绩效管理重点【仅供复习参考】.docx

绩效管理重点名词解释：绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。它是组织的使、心价值观、愿景及战略的重要表现形式。绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈的循环过程，其目的是确保组成成员的工作行为和工作结果与组织期望 的目标保持一致。通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。目标管理：是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准标杆管理：是通过不断寻找和研究一流公司的最佳实践并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业不断得到改进或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。关键绩效指标：组织战略目标通过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战实施效果的关键性指标体系。平衡计分卡：以战略为管理核心，实现组织整体协同，从而提升战略执行力的管理体系，包括战略地图和管理表格。绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。绩效目标：是指绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果。是指管理者与下属在使命与核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，就具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。绩效指标：:用来衡量绩效目标达成的标尺.即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度 绩效标准：又称绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。（绩效指标应完成的程度，即对指标的期望水平）绩效监控：绩效监控是指在绩效计划实施过程中管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对下属的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。 绩效沟通：绩效沟通是管理者和下属为实现绩效目标而开展的建设性、平等、双向和持续的信息分享和思想交流。绩效辅导：是指管理者采取恰当的领导风格在进行充分的绩效沟通基础上，根据绩效计划，针对下属工作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效目标，以确保其工作不偏离组织战略目标的持续过程。绩效评价：是指根据绩效目标协议所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门和个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。评价主体误区：是指在绩效评价过程中，由于评价者主观原因导致的误差、偏见和错误。绩效反馈：是指在绩效哦评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及原因，制定绩效改进的过程。绩效反馈面谈：由直接上级与评价对象进行面对面的沟通，告知评价对象评价结果，共同分析绩效不佳的方面及原因，制定绩效改进计划。绩效改进：是指通过对现有绩效的分析，找出与理想绩效之间的差距，制定并实施相应的干预措施来缩小差距，从而提升个人、部门和组织绩效水平的过程。绩效薪酬：是将个人的收入与绩效水平相挂钩的薪酬制度。简答题绩效评价和绩效管理的关系。（管理和考核的关系)绩效评价和绩效管理是既紧密联系又相互区别的两个概念。绩效管理和绩效评价的定义。（略）绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。从管理实践看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同绩效管理。我们需要发展的、全面和系统的看待绩效管理和绩效评价之间的关系。只有将绩效评价纳入绩效管理体系之内，才能对绩效进行有效的监控和管理，保障绩效目标的顺利实现。绩效管理和人力资源管理之间的关系绩效管理是人类资源管理体系的核心职能模块，全面深入的理解人力资源管理及其系统模型的构成，对理解绩效管理有重要作用。将绩效管理置于人力资源管理系统之中，有利于更加深入理解绩效管理对人力资源的重要意义，有利于组织赢得竞争优势。目标管理评价目标管理的优点：1.重视激发员工内在潜力 2.有利于组织目标的实现 3.有利于改进管理方式和改善组织氛围目标管理的缺点： 1.对目标管理人性假设的质疑 2.实施目标管理的成本过高 3.目标及绩效标准难以确定 4.容易导致短视行为杠杆管理评价：标杆管理的优点：1.有助于改善绩效 2.有助于企业的长远发展 3.有助于建立学习型组织标杆管理的不足：（1）是一种片段式、渐进的管理工具。很多组织在实施杠杆管理时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越，虽然会取得一定效果，但是在很多时候会遇到挫折。 （2）需要与其他管理工具一起配合使用 ，才能发挥作用。怎样提取关键绩效指标关键绩效指标通常是采用画鱼骨图的方法建立的。基本思路是：通过对组织战略的分析，找出组织获得成功的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。包括六个步骤：1.确定关键成功领域 2.确定关键绩效要素 3.确定关键绩效指标 4.构建组织关键绩效指标库 5.确定部门的KPI和PI 6.确定个人的KPI和PI)平衡积分卡特点：1.始终以战略为核心 2.重视协调一致 3.强调有效平衡 构成要素： 1.目标及其类型 2.指标及其类型 3.目标值 4.行动方案 5.预算和责任制 四个层面关系 ：财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面四个层面通过因果关系连接。财务层面和客户层面分别描述组织期望达到的财务绩效和市场绩效，界定的是战略的绩效结果。内部业务流程层面和学习与成长层面分别描述组织创造价值的关键流程和无形资产，界定的是组织达成预期绩效结果的战略性驱动因素。具体财务层面回答如何满足股东的需求，客户层面回答如何满足目标客户的需求，内部业务流程层面回答我们必须做好哪些重点工作，学习与成长层面回答我们在哪些无形资产上做好准备。绩效计划内涵：1.实现组织战略目标是绩效计划的目的 2.绩效计划面谈时绩效计划的重要环节 3.确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容 4.签订绩效协议时绩效计划的最终表现形式 类型：1.组织绩效计划 2.部门绩效计划 3.个人绩效计划原则：1.战略性原则：要求在组织使命，核心价值观和愿景的指引下，依据战略目标和经营计划制定组织绩效计划2.协同性原则：绩效计划体系是以绩效目标为纽带形成的全面协同系统。3.参与性原则：在制定绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通，确保组织战略目标能够被组织所有的员工的正确理解4.smart原则。步骤：A.绩效计划的准备：1.组织信息的准备 2.部门信息的准备 3.个人信息的准备 4.绩效沟通的准备B.绩效计划的制定 C.绩效协议的审核和签订绩效目标类型：:1.依据绩效层次的不同将绩效目标分为组织绩效目标，部门绩效目标，个人绩效目标 2.按照周期的长短分为短期绩效目标，中期绩效目标，和长期绩效目标 3.根据绩效目标的来源可分为战略性绩效目标和一般绩效目标原则：1.绩效目标是明确具体的 2. 绩效目标是可衡量的 3.绩效目标是可达到的 4.绩效目标是与战略有关联的 5. 绩效目标是有时限的 步骤：1.成立一个由高层领导参与的战略小组，负责拟定和描述组织的愿景，确定组织的战略目标 2. 每位高层领导与其分管部门的管理者组成小组，提出各部门的目标，制定部门绩效目标 3.部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行充分沟通，形成个人目标。绩效指标类型：1.连续型和离散型：量词式，等级式，数量式，定义式 2.根据绩效评价内容不同，分为工作业绩和工作态度评价指标 3.硬指标（指的是那些可以以统计数据为基础，都是定量指标）和软指标（主要是通人的主观评价得出评价结果的评价指标，有定量指标和非定量指标） 4.特质、行为、结果三类绩效评价指标 5.其他分类指标p124基本要求：1.独立性:绩效指标之间的界限清楚明晰，不会发生含义的重复。 2.针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标，并反映相应的绩效标准 3.可测性：评价指标指向的变量具有变异性才是可测的设计方法：1.工作分析法（工作描述和工作范畴，职位说明和任职资格），重新写工作说明书 2.个案研究法（根据过去的资料，典型人物研究和资料研究） 3.问卷调查法 4.专题访谈法 5.经验总结法（主观决策）原则：1.坚持定量指标为主，定性指标为辅 2.坚持少而精 权重权重是在衡量绩效目标的达成情况过程中，各项指标的相对重要程度。影响因素：1.绩效评价的目的是影响指标权重的最重要的因素 2.评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度 3.组织文化倡导的行为或特征也反映在绩效评价指标选择和决策上p133设计方法1.专家经验判定法2.权值因子判断表法（重点）：由评价人员组成评价专家小组，由专家小组制定和填写权重因子判断表，根据各位专家所填写的权重因子判断表来确定权重的方法。 3.层次分析法（主观判断） 4,。加权平均法绩效标准注意问题1. 绩效标准可以分为基本标准和卓越标准 2.绩效标准是一个连续等级 3.绩效标准是稳定性和动态性的统一 绩效沟通技巧：A 积极倾听技巧 ：1.解释 2.向对方表达认同 3. 简要概括对方表达的内容 4.综合对方表达的内容，得出一个结论 5.站在对方角度进行大胆假设 A. 非语言沟通技巧 ，学习肢体语言B. 绩效沟通中组织信息的技巧 1、信息的完整性，2、信息的准确性原则：1.对事不对人 2.责任导向 3.事实导向 类型：正式绩效沟通：1.正式的书面报告 2.定期会面 非正式绩效沟通绩效辅导风格（1）依据下属成熟度来选择绩效辅导风格： 有能力有意愿 -授权型 高成熟度有能力无意愿 -参与型（共同讨论 员工决策）无能力有意愿 -推销型(管理者决策 员工讨论)无能力无意愿- 指示型 低成熟度（2）依据环境和下属权变因素选择绩效辅导风格指示型领导：领导者发出指示，下属不参加决策支持型领导：领导者对下属很友善，而且更多的考虑下属的要求，关心下属参与型领导：下属参与决策和管理，领导者主动征求并采纳下属意见成就指向型领导：领导为下属设置挑战性的目标，相信下属能达到这些目标评价培训内容：1避免评价主体误区 2.绩效信息收集方法 3.熟悉评价指标 4.如何确定绩效标准 5.正确使用评价方法 6.如何做好绩效反馈 时机：1管理者刚到任的时候 2.进行绩效评价之前 3.修改绩效评价方法之后 4.在进行日常管理技能培训的同时进行评价主体培训 方法：1.课题讲授 2.绩效评价实战培训 3.绩效反馈面谈的实战培训 4.培训总结 评价方法分类：比较法（相对评价）1.排序法 2.配对比较法 3.人物比较法 量表法（绝对评价） 1.图尺度量表法 2.等级择一法 3.行为锚定量表法 4.混合标准量表法 5.综合尺度量表法 6.行为对照量表法 7.行为观察量表法 描述法 1.态度记录法 2.工作业绩记录法 3.指导记录法 4.关键事件法 各种方法的比较 （文字太多，不码了）绩效反馈面谈原则：1.直接具体原则 2.互动原则 3.基于工作原则 4.相互信任原则 准备：前期准备：1.选择合适面谈事件 2.选择合适面谈地点和环境 3.收集、整理面谈所需要的信息资料 面谈过程: 1.面谈开场白 2.面谈的实施 3.面谈的结束 绩效反馈面谈的总结和改进 技巧: 1.重视面谈的开始 2.及时调整反馈的方式 3.强调下属的进步与优点 4.注意倾听下属的想法 5.坦诚与平等应贯穿面谈的始终 6.避免冲突域对抗 7.形成书面记录 绩效的性质：多因性：绩效的优劣受组织内部和外部因素的共同作用的影响多维性：评价主体需要多维度，多角度去分析和评价绩效动态性：环境的动态性和复杂性造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化绩效的影响因素：技能 ：员工的工作技巧和能力水平激励：提高员工的工作积极性环境:组织的内部环境和外部环境机会：促进组织的创新和变革，给与员工学习，成长和发展的有利环境绩效管理的作用：引导性作用回顾性作用激励性作用绩效管理的目的：战略目的：与组织的战略目标紧密联系管理目的：通过评价员工的绩效表现给与相应的惩罚，激励和引导员工提高自身的工作绩效，从而最大限度地实现组织目标开发目的：管理者通过绩效管理的过程来发现员工的不足，进行有针对性的培训，使其能够更加有效地完成工作。绩效管理的构成：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈(P17)（附注：改进绩效不在其中！）绩效管理的评价标准：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效率关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用（P19）绩效管理的工具目标管理的特点：(P37)目标管理是一种基本原则：通过将管理者和员工的注意力及努力引向一个共同的目标，来实现管理效率和效果的提升。目标管理是一种责任:表现为一种责任意识。目标管理是一种管理哲学:适用于所有的管理者和任何类型的组织。目标管理的条件：(P41)选择最有效的管理风格做到组织层次分明制定有挑战性的目标进行及时的控制反馈（附注：员工参与是目标管理的精髓）标杆管理的程序：(P39)确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据确定标杆系统学习和改进评价与提高标杆管理的类型（P45）内部标杆管理：以企业内部操作为基准竞争标杆管理:与相同市场的企业在产品，服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较 职能标杆管理：一行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准流程标杆管理:以最佳工作流程为基准 第三章 绩效计划个人绩效计划的确定p176？1工作分析：干什么 ，做到何种程度2关键绩效指标（KPI）：（主要作任务、主要工作内容、设定绩效指标）3工作目标：（以KPI为主，以工作目标为辅）4确定权重：重要性程度：在KPI与工作目标设权重5指标值：目标指标（基本标准）、挑战指标（卓越标准）6对指标进行检验：分为纵向（上下级之间）和横向（不同部门之间）7能力发展计划绩效目标来源于1战略目标的分解2工作分析的结果 3客户的要求 4解决问题改善问题p114P116 1对组织战略的分解和细化2职位职责绩效指标的确定程序工作分析：业绩、能力、态度工作流程分析指标重要性分析验证和确定修正和调整绩效标准的类型1.结果导向型 2.行为导向型量方法：加减分法，任务明确，技术稳定，规定范围法p136指标体系:通常是由一组既独立又相关联，既能衡量绩效目标又能表达绩效监控和评价目的的系列指标。绩效体系的原则：1.坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则2坚持“少而精”的原则3. 目标一致的原则第四章：绩效监控绩效监控的关键点：1绩效信息的有效性 2.沟通的有效性 3.领导风格和辅导水平绩效监控的内容：p190197组织协同监控。1、组织协同的顺序2、协同的查验点关键流程的监控：1、识别战略性流程2、衡量战略性流程3、改进战略性流程个人绩效的监控绩效沟通的方式及其优缺点：（1）正式的绩效沟通：1正式的书面报告：优：1简单易行，能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作2能让管理与下属进行面对面的口头沟通，建立一种亲切感，培养团队精神，促进团队合作缺：1不受员工欢迎，员工视其为额外的负担，应付了事2信息只能在两人之间共享。 （2）非正式的绩效沟通：1非正式会议、走动式、闲聊：优点：1.及时性，能够使问题得到解决。绩效辅导方式：书p217：1、教学型指导者命令和劝说2、演示和帮助 3、拓展和挑战 4、学习型指导者鼓励和表扬。 第五章绩效评价360评价：1上级（百分之六十至七十） 2同级（百分之十） 3下级（百分之十） 4本人自评（百分之十） 5客户和供应商评价（百分之十） P238评价者误区：1晕轮效应（由于个别特性评价而影响整体印象的倾向） 2逻辑误差（评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差） 3宽大化倾向（评价者对评价对象所作出的评价往往高出其实际成绩） 4严格化倾向（评价者对评价对象工作业绩的评价过分严格的倾向） 5中心化倾向（评价者对一组评价对象做出的评价结果差不多，导致评价成绩拉不开差距） 6首因效应（评价对象在初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响） 7近因效应（评价者只凭评价对象的近期的行为表现，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间业绩的表现得出相同结论 8评价者个人偏见（偏爱与自己行为或人格相近的人） 9溢出效应（评价对象在评价周期之外的绩效失误而降低其评价等级）解决评价者误区方式：1培训（知识，技能，态度方面培训） 2评价指标体系的建立 3尽可能收集全面，及时，准确的信息 4评价方法5360评价书上的答案：1.清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效