组织设计与组织文化.pptVIP

组织设计与组织发展,学习目标 掌握组织设计的六个关键要素 了解组织设计的影响因素和基本步骤 掌握组织结构的一般类型的优缺点及其适用条件 理解组织变革的动因及变革的阻力,一、 什么是组织结构,组织结构 Organization Structure 组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系,管理者的挑战： 如何设计出一个有效开展工作的组织结构,本质是一种员工分工协作体系,为什么要设计组织结构？,如何通过组织设计提高管理效率 ？,组织设计的目标,二、 决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,任务如何分解,组织 结构,工作如何组合,工作如何协调,工作专门化,把任务分解成独立的工作应该细化到什么程度？,部门化,对工作进行分类的基础是什么？,命令链,员工个人或工作群体向谁汇报工作？,管理跨度,一个管理者可以直接有效地指导多少个员工？,集权与分权,哪些权力集中？哪些权力分散？,正规化,应该在多大程度上利用规章制度？,涵义：组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度 好处：实行工作专门化，有利于提高员工的熟练化程度，同时降低组织的培训成本 问题：容易使工作单调，不利于员工潜力开发 解决方法（新趋势）： 工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作团队,二、决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,涵义：将若干职位组合在一起的依据和方式 划分原则：1）在流程中各活动的独立性、操作性；2）避免职能的重复、交叉、脱节；3）流程搭接原则，确定各部门的接口；4）一般四项以下合，十二项以上拆 注意：大型公司通常将多种部门化方式结合起来使用 新趋势：顾客部门化、跨职能团队,二、 决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,职能部门化 ：将同类人组合在一起提高效率 ：职能领域内部的协调 ：深度的专门化 ：职能部门之间沟通不良 ：缺乏对组织整体目标的认识,地区部门化 ：更有效的处理特定区域的问题 ：更好满足区域市场的特定需求 ：职能的重复配置 ：可能感到与其他区域的隔离,顾客部门化 ：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 ：职能的重复配置 ：缺乏对组织整体目标的认识,流程部门化 ：工作活动的更有效流动 ：只适用于某些类别产品的生产,产品部门化 ：促进特定产品或服务的专门化经营 ：经理人员成为所在领域的专家 ：贴近顾客 ：职能的重复配置 ：缺乏对组织整体目标的认识,凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。浦东中心设有采购部和目录部，采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料;目录部负责设计用户定购的商品目录。市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。 刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约束太大从而无法实现艺术上的创新与完美。于是，刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。 市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作；而市场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。刘利虽然做了大量的说服工作，井先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：问题究竟出在什么地方?,涵义：从组织高层到基层持续的职权线，界定谁向谁报告 三个原则： 统一指挥：下属应当而且只能向一个上级主管直接报告业务 责权对等 权力委让，责任不委让：放权不放责 新趋势：越来越不重要,二、 决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,四月前，陈科长的科室风平浪静，工作顺利。后来公司决定在陈科长下设一个新股，新股长侯选人有林雄和李正。他们的学历和经历不相上下。林属温柔型，默默地工作，人缘也好，只是不太灵活。李却很灵活，技术超群，但不太受人欢迎，过份重视结果，敢违反规则工作，效率虽高，但和别人合不来。 陈科长提升林为股长。因扩张新业务，忙得陈科长透不过气来，这时林却不太热心。陈科长或许太忙没太去注意。除林之外，时常和科长见面的就是李。李是林的部下为何与科长见面呢？原来科长怕未提升李而影响他的工作，所以故意多给他工作，使他心理平静下来。李常和科长讨论问题，并努力完成工作。却对林交给的任务不热心，有一次还违抗了林的命令。 林不得不向陈科长报告，李不仅不听，还指使别人变更工作，说他几句，他说：“你看好了，我的方法比你的有效！”刚好这事是科长要李试作的。李听了科长的意思，加上自己独创的做法，工作非常顺利。,涵义：一个管理者直能够直接有效监管的下级人员的数量 根据统计规律：612人，但不一定 影响因素：管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；沟通的有效性；监管手段 新趋势：加宽管理跨度，扁平化,5.2.1 决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,管理跨度与管理层次是反相关关系 在其他条件不变的情况下，管理跨度大，管理层次少；管理跨度小，管理层次多，参见下图。,涵义：集权是指组织中的决策权集中的趋势 影响因素：组织的规模、环境稳定性、决策重要性、控制技术发展的程度、企业的经营战略、组织的成长、人才的素质、技术业务特征 新趋势：下授决策权,5.2.1 决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,在经营上强调系统性和集权性，拥有先进的统一的信息系统和高效的物流配送系统，是集权的典型,从分权到集权,分权：一切为了生存! 从1995年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。各门店店长拥有因地制宜的高度的商品管理权和人事任免权，是分权的榜样。,集权：明天会活的更好！ 家乐福门店布局基本完成，需要统一协调通过集权提升竞争力 山头文化阻碍企业文化的统一，集权有助于战略的实施 贪污腐败影响到家乐福利润的实现 分权过渡造成管理混乱放而不乱，集而不死,涵义：各项工作标准化，员工行为受规则和程序约束的程度,5.2.1 决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,5.2.1 决定组织结构的六个关键要素,工作专门化,部门化,命令链,管理跨度,集权与分权,正规化,结构服从战略，战略变化导致结构变化 战略分析的纬度与结构选择 创新 有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息 成本最低 机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制 模仿 同时使用两种结构，利用机械式结构保持控制和低成本，利用有机式结构寻求创新方向,三、组织结构设计的依据,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性 与结构,人力资源特点 与结构,92年之前生产橡校和木材产品为主 1991年 将通信业务出售给爱立信?,环境分析： 机会 芬兰政府开放电信业、发展金融市场 问题 产品过多，精力分散 决策：不卖且 战略转型出售传统产业，专攻通信领域 实施：设计一种工作方式 这种方式使诺基亚公司的运作比其它公司更为实际，更为集中，也更为有效 93 大规模调整诺基亚的组织架构 效果： 1992年到2000年，NOKIA股价增幅高达34000%，总资产超过1000亿美元,2001年，互联网泡沫破灭，造成了诺基亚属于其他业务的“互联网通讯业务”逐渐衰退；同时手机市场也处于低谷,环境分析： 通过手机的增值服务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以达到20%左右 决策： 通过带摄像功能的多媒体手机加以应对； 并购网络安全和网络基础设备公司 实施：04年全球架构全面调整 原隶属于“移动电话事业部”的“手机软件部门”被调整到整个公司的业务支持部门 效果： 重新夺回市场老大的地位,2006年，竞争激烈，手机产业利润率迅速下降，处于互联网领域的Google以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，互联网转型,环境分析： “手机终端+互联网”将是未来手机产业新的增长点 决策： 战略转型以“服务和软件”为战略重点 实施：06年部门结构调整 合作，成立诺基亚西门子通信公司,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化，规则也更多 规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的 例如：一个拥有2000名员工的组织已经相当机械了，此时再增加500名员工不会对它产生多大的影响；但只有300个员工的组织，如果增加500个员工，就很可能使它变为一种更机械式的组织,三、 组织结构设计的依据,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性 与结构,人力资源特点 与结构,技术越常规化，结构越显示出机械式特征 技术越非常规化，越有可能使用有机式结构,三、组织结构设计的依据,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性 与结构,人力资源特点 与结构,三、组织结构设计的依据,环境越不确定，越需要有机式设计 提供灵活性 环境越稳定、简单，机械式越有效,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性 与结构,人力资源特点 与结构,三、 组织结构设计的依据,劳动力技术含量越高，需要团结成集体或团队来执行任务的人越多，越可能使用有机式结构,战略与结构,规模与结构,技术与结构,环境不确定性 与结构,人力资源特点 与结构,四、组织设计的程序,明确 组织目标,确定基本职能,分析职能 设置机构,分解目标 设置职位,确定岗位 职务分析 建立规范 甄选人员,管理控制,组织设计的结果 组织结构图 职务说明书,组织结构图,职位说明书,注意:实际的组织结构是混合型的，而非单一型的,根据情况灵活选用。,特点： 各级行政领导按垂直系统执行统一指挥 优点： 权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷 缺点： 刚性强；需全能管理者；部门间协调较差 适用: 小型组织或是现场的作业管理 所处环境简单并且易变 组织突然面临困难环境,直线制结构,“一人，一个头儿”,职能制结构,L1,直线部门,职能部门,特点： 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理 优点： 发挥专家作用，提高管理专业化水平 缺点： 多头领导；权责不易划分 适用: 生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织,“上边千条线，下面一根针”,直线职能制结构,直线部门,职能部门,优点： 既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用； 分工细密，职责清楚，效率较高； 组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率 缺点： 部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策； 直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大； 难以从组织内部培养全面的管理人才； 系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应分 适用: 环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织 普遍,事业部制结构,上层主管,事业部的基本要求： 独立的市场、独立的利益、独立的自主权 优点： 高层管理者可摆脱日常事务 提高事业部经理责任感、积极性 事业部专业化经营，提高效率和适应性 权责明确，经营绩效易考核 利于培养高级管理人才 缺点: 机构、活动和资源重复，增加管理成本 本位主义思想 需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理 适用： 产品多样化和从事多元化经营的组织 面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业,集中政策，分散经营,陆振华的“斑马”牌乡镇蚊香厂,陆振华是一位继承了祖传绝招巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。奇怪的是，陆厂长只注意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。,不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变化与发展；各职能部门局限于本领域，看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执激烈，互相讥讽，终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。,（一）根据组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？ (二)鲍发建议的产品型结构是怎样的？有何优缺点？,矩阵型和项目型结构,高层主管,优点： 利于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养 缺点: 双重指挥 需大量协调工作 稳定性差 适用： 科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织 跨国公司里普遍使用,IBM：多维矩阵 “活着的”立体网络,模拟分权制结构,总经理,这是一种介于直线职能结构和事业部结构之间的组织结构。 它模仿事业部结构的形式进行分权，但这种结构的组成单元并不是真正的事业部，实际上只是生产阶段。 这些生产阶段有自己的管理层、自己的利润指标，但这种指标是按企业内部价格确定的，并不来源于市场。 这些生产阶段都没有独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其他生产阶段也出现障碍。,模拟分权制结构,总经理,优点： 解决了企业规模过大、不易管理的问题 高层管理人员可以减少自己的行政工作，把精力集中到战略性问题上 生产阶段一级单位的权力得到扩大，可增强其进取精神 缺点: 分权不彻底，分厂领导权力不够，但责任又较大，决策上受到较大限制 沟通效率较低，部门领导人不易了解企业全貌 对干部素质要求高 适用： 规模很大，但由于产品品种或生产过程所限又根本无法分解成独立的事业部的企业,网络型结构,经理 小组,网络结构： 只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动 优点: 职能“外购”可以大大减少管理层次，提高灵活性；利于有效发挥中心组织的核心业务专长 缺点： 缺乏紧密的控制，难以对制造活动实施严密的控制，因而在产品质量上存在风险；协调困难；设计上创新易被窃取,无边界组织Boundless organization,消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。 无边界组织所追求的是减少指挥链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。 取消内部边界的方法： 引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组织趋向扁平化，让员工参与决策，360度绩效评估。 以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。 取消外部边界的方法： 经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织间的固定联系。,虚拟组织Virtual Organizations (no office) 虚拟组织是商业伙伴和团队借助信息技术跨越地理界限或组织界限在一起工作的组织。 在虚拟组织中，合作者常常不能按常规方式彼此见面。 已经确定的虚拟组织基本类型有三种： 一种是通过计算机、电话、传真和视频会议将有技术的工人组成一个公司。 第二种是将具有特定职能的几家专业化公司组织在一起 第三种是大公司通过使用现代信息技术把信息传递给其合作公司的方式，将许多业务外包给它们的合作公司，从而使大公司能够集中精力做它最擅长的业务。,虚拟组织创建了一个合作者的网络，它使合作者能够共同追踪某一特定的机会。在这种机会得以实现后，合作者就会解散。然后为了寻找新的机会，它们又去组成新的联盟。因此，虚拟组织是流动的、灵活的、不断变动的。,表102 过渡到虚拟组织的优点与挑战,控股型结构,持有股权的大公司 受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位,被母公司控制和影响的各企业单位 绝对控股：母公司持股比例在50以上 相对控股：母公司持股比例不足50但可对另一企业的经营决策发生实质性的影响,仅被母公司一般参股的企业 一般参股：母公司持股比例很低且对另一企业的活动没有实质性的影响,建立在企业间资本参与关系的基础上 在非相关领域开展多元化经营的企业经常采用,松下集团的组织结构图,9.3.1 什么是组织变革,变革的最终目的是为了什么？,人无我有 产品、技术、服务、管理、价格、能力、制度 ,9.3.2 为什么需要变革,变革是因为企业老化,变革是要抓住机会,变革是提高竞争力 提高顾客满意度,一般来说，组织变革的原因主要来自于外部环境和内部环境两个方面。 1、外部环境 社会环境的变化 资源的变化 技术的进步 社会需求的变化 竞争对手的挑战,2、内部环境 组织结构 组织成员与组织的矛盾,9.3.3 怎样推进组织变革,变革的背景,变革的类型,变革的启动,什么情况需要变革？ 环境改变 竞争环境有了变化 外部（行业） 游戏规则有了变化 外部（宏观和行业） 公司发展有了变化 内部,变革的推进,9.3.3 怎样推进组织变革,变革的背景,被迫变革（向谁学习）：follower 预见变革（注意社会动向）:survivor 创造变革（领导产业、制定规格）：leader,变革的类型,变革的启动,变革的推进,战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心的变革,向谁学习？ 标杆管理,电子 Sony 重工 Toshiba 库存 FedEx/Apple 客户服务 Nordstom 生产作业 HP/Philip 行销 Microsoft/P&G 产品开发 3M 物流 Mary Kay,每一项事业都具有独特的本质与特性，经营的核心就是把力量集中在这个特性上持续发展!,预见变革注意社会动向,快餐业的魅力生活形式的改变,双职工的出现 一个人只能吃这么多！ 在家吃还是在外面吃? 小家庭的出现 跟父母住，一般谁做饭？ 现在谁做饭？ 休闲品位提高了 休闲类活动增多！ 每天吃饭馆又太贵！,创造变革领导产业、制定规格,四流企业杀价格！ 三流企业搞服务！ 二流企业拼品牌！ 一流企业订规格！,创造变革领导产业、制定规格,四流企业杀价格！ 三流企业搞服务！ 二流企业拼品牌！ 一流企业订规格！,9.3.3 怎样推进组织变革,变革的背景,我这个行业与其它行业不同的地方？差异化 我这个行业客户的需求是什么？真正的需求 从什么地方开始下手？切入点,变革的类型,变革的启动,变革的推进,勒温变革模型 解冻变革再冻结,讨论案例：便利店怎么变革？,step1：找出行业的关键特征跟其它行业不一样的地方,便利店：便利！ 陈列？结帐？补货？,step2：公司产品或运营的核心价值 顾客到底来买什么,便利店：速度！陈列方便拣选方便结账快速离开快速补货,step3：变革的切入点 引爆点，内化为企业的思想与行为,流程再造提升速度！物流监控保证补货！,9.3.3 怎样推进组织变革,变革的背景,认识变革的阻力解决 内部阻力：个体 、群体、组织 外部环境的阻力：竞争环境、社会文化、舆论等 增强驱动力、减弱阻力、同时增强动力与减少阻力,变革的类型,变革的启动,变革的推进,组织变革阻力的表现形式,生产量、销售量和经济效益持续下降； 消极怠工、办事拖拉、等待； 要求调职与离职的人数增加； 发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多； 提出许多似是而非的反对变革的理由。,1、组织变革的阻力 (1）个体和群体方面的阻力： 比如出于对自身利益的考虑、对变革的误解，对安全的顾虑。 (2）组织的阻力： 比如组织结构的制约、行为惯性。 (3）外部环境的阻力： 比如政府、竞争者的因素。,67,2、降低阻力的策略,（1）教育与沟通 （2）参与 （3）促进与支持 （4）谈判 （5）操纵与合作 （6）强制 （7）人事调整,68,某面包公司的组织结构变革,某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在1983年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。,总经理（唐济） - 助理经理 副总经理 经理助理 （唐文） （唐妻） （唐武） 信 会 工 零 采 情 设 配 人 汽 贷 计 厂 售 购 报 备 制 事 车 主 师 批 商 主 主 总 主 部 队 任 发 店 任 任 监 任 主 队 三 部 经 任 长 名 经 理 二 二 二 会 理 名 名 名 一 12 计 九 助 机 厨 名 名 员 一 名 理 械 师 助 司 名 店 师 理 机 助 主 理 任 图1：1983年的组织结构图,1985年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。,总经理 法律顾问 顾问委员会 （家族成员及某些高级职员） 人 财 产品销 产品 设 事 务 售及情 制造 备 部 部 报部经 部经 部 主 主 理 理 主 任 任 任 工 商 情 生 采 厂 店 报 产 购 设 汽 批 管 处 处 处 备 车 发 理 保 队 处 处 养 处 商 店 图：1985年设计的组织结构图,、唐文为什么要把组织结构该成图的样子，原先的结构有什么问题？ 、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？,参考,因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他