如何管理好本部门员工

1 / 10 如何管理好本部门员工 曾有经理人抱怨说：现在大部分的时间都在干人力资源管理方面的工作。我问道：具体是哪些方面的事情呢？回答：很多招聘新员工也要我们这些部门经理参加，对员工绩效评估和绩效考核我们也要参加、培训的一些环节也都要我们参加、员工离职面谈我们也要做、员工调薪也是我们去做的。我们现在几乎是 70%的工作时间都在从事人力资源管理的工作。我对他说：你这样做就对了，你其实现在干的就是管 员工方面的工作，你能将员工管理好了，你的工作就做好了。 经理人如能做好以下五个方面的工作，那么他就 将员工管理好。 1、使员工理解组织或部门的目标，以确保这些目标的实现 作为经理人不但自己要理解组织或部门的目标，还应该将这些目标用通俗易懂的语言传递给下属员工，让下属员工也能够充分理解这些目标之间的逻辑关系。经理人需要将这些目标分解给所辖的员工，将那些难度大的工作分配给能力强的员工，将那些难度小的工作分配给经验较浅的员工，然后定期检查阶段工作，在它们需要帮助的时候给与支持，以确保总体目标的实现。 2、使部门的每一位成员都了解其职责、职权范围以2 / 10 及与他人的工作关系 首先， 经理人需要界定每个岗位的责权利，这样才知道哪些岗位是重要的核心岗位，哪些岗位是非核心的岗位。 其次，经理人还了解所辖员工的能力，要知道它们各自的特点、能力大小等，只有这样经理人才知道将什么人放到什么岗位上，做好人 岗位 能力的匹配。 最后，在做好人 岗位 能力匹配的基础上，还要明确员工对内与对外的工作关系。 3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长与发展 作为经理人需要定期检查员工的绩效并评估个人的能力。员工个人绩效是奖励的依据，评估个人潜力， 则看员工有没有进一步发展的基础。如果员工有潜力，那么经理人则要帮助下属员工，让他跟企业一起成长与发展。 4、协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础 经理人要让员工了解工作的全部，让员工的工作成果共享，给员工思考的时间。员工的能力永远都是企业发展的基础。 5、应该做到赏罚分明，以提高员工的工作效率 经理人对员工的激励要因人而异、要奖励适度、要奖励正确的事情。工资与奖金并非是总是奖赏唯一的方式，除3 / 10 此以外：经理人有没有鼓励员工向前发展？在工作中有没有肯定员工的建议 ？有没有在公开的场合提到员工的进步？经理人要通过奖赏来提高员工的工作效率。 首先要确定衡量实施部门管理绩效的标准，标准应该包含影响部门长远发展和工作结果的所有要素，有如下三个标准，一是业务发展方向，要确定公司和部门的目标，一切工作都应以目标作为指引方向，这样员工能够看到希望，管理者决策也有了依据；二是员工工作态度，员工是不是积极上进、对工作结果认真负责、愿不愿意主动承担责任，这对工作绩效影响非常大，是工作绩效的关键所在；三是员工工作能力，这是员工能不能干的问题。，员工是不是具备工作所需的职 业技能，是否熟练，员工工作效率高不高，能不能在成本范围之内完成工作，工作是否在进度范围之内，工作质量是否过关，是否有返工风险，客户是否满意，员工工作能力是影响工作绩效的直接因素。管理得好的公司一定是符合以上三个标准的，管理得不好的公司则一定是某方面做得不好，以上标准可以衡量公司管理绩效如何、衡量管理方法是否得当。 一自身管理 自身管理要解决的是业务发展方向及员工态度问题，管理好一个部门的前提是经理本身应该是一个卓有成效的管理者，管理好部门的前提是能够在员工中建立威信，能够4 / 10 指引部门发展方 向，建立威信的做法有 “ 识别人才，用人所长 ” ， “ 以身作则，协调资源 ” ， “ 从善如流，善待员工 ” ，“ 严格要求，公私分明 ” 。引导方向的条件为公司和部门设定发展方向及长远发展目标，为员工作的工作设定目标。管理者管理好自身，可以有效引导方向，提升员工工作士气。 三国时曹操及袁绍就是例子，曹操知人善用，从底层把李典提拔上来、从俘虏中提拔张辽，把许储用在身边，能够听取谋士的意见并做出正确判断，能够明确战略，方向明确地前进，结果首先人才聚集，各尽所长，方向明确，蒸蒸日上。反观袁绍，贤能不能用，正确意见不能听取，发展 战略不明确，坐拥冀州地利、四世三公人和、曹操四面受敌的天时而不能胜，成为千古笑柄。我部门领导亦然，不能明确发展战略，不能听取下属意见，不能识别并破格任用人才，不能对下属严格要求，在规章制度等各方面不尊重下属，所以导致士气低落、工作应付、临事推诿、庸才当路，人才流失等问题。 二员工管理 员工管理要解决的是员工工作态度问题，员工是工作的主体，员工的绩效是影响公司发展的最重要因素，员工管理要达到两个目标，一是营造一个积极努力、认真负责、和是要建立一个分工合理、人尽其用、梯队 明显、核心稳定、沟通成本低的实施团队。员工管理的关5 / 10 键因素是人，天理即人欲，员工管理要同时兼顾员工和公司的需要，对员工要义利平衡，并给予适当压力，所付出的努力公司应有相应回报，回报包括物质奖励、员工规划及发展、和 制定规章制度，严格要求、引导员工按照规章制度来做事，根据公司发展目标，建立一支能力、效率、成本比较平衡的队伍。 首先要了解员工动态及能力，对员工进行合理分工及规划，并提拔表现优异的员工。通过个人项目周报、一对一聊天、同事和客户的反馈来了解员工的目标、工作方式（积极努力、点 到为止等）和能力，了解工作中存在的问题，了解客户动态，从而对人事和经营决策形成有效的反馈。在此基础上，做好员工角色定位，分配合适的岗位，对特殊才干和贡献的员工要予以提升，对于工作方式积极努力、目标远大的要放在要求高的岗位上锻炼，对于求平稳、不愿操心的放在比较单纯的岗位上，同时对个人职业发展予以规划，新人给予锻炼和学习机会，然后赋予重任，老员工通过公司长远规划和对他的定位来挽留。 其次是制 定公平分配及过程管理制度并严格执行，引导大家按公司要求前进，相关制度一定要让大部分人能够理解和接受，同时严格执行，引导鼓励正确的行为，严格批评不正确的行为。建立起一套绩效评价制度，能够有效评价人在项目中做出的贡献 ,给予公正的评价 ,公平的分配 ,引导鼓6 / 10 励员工继续努力，向公司规划的发展方向努力，从而形成一个积极努力、认真负责的工作氛围。制定适合的工作管理制度，严格要求大家执行，保障工作的质量。各家公司实现方式各有不同，有以制度制约为主的，有以文化习惯为主的，制度方面以链家公司作为例子，链家的分配制度很公平，一套房 源卖出去了，发现房源的多少钱？卖出去的分多少钱？拿到钥匙多少钱？这样充分调动了各个员工的积极性，资源多的拿房源。销售能力强的卖房子，两者都不行的可以拿钥匙看房，形成了合理的分工，由于工作直接与利益挂钩，所以大家对每一个环节都很积极，另外链家通过制度严格制定了应该怎么样和不应该怎么样，对于违规行为严厉处理，这也使大家对工作比较规划、负责，目前大多数中国公司都是以制度制约为主。文化方面标准的例子是海底捞，海底捞通过带动员工的积极性、让员工发自内心热爱本职工作，形成一个非常良好的工作文化。对于 司而言，很多工 作难以量化，例如需求调研、设计、编码等工作都难以用一个定量的指标去衡量，很多时候要靠核心员工的自觉性，这方面一方面也要制定制度去定性衡量引导，形成良好的氛围，向着公司要求的目标前进。另一方面也要能够调动起员工工作的积极性，了解员工目标，规划员工未来，提高薪酬待遇，让员工能够有动力在公司内好好工作。 最后是要形成一个梯队，技能上比较互补，新人能够7 / 10 向老人学，互相之间可以学习技能，同时骨干成员可以分担管理者的工作，往下也是如此。在组织结构上，建议采用扁平化管理的方式，一个人管理人员最好不要超过 25 人，在工作上可以进行分组，但组长一般不承担员工管理的责任，仅仅为事情的承担者、组织者，人员的规划、分工、培训统一由部门经理安排进行，例如可以分为技术组、测试组、 务组等。这方面的样例是方正公司，方正公司研发部门氛围各个方向 ,每个方向有一个总监，总监下面又分为多个小组，每个小组 5，但小组仅是一个工作方向的划分，小组组长不承担人员管理的责任而承担事责，小组中成员也可组成面向项目的项目组，也可能与其他项目魂则组织，所以小组组长一般为资深梯队，但此梯队不负责人员管理，是对事负责，人员的组织也不是固定的。 三工作管理 工作管理要解决的是员工工作能力问题，员工在工作技能、工作进度、工作效率、工作质量都能满足总体工作目标的需要，具体做法有以下三点。 一是建立起一套面向事情的组织结构，实现事有专责，技能互补，梯队分担，解决工作所需技能、工作进度问题，具体作法是把工作所需要的技能列出来，然后再根据分工挑选适当的人来完成，可以一人多责，也可以一人单责多事，也可以专人专事，然后再根据工作进度和工作量安排梯8 / 10 队。对于一个项目而言，首先根据项目情况挑选一个项目经理，项目经理对整个项目的进度（计划） 、质量、成本等负责，挑选人员分别对沟通协调、需求及规划、设计开发、测试负起责任来，也可以由项目经理兼任需求和设计开发，测试也有兼任的时候，然后约定好不同工作、不同人之间的边界和相互的交互信息，如需求要由一个售前兼任，则一定要约定好需求和设计之间的接口，需求与测试之间的接口。然后搭建梯队来分担工作量，保障工作时间，一个工作只能有一个负责人，根据工作量及难度，再搭配工作经验少、技能较为不熟练的员工，形成梯队，出现问题要找具体负责人和总负责人。对于一个产品而言，则应指定唯一产品经理，对此产品的改进、营销等方面负责 ，然后再在技术部指定一个技术小组，偏向于本产品，技术小组负责人对本产品的技术负责，再指定一个测试负责人，对本产品的测试负责，然后约定好大家相互的边界和产出，互相对本职工作负责。这里边有一个问题是一般来说很难把职责划分得那么清楚，在公司和团队比较小、业务不成熟时，每个人都应该是问题的提出者、改进的发起者，这种情况一般要把人的工作职责定得宽泛一些，把这些作用让他都发挥出来，例如设计和测试都有对需求的反馈，应该把这些指责也都加进去，并在产出中指定，如果有异议，可由项目经理和人力直管经理来评审。 二是要建 立起一套管控制度，内容包括目标、范围、9 / 10 计划（工作流程）、关键产出等所有影响工作成果的关键因素，通过项目周报个人周报制度，实现对工作进度、效率的监督，实现进度、成本及质量的平衡。管控人员应该以部门经理为主导，建议成立一个兼职的 ，对以上内容进行评审，确保工作结果能够符合预期目标，同时也能让大家都得到进步，形成一致的工作习惯。评审应首先确定衡量标准，根据标准来确定结果是否符合要求，根据每次评审结果来反馈修正标准，评审方式应尽量是当面的，以会议的形式进行，可提前把电子文件发出，以提高效率，并尽量在会议上听取不 同意见，并作出正确判断，同时会议一定要形成确定的结论，并指出后续改正办法。整体人员管理建议采用每周例会制度，每周五晚上召开例会，安排下周工作。例如项目管理，则由部门经理、测试负责人、技术负责人、其他项目经理组成 组，由大家提前把方案发出，大家限时答复，然后召开会议，把意见说清楚，在会议上形成结论执行。 三是要建立起一套经验积累和技能培训制