项目管理（MBA精品系列）课件7项目成本管理.ppt

7 项目成本管理,7 项目成本管理,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,项目总成本决算,项目成本管理主要解决以下四个问题：,（ 1 ） 预测需要什么资源？ （ 2 ） 项目将花费多少资金？ （ 3 ） 何时需要这些资金？ （ 4 ） 如何使用项目资金？,1项目成本的构成,项目成本,直接成本,间接成本,人工费,材料费,设备购买/租赁费,服务成本(分包咨询),税金和缴费,管理费,办公费、租金,项目资源计划,1、资源计划编制依据 1）项目工作分解结构 2）历史信息 3）组织策略 4）进度计划 5）各类资源的标准定额,项目资源计划编制步骤,1）资源需求分析 2）项目资源分析 3）资源成本比较与资源组合 4）资源计划编制,2、项目成本估算,项目成本估算：根据资源需求计划及价格信息，估算各项活动的成本和整个项目总成本的工作。 -识别构成科目：成本定义越清晰，估算出错的概率越小 -估计各种成本数额：成本估算越精确，制定预算越容易,项目成本估算方法,1、类比估算：比照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目成本。适用于精度要求不高的项目，局限是缺乏类似项目。30% 2、参数建模法：选择项目某些特征作为参数（房子的面积、公路项目公里、电力千伏安），通过建立模型来估计成本。15% 3、物料清单法：基于WBS工作包，自下而上的估算方法，它首先测量出项目的工料清单，再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本。比较准确，但投入很大。5% 4、标准定额法：依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。,类比估算,拟建项目与历史项目之间存在很明显的相似性时所采用的一种简便的成本估算方法。 项目经理要尽量多地使用各个指标的值： 类型、功能、需求、设计特征、生产量、大小、位置、成本约束和质量期望。,比率估算,比率估算的前提：项目的成本与拟建项目的基本特征（物理属性、性能特征）之间存在一种线性关系。比率确定：个人经验、公司文件或公开的详细数据。 例如： 发电厂的涡轮机和发电机占工厂总成本的 30% 建筑项目总成本是材料和设备成本的 2 倍。 软件开发项目：设计成本占项目成本的 30% ，代码成本只占 20% 。项目成本的 75% 是人力成 本 。,3/4规则,将已建成项目与计划交付项目进行比较来估算总成本。 指标：规模、速度、复杂度或精度。 指标选择取决于项目目标、信息情况、项目经理经验。为了得到最好的结果，应该尽量多地采用不同的指标来进行项目的估算。然后简单平均或加权平均，得到一个调和的项目估算。,3/4规则,案例：3/4规则,已知3室房子成本，预测2间、5间、6间卧室的成本。,参数模型估算,模型估算（Modular estimating），利用历史数据和模型来估算项目的成本、工期和必要的资源的数量。 关键指标：额定功率、水泵数量、泵和涡轮的实际大小、工厂面积的大小、生产量以及起重机的数量。 模型估算用于交付实物的项目：如冶炼厂、电厂、办公大楼或制造车间。,项目成本估算方法-WBS方法,基于WBS工作包，或施工图确定的工作量，自下而上的估算方法，比较准确，但投入很大。5% 案例：A公司决定开发一套管理软件，项目主要交付物包括三项：软件的设计、软件编码、用户手册及培训。现在需要进行项目成本估算。,选择成本估算方法的因素,项目所属行业 公司成本管理能力 公司预算的要求 对待成本的观念 差不多就行，详细估算浪费时间 时间就是一切，不考虑成本估算精度问题 项目是内部的，不用担心成本 不确定因素巨多，把时间和资金花在估算上是浪费 项目这么小，干就行了,不用为估算而烦心了,成本估算精度的影响因素,WBS正确性与完备性 物价水平波动性 估算人员的知识水平和经验 富余量估计 项目范围与计划的调整 其他因素：法定限制、节日、检修、休假,估计意外费用,安排意外费用的原因 活动衔接的成本在估算时被忽略 “正常情况”在现实中往往不存在 项目中的失误或意外事件发生 项目范围和计划变更,3、估算应急基金,在项目实施中用于弥补由估算错误、遗漏和不确定性之需要。应急基金的规模和数量取决于项目的“新颖”度、时间和成本估算精度、技术问题、范围的变动以及未预见问题。 预算储备：针对已知的未知事件做准备。如估计20%人员流动率，则应安排相应的招聘与培训费用。 管理储备：针对未知的未知事件做准备。如重要人员长期病假或供应商破产，独立于预算储备，受项目经理和业主的控制。,7 项目成本管理,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,项目总成本决算,项目成本预算,项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的工作，即根据项目的成本估算确定项目总预算和项目工作预算的工作。 项目成本预算的依据 1项目成本估算文件 2项目的工作结构分解 3项目的工期进度计划 4. 项目风险及其管理计划（不可预见情况）,项目成本预算编制过程,项目成本预算编制的方法,自上而下的预算。 前提：高层成本估算精确 缺点：产生摩擦（高层与低层之间、低层与低层之间） 自下而上的预算（基于WBS方法） 优点：管理层与执行层协调较好 缺点：削弱了高层对预算过程的控制,项目预算的两个步骤,1、按项目组成分摊总预算 工作包预算是预算控制的基本单位,鼓风机项目的WBS分解,2、将每个工作包预算分摊到整个工期,鼓风机项目的每周预算,单位：千元,绘制累计预算成本曲线,鼓风机项目累计预算成本曲线,项目成本预算S曲线,7 项目成本管理,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,项目总成本决算,成本累计曲线,成本累计曲线可以反映整个项目，也可以反映项目中某个相对独立的部分开支状况。,香蕉曲线,香蕉曲线中分别利用每个工序活动的最早、最晚开始时间制作出累计成本曲线。,某公司R&D项目，计划10个月，投资200万美元，每月20万美元。5个月后，公司高层希望评估一下项目状态。 以下是项目信息： 前5月实际成本是130万美元 前5月预算成本是100万美元 你能得出项目超支30万美元的结论吗？ 假如项目信息改变为： 前5月实际成本是80万美元 前5月预算成本是100万美元 你能得出项目节余20万美元的结论吗？,项目成本控制的工作内容,识别并控制项目风险。 控制不正确、未核准的变更 以工作包为单位监督成本的实施情况：识别实际成本和预算成本偏差，查找原因。 确定需要采取纠正措施的工作包，制定纠正措施 修订项目成本估计结果，综合筹划纠正措施,项目成本控制原则,不能片面强调成本，而质量下降、工期拖延。 必须分析进度、效率、质量状况。 成本超支往往是其他因素引起：质量标准提高；进度调整；工作量增加； 对方索赔；不可抗力。 成本目标必须落实到责任人，作为业绩评价指标。,挣值法的变量,基本思想：分析项目完工程度，衡量其成本效率，为成本控制提供依据，对项目成本的发展趋势做出预测，提出相应的对策。 BCWS(Budgeted cost of the work scheduled)计划完成工作的预算成本。当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算。 BCWP（Budget Cost of Work Performed）实际完成工作的预算成本，叫做挣值或盈值。它是实际完成工作的价值。 ACWP（Actual cost of the work performed）实际完成工作的实际成本。,成本偏差Cost variance： 已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本。 CV=BCWP-ACWP 进度偏差Schedule variance: 已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本。 SV=BCWP-BCWS 成本绩效指数（成本执行指数）CPI CPI=ACWP/BCWP 计划完工指数（进度执行指数）SPI SPI=BCWP/BCWS,挣值法分析公式,时间,检查日期,实际完成工作的实际成本ACWP,成本偏差,进度偏差,计划完成工作的预算成本(BCWS),实际完成工作的预算成本BCWP,50%,65%,55%,100%,$200,$260,$220,$400,减少成本的措施,1、采用符合规范而成本较低的原材料。 2、寻找报价更低的供应商。 3、安排专家当参谋，促使团队更有效地工作。 4、减少工作包或特殊活动的作业范围或要求。 5、改进方法和技术来提高生产率。,成本超支工作包纠偏的重点活动,对成本超支的工作包，应在两类活动上集中采取减少成本的措施。 (1) 近期就要进行的活动。如果拖到未来的某一时候再采取纠正措施的话，到那时，负的成本差异会更进一步扩大，并随着项目的进行，留待采取纠正措施的时间会越来越少。 (2) 具有较大的估算成本的活动。估算成本越大，取得成本大幅减少的机会也越多。,7 项目成本管理,项目成本估算,项目成本预算,项目成本控制,项目总成本决算,假设项目剩余部分按已完工部分效率进行,预测完工成本总预算成本成本绩效指数 第周效率为0.79，项目总预算是100000元， 则实际成本将为126582元，超支26582元。,假设剩余工作按预算进行,预测完工成本累计实际成本（总预算挣值） 第周累计实际成本68000， 实际完成工作的挣值为54000，剩余46000元挣值的工作量，计算出实际成本为114000（68000+46000） 尽管前8周效率为0.79，但剩余部分按照1.0的效率来完成,重估剩余工作的成本,预测