭科光电有限公司长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。杭科光电有限公司必须建立自己的企业文化。 物质文明建设和精神文明建设两手抓是目前杭科光电有限公司义不容辞的责任。现阶段,杭科光电有限公司在追求经济效益方面,过度强调利润最大化，而忽视社会效益，从而导致企业形象和企业整体素质的下降。在此时，彰显杭科光电有限公司文化建设的引领作用和向心作用就十分重要，因为只有这样，才能使员工正确对待个人的荣辱得失，自觉遵守社会道德规范，并将个人的远大理想和现实紧密结合起来。企业文化的引领功能，会促使员工形成热爱本职工作、树立良好职业道德、高尚情操的惯性意识,从而增加企业活力。 实践证明，只有使杭科光电有限公司的目标和利益与员工个人的目标和利益有机的统一起来,才能使企业不断发展壮大。企业文化是一种理性的粘合剂,她会将共同的价值观念、行为准则、道德规范将与个人的理想、诉求撵在同一目标上,有效化解和缓和不和谐因素,增强员工对企业目标的认同感、使命感和自豪感。企业文化是企业的灵魂,他能引导职工树立正确的价值取向、道德标准和信念,使员工对企业产生一种强烈的归属感、依靠感和安全感,从而焕发出一种高度的责任意识;企业文化还会营造一种良好的氛围，能够实现个人与企业同呼吸、共命运,既确保职工的积极劳动会受到尊重，又实现职工对于企业发展不断贡献的良性循环，达到步调一致，从而真正促进企业以人为本的人力资源管理制度的建立与落实。 (五)树立以人为本的管理理念 要真正树立以人为本的管理理念，首先必须解放思想，转变观念。企业管理者首先就必须在观念上对人力资源管理有一个正确认识，克服 见物不见人的传统观念，确立以人为本的现代人力资源管理理念。从强调对物的管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来。认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职责，尤其是企业高层管理人员的职责。在主次关系上，要把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，充分挖掘员工潜能： (六)加强对人员的培训工作 1.尊重知识，尊重人才 任何人都渴望获得别人的尊重和赏识，企业的员工也不例外。马斯洛的需求层次理论认为，人在满足了生理需求和安全需求后，最基本的需求就是获得尊重和赏识的需求。企业决策者应该对人才的需求有深入的认识和了解，把人当成精神平等的个体来尊重，公司应该注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。 2.广纳贤才，知人善任 企业必须具备全面开放的心态，客服人才归单位、归部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。既注重人已有成就的人才，也关注具有潜力的人才，既注重吸引外部人才，也注重挖掘内部人才的潜力。 3.重视员工能力培养和素质提高 以人为本主张发挥个人的积极性、主动性、创造性，工作中解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，以此感情投资来换取员工对企业的忠心。 美国经济学家舒尔茨在论人力资本的投资中指出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质资本外，更主要的是靠人的能力的提高。杭科光电有限公司在员工的培训问题上，首先要转变观念，应把培训当做一种投资，在企业的工作预算中应划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训。其次，培训内容要针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。比如对各级管理层培训信息技术、新管理方法等知识;对基层员工培训设备操作、先进制造技术等技术;对全体员工培训员工对顾客、同事、上下级的态度;对新进入企业的员工培训企业价值观、企业理念等企业文化。最后要加强培训管理，使培训制度化，树立日常管理就是培训的观念，注重企业在日常工作中教育员工，让员工感受到在企业不仅是工作、掌握技能的地方，更是提高素质培养能力的学校。 (七)完善激励机制 根据需要层次理论以及赫茨伯格的双因素理论，我们知道人