在企业里如何开发管理者

1 / 8 在企业里如何开发管理者 寻找、训练与留住正确的人才是任何成功的商业战术核心。一个战术若是无法得到执行，只不过是纸上谈兵罢了。而谁能执行这些战术 ?人。这使得管理者身负重任。不论你是跨国大公司的 手下只有几百个人，或也许你只负责训练实习生，当你担任领导者时，你有提升、激励他们的能力，也有打击、摧毁他们的力量。 如何运用这些力量不光只是表现在你带领的人的脸上，也会反应在你的财报、销售记录以及任何其他的报表上面。员工对公司的态度直接来源于他们对顶头上司的态度。所以对领导者来说，关键在 于如何开发团队里每一个人的潜能。要相信一个人的可发展空间，而不是根据一个人的现状判断。你必须相信在负责任、有道理的引导下，员工一定能应付任何挑战。 在企业管理和市场拓展中，任何一个管理者都会向自己的下属和团队灌输团队观念，但遗憾的是，我们的管理者却经常错误地理解了团队主义。错误的团队观念造成的后果是：优秀员工的个人能力被忽略，团队成为了滥竽充数者开脱责任最好的理由，团队的力量没有得到发挥，而且造成了团队管理的不公平考核，更加重了劣币驱逐良币的现象。 创业者并非是样样精通的全才，所以就需要 寻找合伙人，组建创业团队。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑2 / 8 相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。 但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢 ?答案令人大失所望： 95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的 5%。这种现象被戏称为 ” 阿波罗现象 ” 。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又 是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。 创业团队是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大 ;也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。 在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯 粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节 ;全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力3 / 8 和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。 创业者寻找团队成员，应该基于这样的的考虑，主要是弥补当前资源能力上的不足，也就是说考虑创业目标与当前能力的差距，来寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成 员间彼此的合作。团队的意义就在于1+12，这样才是真正的团队，如果 1+1 每个人的能力、性格和品质都会有一些不足的地方，这就需要找到相互可以取长补短的一群人，再经过整合磨砺，从而达到接近完美的状态。这里关键的有两点：一是找到一帮优势互补的人 ;二是通过整合之后达到 1+12。要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。 创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候， ” 主内 ” 与 ” 主外 ” 的不同人才，耐心的 ”4 / 8 总管 ” 和具有战略眼光的 ” 领袖 ” ，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。 如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领 导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他 (她 )的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。 在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，必须事先订好君子协定。许多创业团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。 这种情况在创业中是非常普遍的，很多的创业企 业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。因此，在团队组建之初就要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等5 / 8 与团队成员利益紧密相关的事宜。 高效团队的一个特点是：团队成员之间相互高度信任。也就是说 ，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。 就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被 看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。 当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题 (比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务 )。相反，你应设立明确目标，让员工每周用 40 小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。 确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在6 / 8 某个岗位上已经工作了很长时 间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。 让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动 力。 当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找 /挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。 通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性 (至少一个季度一次 )，从而决定他们是否需 要减少或者增加工作任务。 7 / 8 知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。 任何一个企业 (或组织 )都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析 (即便是非正式 )，发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们 。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题 (或者逃避创新 )，成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。 培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明 管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。 你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所8 / 8 有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们， “ 你们是怎么想的 ?” 一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。 作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的 事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。当你突然告诉他们