如何当好项目经理-解决冲突.ppt

如何当项目经理 第五讲：解决冲突，防御风险,第一节冲突解决 项目冲突的概念,1、“抵触、矛盾” 新华词典，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾,项目冲突积极性与消极性,冲突即矛盾,处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新 处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突,冲突产生的环境,价值观念的不一致,冲突,事实的不一致,冲突的环境,1、项目成员 2、项目目标 3、技术问题 4、项目计划 5、项目成本 6、资源分配 7、组织结构 8、优先权问题 9、管理程序,项目冲突的原因美戴维威尔蒙,项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大,项目经理就是项目冲突解决者！,加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为“救火员”,项目冲突管理,1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法,项目冲突源,人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目优先权冲突 项目进度冲突 项目成员个性冲突,项目进程中平均冲突强度,项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突,项目生命周期中冲突强度（项目启动）,项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突,项目生命周期中冲突强度（项目规划）,项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突,项目生命周期中冲突强度（项目实施）,项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突,项目生命周期中冲突强度（项目结束）,项目进度冲突 项目成员个性冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突,项目冲突解决方法,1、回避或撤出 2、竞争或逼迫 3、缓和或调停 4、妥协 5、正视,案例分析 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。 世界上最大的桥就这样诞生了。,问题,这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？ 冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？ 奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？ 如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？,项目生命周期主要冲突源及建议（项目启动）,优先权 程序 进度,清楚定义的项目计划。联合决策以急与有关部门协商,建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。,在项目开始前建立进度计划。 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。,学弹六弦琴 管好多项目,思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？,企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一,目标导向性解决问题过程 市场的多样化需求 企业优化自身资源的需要 大项目分解为易于管理的小项目群 基于项目发展起来的企业 研究与发展能力是企业竞争能力的核心 组织的灵活性 管理责任的分散 个人及组织发展的机会,企业项目管理是未来企业管理的 发展趋势之一,使命 mission,价值观 values,前景 vision,方向/目标 goals/objectives,策略/方法 strategies,项目 projects,（企业为何存在？）,（行为指南）,（我们想要成为什么？）,（我们想要办成什么事情？）,多项目管理,问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？,所谓“多项目管理”，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目。 企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可分为两种情形：一种是多个项目与某一共同的目标直接相关，这些项目的集合人们通常称之为“计划”(programme)；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。,因而，多项目管理又分为计划管理和项目成组管理 (portfolio managementgrouping projects for management)。 计划管理是一种有效管理计划的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体的相互关联的任务的各项目标； 项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。,项目成组管理的益处 项目成组管理可带来以下好处： (1)在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。 (2)在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用，即在多个项目中充分发挥经验丰富的项目经理的才干,(3)通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。 (4)通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。 (5)通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。,(6)通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。 (7)根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。 (8)具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。,项目成组管理的分组 原则,(1)项目优先级。同组的项目应具有相同的优先级。优先级是指对某项目需要的迫切程度，它指明了项目获取资源的先后顺序以及需要完成的先后顺序。混合优先级很容易导致不给予低优先级的项目以必要的资源。这种风险就是低优先级项目的完成可能受到影响。,(2)项目类别。同组的项目应当类别相似。所谓类别是指用周期、价值或所需资源等指标对项目规模的度量。这是组织用以确定项目对组织业绩影响程度的一种方法。,(3)项目管理的生命周期。同组的项目应具有相类似的生命周期。尽管不同的项目处于其生命周期的不同阶段，由于相似的生命周期，所以仍具有统一制定计划与实施的基础。这种在生命周期方面的相似性有助于项目实施过程和管理过程的改进。,(4)项目的复杂性。为了多项目管理而进行的项目分组应当简单化。复杂的技术解决方案可能会需要更多精力与管理，这样就可能分散对其他项目的注意力。,(5)项目周期与资源。对于同组的项目，其周期应相对短一些，通常每个项目的生命周期应小于3个月，且项目需要的资源较少，单个项目所需的人力资源也应小于6人。要求更多的资源可能会分散较重要项目的资源。,(6)项目应用技术。项目所需的技术应当类似。如果这些项目属于一个技术门类则更好。混合技术要有不同的技术组合，由于不相互兼容，所以无法跨项目使用。任何技术的混合都将削弱多项目管理的效率。,项目成组管理的适用范围,一些项目需要单独进行管理的情形： (1)由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。,(2)由于会影响到所有其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。 (3)由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将会出现许多变化且其范围也是微妙的。 (4)项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。 (5)对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。,项目办公室（project office),project support office program support office project management office project management support office program office,主要包括： (1)开发和维护项目管理标准、方法和程序。 (2)为企业提供项目管理的咨询和指导。 (3)为企业提供合格的项目经理。 (4)为企业提供项目管理培训。 (5)为企业提供有关项目管理的其他支持。 项目办公室的职责可进一步细化。见表7、1。,3、项目办公室的建立与运行,(1)确定项目办公室提供的服务内容。 (2)确定项目办公室人员的职责和技能要求。 (3)建立项目办公室并宣布其开始运作。 (4)工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解他们的需求并满足这些需求。 (5)在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务需求，扩展项目办公室的服务。 (6)在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改进其技能和完善其职责。 (7)为客户提供最佳的服务。,4、项目办公室的客户,主要包括： 1)公司总经理。 2)项目经理或主管。 3)项目团队成员。 4)职能部门的经理。 5)其他利益相关者，如项目产品的接收者等。,项目办公室的职责,开发和维护项目管理标准、方法和程序 为企业提供项目管理的咨询和指导 为企业提供合格的项目经理 为企业提供项目管理培训 为企业提供有关项目管理的其他支持,项目成组管理,企业的所有项目划分为不同质的项目群 对于同质的多个项目进行统一管理 由一个项目经理对成组项目进行管理,项目组合管理,通过不同类型项目的组合来实现企业目标 通过不同类型项目的组合充分利用企业资源 通过不同类型项目的组合来降低企业风险,多项目的协调,目标的协调 资源的协调 进度的协调 技术的协调 利益的协调,第二节 防御项目风险,“risk is salt and sugar of life” “抱最大的希望，做最坏的准备” -英国古谚,风险的概念,风险是损失发生的可能性 1、主体；2、损失；3、可能性 风险=损失x可能性 一个经常与风险混淆的定义是不确定性(uncertainty)，但其与风险截然不同。 不确定性是指在客观情况下，对风险的主观估计。 有人将不确定性定义为主观风险(subjective risk)，而将风险定义为客观风险(object risk)。 不确定性程度的高低，则随着个人对风险的了解能力而定。 对于不确定性，难以用客观的尺度衡量，而风险则可以使用客观的尺度进行衡量。,危险因素(hazard)、 危险事故(peril) 和损失(loss) 危险因素是指能够增加或产生损失频率(loss frequency)和损失严重(loss severity)的情况。 危险事故是指引起损失的直接或间接原因。 损失在这里是指在风险管理中，非故意的、非计划的以及非预期的经济价值的减少。,危险因素(hazard)、 危险事故(peril) 和损失(loss) 危险因素是指能够增加或产生损失频率(loss frequency)和损失严重(loss severity)的情况。 危险事故是指引起损失的直接或间接原因。 损失在这里是指在风险管理中，非故意的、非计划的以及非预期的经济价值的减少。,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险大小之人的风险态度,w（财富）,u（效用值）,风险喜好,风险中庸,风险厌恶,降低风险的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险的特征,客观性 普遍性 偶然性 可变性,风险的类型,纯粹风险、投机风险 自然风险、人为风险 可管理风险、不可管理风险 总体风险、局部风险 不同承担者的风险 风险管理： 利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险。,风险管理过程,明确目标,风险识别,风险评价,设计、评价、抉择风险应对方案,实施方案,评估与审核,项目风险,项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。 ibm咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。 财富公布超过80%的负责人对企业业务流程在造（bpr）的工作感到失望。,项目风险产生的原因,1、项目的未来性 2、项目的复杂性 3、项目环境的变化 4、项目中人的因素,现代项目风险产生的原因,1、生产极度复杂的产品 2、依赖多种数据来源 3、采用功能交叉的方法 4、项目管理与企业战略的紧密结合 5、产品从概念到市场的时间缩短 6、满足顾客需求 7、市场的国际化 8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权 9、分散经营 10、应用更多专业技术 11、依赖更复杂的工具,项目系统风险管理,管理目标,系统方法,管理组织,风险信息,项目文化,风险识别的依据,产品或服务的说明书 项目的前提、假设、制约因素 项目规划 可以类比的项目,风险识别方法,基于损失的识别方法与系统安全技术 现场检查法 检核表及问卷调查法 流程图及组织结构图 hazard and operability studies 故障树 归因策略,项目风险识别的工具和技术,文件审核 检查表 流程图 信息收集手段 敏感性分析 故障树分析 协商,文件审核,项目队伍通常采取的第一个步骤是从项目整体和详细的范围层次两个方面对项目计划和假设、以前的文件及其他资料进行一次结构性的审核。,检查表,从以往类似项目和某些其他信息来源中积累的历史信息和知识，可以用于编制风险识别的检查表。 一个优点是它使风险识别工作快而简单。 不足之处是无法编制一个十分详尽的检查表。 检查表通常是按风险源进行组织的。包括: 项目环境、其它过程结果、项目的产品或技术问题，以及内部风险源，如团队成员技能。 某些应用领域拥有广泛使用的风险源分类方案。,在人们思考问题时，可以从过去的经验的启示下展开联想。 风险识别实际上是关于将来的风险事件的设想，是一种猜测。 人们可以将经历过的风险事件罗列出来，组成检查表。 利用检查表，项目管理人员可以考虑到项目可能会有哪些潜在的风险。,检查表可以包含多种内容，如 以前项目成败的原因或经验、 项目其它方面规划的结果(范围、成本、质量、进度、采购与合同、人力资源与沟通等计划成果)、 项目产品或服务的说明书、 项目团队成员的技能、 项目可用资源等等。 还可以研究保险公司的资料，研究有哪些保险例外，这些资料可以提醒项目管理人员还有哪些风险事件未进行考虑。 表11.2.3是一张项目管理成功与失败原因的检查表。,项目管理成功原因检查表,项目目标清楚，对风险采取了现实可行的措施 从项目一开始，就让参与项目各阶段的有关方面参与决策 项目各有关方的责任和应当承担的风险划分明确 在项目准备和施工前，对所有可能的设计方案都进行了细致分析和比较 在项目规划阶段，组织和签约中可能出现的问题都事先预计到了,项目管理成功原因检查表,项目经理有献身精神，拥有所有应该有的权限 项目管理团队全体成员工作勤奋，对可能遇到的大风险都集体讨论过 对外部环境的变化都采取了及时的应急计划 对管理团队成员进行了培训 进行了团队建设，表彰、奖励及时、有度,项目管理失败原因检查表,项目业主不积极，缺少推动力 沟通不够，决策者远离项目现场，项目各有关方责任不明确，合同未写明 规划工作做得不细，或缺乏灵活性 把工作交给了能力不足的人员，又缺乏检查、指导 仓促进行各种变更，变更责任人、项目范围或项目计划 决策时未征求各方面的意见 其它错误,流程图,流程图可以帮助项目管理团队更好地理解风险的因果关系。,信息收集手段,风险识别中使用的信息收集手段一般包括： 头脑风暴法：这是一种最常用的风险识别方法，其目的是获得一份全面的风险列表。 德尔菲法：是专家们就某一主题，达成一致意见的一种方法，该方法要求风险专家匿名参加会议。 访谈法：可以通过访谈资深项目经理或相关领域的专家进行风险识别。 实力/弱点/机会/威胁分析法：保证从项目每一方面进行检查，从而扩大考虑风险的范围。,项目风险识别的结果,进行了项目风险识别后，需要将结果整理出来，写成书面文档，为进行下面的风险规划、管理和控制做好准备。 风险源 潜在的风险事件 风险征兆 到其它过程的结果,风险源,风险源是各种可能会影响项目的可能的风险事件(如，股东的行动、不可靠的估计、团队人员调整等)。 风险源清单应当是综合的、充分的，即它一般应当包括所有识别的细目，而并不考虑事件发生的频率、可能性，获益或损失的量。,常见的风险源包括：,a、需求的变化。 b、设计错误、疏忽，以及误解。 c、未明确确定或理解的任务和职责。 d、估计不佳。 e、职员不能胜任。,风险源的说明应当包含对以下各方面的估计： (a) 由该风险源所引起的风险的概率 (b) 结果的可能范围 (c) 预期的时间 (d) 由该风险源引起的风险事件的频率 概率和结果可以被指定为连续的函数，或作为离散函数(可能允许或禁止的形式)。 在项目的早期做出的可能性和结果估计，与在项目后期所做出的估计相比，范围更广。,潜在的风险事件,指灾难或可能会影响项目的某个特殊团队成员的离开。 当发生的可能性或损失相对较大(相对较大可能会随着项目的不同而变化)时，除风险源以外，还应当识别潜在的风险事件。,虽然潜在的风险事件很少是属于特定的应用领域的，但一组常见风险通常就是属于特定的应用领域的。 例如：在电子领域中，避免为某个项目的需要而进行新技术的开发是很常见的事情，而在房地产开发中却很少是这样。 由暴风雨引起的损失在建设项目中很常见，但在生物技术中却很少见。,潜在风险的说明一般应当包含对以下各方面的估计： 风险发生的概率， 可选的可能结果， 事件的预期时间， 预期的频率(也就是其是否能发生多次)。 概率和结果可以被指定为连续的函数，或作为离散函数(这是一种可能允许或禁止的形式)。 此外，在项目的早期做出的可能性和结果估计，与在项目后期所做出的估计相比，范围更广。,风险征兆,风险征兆有时又称为触发器，是指实际的风险事件的直接表现。 例如，心理状态较差可能是即将发生的计划拖延的早期警告信号，或早期活动的费用超支可能是估计不足的信号。,到其它过程的结果,风险识别过程可以识别出另一个领域采取进一步动作的需求。 例如，工作分解结构可能会不具备足够的细节以允许进行适当的风险识别，需要负责工作分解结构的成员进一步对其进行完善。 风险经常会输出到其它的过程中，作为限制条件或假定。,项目风险分析,在进行了项目风险识别以后，需要对项目风险事件进行分析。项目风险分析的目的： 1、加深对项目自身和环境的理解； 2、进一步寻找实现项目目标的可行方案； 3、保证项目所有的不确定性和风险都经过充分、系统而又有条理的考虑； 4、明确不确定性对项目其它各个方面的影响； 5、分析和比较项目的各种方案或行动路线的风险的大小，从中选择威胁最小，机会最多的方案作为行动路线。,项目风险分析包括对项目风险和风险的相互作用的分析，以用来对可能的项目结果的范围进行估计。 它主要与确定哪些风险事件需要反应有关。 项目风险分析十分复杂，包含许多因素，但并不仅仅限于下列因素： 机会和威胁可能会以未预期的方式相互影响(如，计划延迟可能会强迫考虑新的策略，以减少项目的总工期)。 一个单一的风险事件可以引起多种效果，如关键构件交付延迟可以引起费用超支、计划延迟、罚款，和低质量产品等。 对某个股东的机会(降低成本)对另一个股东而言可能是威胁(利润减少)。,项目风险分析,项目风险分析的基础 项目风险分析的技术 确定型项目风险估计 不确定型项目风险估计 项目风险分析的结果,项目风险分析的基础,股东风险承受力 风险源 潜在的风险事件 成本估计 活动期限估计,股东风险承受力,不同的组织和个人具有不同的风险承受力。例如：高盈利公司可能会愿意花费50万美元编写10亿美元合同的投标书，而盈亏均衡的公司则不会。 某个组织可能会认为概率超过15%的估计就是高风险，而另一个组织则可能认为这是很低的风险。 股东风险承受力为风险量化提供了一道屏障。,项目风险分析的技术,项目风险的度量 项目风险事件概率,项目风险的度量,对项目风险进行度量是为了确定风险的数值或重要程度的次序。度量可以使用标识、序数、基数和比率四种量度。 标识量度是用来标识对象或事件的，可以区分不同种类风险，但并不涉及风险的量化。 可以使用不同的颜色或符号作为标识量度。 在未充分掌握风险的所有方面或同其它风险的关系时，可以使用标识量度对风险进行标记。 如红色表示严重的风险，而黄色表示一般严重的风险等。,序数量度 在进行风险度量之前，事先确定一个基准，然后将各种风险与该基准进行对比，根据差距的大小对这些风险进行排序。 利用序数量度，可以判读出一个风险与另一个风险相比，是较大、相等，还是较小。 但是，序数量度无法判读风险之间的具体差别。基准可以是主观的，也可以是客观的。 基数度量 使用基数量度可以将各个风险彼此区分开来，而且可以确定彼此之间的差别的大小。 如项目拖延20天就是采用了基数量度。,比率量度不但可以确定风险之间的彼此差别的大小，还可以确定一个度量起点。风险发生的概率就是采用了比率量度。 在某些情况下，经常采用多种量度。,项目风险事件概率,项目风险事件发生的概率和概率分布是进行项目风险量化的基础。 项目风险量化需要首先确定项目风险事件的概率分布。 一般而言，项目风险事件的概率分布应当根据类似或相关项目的历史资料确定。 当手头的历史资料不够充分时，可以使用理论概率分布进行项目风险量化分析。 可以按下列方法确定项目风险事件的概率分布：,确定风险事件概率分布的方法,历史资料 利用理论概率分布 主观概率 模拟 决策树 专家评定,a、历史资料,根据历史资料确定项目风险事件概率分布 收集相关或同类项目的历史资料，利用它们进行概率分析，这称为样本分布或经验分布。 样本的个数越多，样本分布的规律性越强。 当样本的数目达到一定数目时，样本分布的规律性就会稳定下来，这样稳定的概率分布称为理论分布。 有了概率分布以后，就可以利用其估计概率事件发生的概率、计算风险事件后果的数学期望和方差。,b、利用理论概率分布,随机变量不同，其概率分布也不同。 不同的理论概率分布要求使用不同的参数确定。 数学期望和方差可以确定理论正态分布。 由于项目活动的独特性很强，项目风险源彼此相差甚远，因此，项目管理团队在许多情况下只能根据很少的小样本对风险事件发生的概率、风险事件的后果的数学期望和方差进行估计。,有时，由于项目活动是前所未有的，根本就不存在可以利用的数据，则需要项目管理人员根据自己的经验去猜测事件发生的概率或概率分布。 这样的概率是主观概率。,c、主观概率,主观概率是指在一定的条件下，对未来的风险事件发生的概率的大小的一种主观相信程度的度量。 主观概率与客观概率的主要区别在于：主观概率无法使用试验或统计的方法来验证其正确性。,主观概率的大小通常是人们长期积累的经验、对项目活动及其风险事件的了解而估计的。 如就核电厂建设而言，国内有关方面的数据和资料很少，则需要根据民用建筑的经验、和反应堆工程的特点和复杂程度以及其它主客观条件，对反应堆工程的竣工概率进行量化估计。,d、模拟,模拟使用系统的模型来对系统的行为或性能进行分析。项目上最常见的模拟形式是使用项目网络作为项目模型的计划模拟。大多数计划模拟是建立在某些形式的蒙特卡洛分析基础之上的。这种技术由一般的管理变化而来，对项目“执行”多次，以提供计算结果的统计分布。 计划模拟的结果可以用来量化各种不同的可选计划、不同的项目策略、网络中不同的路径，或个别行动的风险。,由于传统的数学分析技术，如关键路径方法cpm和计划评审技术pert并没有说明路径收敛的原因，而有对项目期限估计过低的趋势，因此计划模拟应当在大型或复杂项目上使用。 蒙特卡洛分析和其它形式的模拟还可以用来对可能的成本范围进行估计。,e、决策树,决策树是说明决策和相关的机会事件之间关键的相互影响的图表，以便让决策者了解。,f、专家评定,专家评定通常可以代替上面说明的数学技术使用，或与其一起使用。 例如，风险事件可以被描述为具有高、中、低的发生概率，及影响严重、中度或有限。,敏感性分析,敏感性分析是研究在项目的寿命期内，当项目的变量(如产量、产品价格、变动成本)以及项目的各种前提与假设发生变动时，项目的实绩(如项目现金流的净现值、内部收益率等)如何变化以及变化的范围如何。 敏感性分析能够回答哪些项目变量或假设的变化对项目的性能影响最大。,这样，项目管理人员可以识别出风险隐藏在哪些项目变量或假设中。 如：可以对核电工程项目进行敏感性分析，研究资金的折现率、比投资、电价等对该核电工程项目的净现值的影响。,故障树分析,在可靠性分析中经常使用故障树进行系统的风险分析。 在反应堆可靠性分析中，就是使用故障树分析方法对系统进行安全性分析，以找出系统中导致事故发生的危险因素，并且可以给出各种危险事故的发生概率。,故障树分析方法是从结果出发，通过演绎推理查找出事故的原因。 在风险识别中，故障树分析不仅能够查明项目的风险因素，给出风险事故发生的概率，而且还可以提出各种控制风险因素的方案。 既可以进行定性分析，又可以进行定量分析。,协商,与各个股东进行的面向风险的协商可以帮助识别出那些在通常的计划活动中没有识别出来的风险，也许可以使用项目前的协商记录。,项目风险评价,项目风险分析是对项目各阶段的单个风险进行估计和量化，但并没有考虑各风险的综合效果，也没有考虑这些风险是否可以为项目主体所接受。 风险评价是对项目所有阶段的主体风险、各个风险之间的相互影响、相互作用以及对项目的总体影响、项目主体的承受能力进行研究。,项目风险评价的目的和步骤,项目风险评价的目的有四个： 对项目的各个风险进行比较和评价，确定各风险的先后顺序。 考虑各种不同风险的相互转化条件，研究如何才能将威胁转化为机会。 进一步对已识别的风险的发生概率和后果进行量化，降低风险发生概率和后果估计中的不确定性。 必要时重新根据项目形势的变化重新分析项目风险发生的概率和可能的后果。,项目风险评价可分为三步：,确定项目风险评价的基准。项目风险评价基准就是项目主体针对每一种风险后果所确定的可接受水平。 确定项目整体风险水平。项目整体风险水平是综合了所有个别风险后确定的。 将单个风险与单个评价基准、项目整体风险水平与整体评价基准对比，看一看项目风险是否在可接受的分为内，进而确定项目是应该终止，还是应该继续进行。,项目风险评价的基准,在多数情况下，项目达到了预定的目标，即可认为项目达到了成功。项目的目标有多种，如工期最短、利润最大、成本最低、风险损失最小、销售量最大、质量最好等。这些目标大多数既可进行计算，也可以作为评价的基准。,项目整体风险水平,确定了项目风险的基准后，需要进一步确定项目的整体风险水平。 风险的可预见性、发生概率和后果大小三方面可以进行多种组合，使得项目整体风险评价变得十分复杂。 帕累托二八原理表明，20%的风险构成了对项目严重威胁的80%。,一般情况下，项目面临的各种风险的严重性和发生频率呈现出这样的分布规律： 后果严重的风险出现的机会少，可预见性低； 出现机会多的风险，后果不严重，可预见性高。 但是，当两个或多个风险以某种方式联系在一起时，可能会发生很强的耦合作用。,项目风险水平和评价基准比较,项目风险评价的最后一步就是将项目的整体风险水平与整体评价基准、各单个风险水平同单个评价基准进行对比。 比较的结果有三种可能。 风险是可以接受的、不能接受和不可行的。,当项目的整体风险小于整体评价基准时，风险是可以接受的，项目可继续进行。 这时当个别单个风险大于相应的基准时，可以采取成本效益分析和其它方法进行权衡，确认是否可以有风险小的方案可用。 当项目整体风险比整体评价基准大很多时，风险是不能接受的。,项目风险应对,项目风险应对的内容和任务 项目风险应对策略 项目风险应对技术 项目风险规划的结果,项目风险应对的内容和任务,项目风险应对就是制定风险规避策略以及具体实施措施和手段的过程。 包括确定用于增强机会的步骤以及对威胁的反应。 这一阶段必须考虑两个问题： 风险管理策略本身是否准确、可行？ 实施管理策略的措施和手段是否符合项目总目标。,项目风险应对的基础为： 追求的机会，需要做出反应的威胁。 可以忽略的机会，需要接受的威胁。,项目风险应对策略,应对策略，可以从改变项目风险后果的性质、风险发生的概率或风险的后果大小三方面，提出的多种策略。 一般的应对策略有： 缓解、 预防、 转移、 回避、 接受 和后备措施6种。,1、风险缓解,通过降低事件发生的概率(如使用经过验证的技术来降低项目的产品不能正常工作的概率)，降低风险事件值(如购买保险)，或同时降低两者，从而降低预期风险事件的货币价值。,2、风险预防,去除特定的威胁，通常通过去除引起威胁的原因实现。 项目管理团队永远不可能去除所有的威胁，但是某些特定的风险事件通常是可以去除的。 预防策略通常有无形手段和有形手段两种。 工程法是一种有形的手段。 该方法是以工程技术为手段，消除物质性风险的威胁。,工程法预防措施有：防止风险因素出现。 在项目开始前，减少风险因素，减少已经存在的风险因素，将风险因素与人、财、物在时间和空间上隔离。 无形的风险预防手段有教育法和程序法两种。,教育法 ：,项目管理人员和所有其它各方面的行为不当构成了项目的风险因素。 可以通过对有关人员进行风险和风险管理教育，减轻与不正当行为有关的风险。如对核电站操作员开展细致的风险和风险管理教育，减少操作员误操作和违章操作的风险。,程序法 ：,程序法是以制度化的方式从事项目活动，减少不必要的损失。 项目管理团队制定的各种规章制度、计划和监督制度一般都能够反映项目活动的客观规律。 如核电站建设必须遵循严格的制度、法规等。,3、风险转移,风险转移又可称为风险分担，其目的并不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是通过合同或协议，在风险事故发生时，将损失的一部分转移到项目外的第三方身上。 转移风险的方法有：出售、发包、开脱责任合同(在合同中列入开脱责任条款，要求对方在发生风险事故时，不要求项目管理团队承担责任)、保险与担保等。,4、风险回避,或改变项目的目标与方案，从而实现规避风险。对于核电站项目必须考虑这个问题。,5、接受,接受风险的发生。接受可以是积极的(如制定应变计划，当风险事件发生时执行)，也可以是消极的(如果某些活动超出，接受较低的利润接受)。,6、后备措施,有些风险要求事先制定后备措施。 一旦项目的实施情况与计划发生较大偏差，就启动后备措施。 后备措施一般有三种： 预算应急费； 进度后备措施； 技术后备措施。,项目风险应对技术,采购 应急计划 可选策略 保险,采购,采购从最靠近的项目组织获得货物或服务，通常是对某些类型的风险的合适反应。例如，与使用特殊技术相关的风险可以通过与使用这项技术经验的公司签订合同缓解风险。 采购通常会将某个风险转换为另一个风险。例如，如果销售商不能执行合同，那么使用定价合同缓解成本风险则可能会产生计划风险。在类似的形式中，尽量将所有的技术风险转移给销售商可能会导致不能接受的高成本投标。,应急计划,应急计划是预先确定的在识别的风险发生时采取的动作步骤。应急计划一般是风险管理计划的一部分，但它们也可以集成到整体项目计划的其它部分中(如，作为范围管理计划或质量管理计划的部分)。,储备,储备是在项目计划用来缓解成本和/或计划风险的供应。 这个术语通常用来提供关于化解的风险类型的更深细节。 储备的使用以及在储备中可以包含的内容的定义也是用于特定的应用领域的。,可选策略,风险事件通常可以通过改变计划的方法被阻止或避免。 例如，额外的设计工作可以降低在实施或建造阶段必须要处理的变更数量。 许多应用领域有丰富的关于潜在的各种可选策略数值的文献。,保险,保险或类似保险的安排，如结合通常可以用来处理某些种类的风险。 可用的保险项目种类以及保险项目的费用在不同的应用领域有所不同。,项目风险管理计划,项目风险管理计划应当记录在项目过程中管理风险的过程。 除记录风险识别和风险量化的结果外，还应当包含：,合约协议,合约协议中的条款可以明确各方对特定风险一定发生所付的责任，明确各方在保险、服务和其他