领导科学考试知识点.docx

一、领导与管理的区别: 首先，领导和管理的职能范围不同，管理的职能比领导宽泛。领导是管理的主要职能之一。其次，领导和管理在组织中的作用不同。领导的主要作用是做正确的事，管理强调的是正确地做事。再次，领导和管理在组织工作中的侧重点不同。领导重在影响和引导，管理重在协调和控制。此外，人们常常将领导看成一门艺术；而管理则更科学，更正规。活 动内 容管 理领 导确立目标进程编制计划和预算 制订出详细的步骤和计划进度以便达成目标 为了达到预期目标，进行资源分配指明方向和给出战略 展现未来的远景与目标 指出达到远景与目标的战略开发完成目标所需的人力资源和网络结构组织和配备人员 组建完成计划所需的组织结构并为之配备相应的人员 根据完成计划的需要,规定人们的责权关系 制订具体政策和规程以指导人们的行动 建立系统和方法以监督完工状况指导人们 同协作者进行言语沟通,为他们指明方向和路线 帮助人们更好地理解目标和战略,以及目标实现后的效益 指引人们根据需要组建工作组和建立伙伴关系执 行控制和解决问题 通过具体详细的计划监督进程和结果鼓动和激励 动员人们克服改革中的包括自身政治思想和官僚主义作风等方面的种种障碍 在改革条件初具的情况下,鼓动人们克服人力与资源不足的困难,努力实现改革结果 取得各利益相关者所期望的成果(如用户的交货期,股东的分红等) 具有一定程度的预见,并建立良好秩序 改革取得较大的进展 具备了进一步改革的潜力,诸如开发出了用户期望的新产品,改善了有利于增强竞争力的人际关系等二、领导者的分类1.霍金森的哲学式分类 野心家：秉承自我的，私利的价值以及个人感情和动机制价值为特征，渴望权力，取决于社会结构和公众态度。 政治家：由于真正参与群体的偏爱，即以正当的命令正当的行动最终在群体而不是在个人身上找到合法性的信念。是道德的、理性的；领导是一种民主意向，最适于追随者的较低的领导方式 技术专家：大多数领导是政治和技术原始类型的结合，技术专家包含前两者并超越了他们。管理与领导越发展，越体现为优秀的分子掌握。社会组织科学化、技术化、技术专家决定。 诗人：带着一团火使各事物和人温暖起来；充满号召力，成为神话般的具有历史性的领袖。诗人气质是指更为高雅而深刻的直觉，是某种超越理性的理解力。它也是“意志”的呐喊，自由的最终像征和实际表达。不管出自神话，出自梦想，还是出自宗教，不管是神圣还是世俗的，诗人的意志都是正义的证明。它激发和引导追随者萌发最初的动机和价值观，是善的决定因素。2.斯道戈迪尔的组织结构分类 领导学手册 群体领导（群体命令者、群体阐述者、群体代表者）；组织化、制度化的领导；教育化的领导3.马克斯韦伯：权力类型 超凡魅力型（卡里斯马）：早期基督教具超凡能力品格，英雄不断创造，吸引自己周围的追随者，个人神话，绝对服从献身； 世袭性或传统性；世代沿袭下来。某种世代相袭神圣规则，正统的地位，被领导者是子民。是习惯的义务的范围内对拥有的传统权力的绝对忠诚 法理型领导：由法律理性赋予的在法律面前人人平等。4. 伯恩斯的交易型与变革性 交易型：指导、激励；包括舆论型、群体型、政党型、立法型、行政型、 变革型：勾勒远景，超乎眼前的能力和想象力；包括知识型、变革型、革命型、英雄型、思想型三、仁人型与能人型（中国文化基础） 1.定义方面 仁人型领导者：在社会安定时期，有德性的领导者具有极为重要的作用，在组织内部的程序化运行方面，责任心，原则性有重大作用。 能力型领导：在多事之秋，力挽狂澜，对外开拓，变通方向的优势。2.仁人型与能人型的比较：在领导权威方向： 仁：以德服人，高尚的人格，崇尚道德 能：以能取威，以能慑服 仁者：仁有余而严不足，无章不循，德服 能者：威有余而宽不足，忽略人心，力服领导原则方面： 仁：不动如山岳（难知有阴阳）坚定不移的原则性应与因时而变灵活结合，死守不知变通 能：因人因时因地因情景而变，定力不足 仁者：对组织忠心耿耿，绝对忠于组织原则，注重原则，品德高尚，注重内部程序。 能者：灵活多变，灵活机动，过于“灵活”，破坏规章，开拓对外领导作风 仁：禁行于身，则信令行于民，以身作则，以德服人 能：大礼不辞小让，大行不顾细谨决策方面 仁：临事而慎，好谋而成，怕“欲速则不达” 能：敢于“赌博”，不怕失败。风险低规避对下属的态度 仁：为政以大德，不施以小惠，给整个组织好处。“有公赐无私惠 有公怒无私怨” 能：侠义精神，对下属特别关照四、领导者与被领导者的关系1、领导活动的主体， 领导与被领导是不可分的整体，共同构成领导为主体。 被领为主体，地位不同，观察处理问题的角度不同，个自利益的要求不同。 层级限制，线路堵塞和传递失真的障碍。2、领导与被领导互动 在社会中，领导者与被领导者之间的沟通因受层级的限制的影响，遇到线路堵塞或传递失真的障碍，彼此误会隔阂。 积极互动，积极强化和消极强化。 相互信任，相互促进，相互支持、相互转化、相互监督3、两者的互相依赖领导者对被领导者的影响 a榜样的领导：暗示与明示；b作为交流者；c作为满足资源需求被领导者对领导者的影响 a被领的成熟度、经验、能力；b下属的服从；c对下属的积极行为肯定与下属遵从行为的肯定五、领导的权责利领导的权：权是领导的基本标志 权力：支配人和事件的一种力量权力的来源：职位权力：法定性；影响力：个人素质和水平决定 权威：在群众中的威信、影响力 ：有威信的领导 权限：领导的权力受到职位的限制，就是权限 ：铁路警察各管一段 权利：有权享受哪些利益？（是个法律概念）：应予明确领导的责：责是领导的根本属性 职责：运用权力完成任务，即是领导的职责 ： 权 - 责应相宜 责任：领导者对做到权责统一所做的保证 ： 承担责任、挽回损失 权责分离n 只讲权、不讲责 - 滥用职权 ； 只有责、没有权 - 有责无权活受罪领导的服务 领导就是服务，服务不一定是领导 领导的服务，是运用权力和便利条件帮助下属完成任务，是用权力来服务的 领导的服务包含了权和责，责是比权更深层次的本质 服务是领导的更深层次的本质，不同的领导时代，其本质应是不同的 领导就是服务，上要对下服务，关系不能颠倒1、职与权的分离：主要表现有两种，一是有职无权；一是有权无职。（1）有职无权有职无权是较为常见的。有的领导虽然被明确了其领导职务，但没有授予他相应的实际权力。造成这种情况的原因：有的是顶头上司有意这样安排的；有的是某些人私下向上反映了某些情况引起的；也有的是由于上级领导的某些偏见或私心引起的。当然，还有的是由于上、下级自身的某些原因引起的。但主要原因还是由于上级领导对下级领导不尊重甚至有意削弱下级领导的职权造成的。责任在上级，尤其是直接的上级领导者。古人云：“用人不疑，疑人不用”，既然已经明确了职务，就应该授予他相应的权力，放手让他发挥作用。如果不放心，就不要给他相应的职务。还有一种个别的现象：有的领导者虽然职务和权力都有了，但自身的水平能力达不到，在他的领导下，工作一天不如一天，时间长了，威信也就没有了（2）有权无职也有一种表现是有权无职。有的人虽然没有担任什么领导职务，但却很“吃得开”，很有实权。许多的事情如果没有他的认可，似乎就干不成。这种人物大多是领导者的亲信或其欣赏的人物，群众称其为“实权派”。还有一种情况，有些领导已经退了，但人退权不退，还继续插手或过问单位里的事情，致使新领导很难放手工作，形成有权无职的现象。2、权与责分离：主要有两种表现：一种是有责无权；一种是有权无责。（1）有责无权比如：有的领导机关只向下级单位或领导分派任务，而不授予相应的权力，给下级带来了一些不应有的困难，造成了办事者无权，而有权者又不办事的现象。结果是下面的人“跑断腿”，问题也得不到解决。（2）有权无责如：有的领导机关或领导为了从繁忙的工作中解脱出来，使自己更“超脱”一些，把某些权力下放给下级单位或其领导，但又没有明确相应的责任。这样自己虽然确实解脱了，但有关下级掌权人则可以滥用权力，而自己对其后果又不负责任。有些问题由于查无责任，也只好不了了之，给国家和人民的利益造成了损失。3、职与责的分离：有两种表现：一是有职无责；一是有责无职。（1）有职无责有的基层领导虽然明确了其领导职务，但未明确其应负的责任。因此无论他怎么干和干成了什么，都没有责任。自觉点的“尽力而为”；不自觉的“混日子”；还有挂虚名的，享受其待遇，但不负其责。（2）有责无职有的职务只有副职，没有正职，但副职要承担正职的工作就属于这一类现象。4、“揽权”与“越权”“揽权”就是有的领导，对一些本来不属于自己而是属于下级职权范围内的事情，硬要插手去管，把本来属于下属的职权揽到自己身上，大大束缚了下级的积极性和创造性。如正职领导包办副职领导的事情等。“越权”就是有的领导，对一些本来不属于自己而是属于上级领导职权的事情，硬伸手去做，超越了自己的职权范围，造成了职权的混乱，削弱了上级的权力，带来不良的后果。如该送审的，自己就批了等。5、“抗衡”与“架空”“抗衡”主要来自下级。上级领导下级，拥有比下级更大的权力，这本是天经地义的事。但人们有时也能看到这样的情况，作为个人或集体的下层权力，形成对上级的某种“抗衡”力量。下级利用正式的规章制度作为武器与上级领导抗衡；利用上级的某些弱点，联合一些部门和人与上级抗衡；控制自己的下属，形成一股力量强化自己的力量，与上面对着干；抓住关键时刻，对上级施加压力，进行挑战这些必然削弱上级领导的权力。产生这类现象的原因主要有这样一些：有的是下属少数人的捣乱；有的是由于上级领导自身的官僚主义或过失等。对这种现象不能掉以轻心。“架空”主要来自领导班子内部。一部分领导成员，联合起来配合行动，“架空”某一成员，使其徒有其名，不能行使权力。产生这种现象的原因很复杂。但不管何种原因，都要防止其产生。六、五大权力职位权力的内容合法权（法定权）：是由组织中等级制度所规定的正式权力，它被组织、法律、传统习惯、常识所认可。它与职位密切相连，需与它的权力相结合，在职权范围履行职权，后果由组织承担。奖赏权：提供或取消奖励、报酬的权力。惩罚权（强制权）：通过精神，感性和物质上的威胁强迫下属服从的一种权力，但使用不当，会引起怀恨、不满、报复行动。参照权（背景、情感权）专家权（专长权）权力类型权力来源权力过程领导者与下属的关系要求条件合法权法定、正式职位外在与内在的统一与下属的一致性合法性、相似的价值观强制权下属的惧怕控制服从、被动执行、渴望安全感监督、控制迅速有效成本高奖赏权下属的希望和惧怕服从换取肯定和避免处罚评估检查参照权（背景、情感权）吸引力和感情相关辨认双方联系自愿执行专家（专长）权信任内在化的认同一致化的价值观自愿执行七、权力的来源与获取（一）来源1、约翰科特：知识-权力论；良好的工作关系-尊敬、羡慕、了解、义务、友谊；良好的业绩和威望综合运用上述三者的技能2、伯恩斯 ：资源控制：资源和对资源的占有，以及对资源的安排和使用的技能动机：拥有权利，利用资源的能力和技能、态度。（二）获取尽可能展现自己的能力。领导能力，众人可以信赖支持，拥有-利用-欲望技能（伯恩斯）同有权势的人形成联盟。有权势的人往往可成为一个人获得晋升的决定者，同他们形成联盟，可使自己更快更多地获得关键信息，拥有更多展示机会。a与上层领导者形成联盟；b与其他重要部门的领导者形成的联盟；c与离权力中心近看似并无实权的人结成联盟支持和帮助。追求权力者和时刻关注周围的人，在他们需要时刻伸出援手，提供适当的支持和帮助-实惠的储存，赢得追随者。从危机中获益。在正常情况下，追逐权力者要想获得迅速提升，是非常困难的事情，组织危机时，原来的权和构架很容易打破。追逐权力者应在动荡和危急之时挺身而出全力以赴。职务权力：关键工作、正常晋升、克服危机、获得赏识；个人权力：人格感染力、自身专长、感性利益、特殊关系谨慎地寻求顾问，纳谏谨慎智商再高的人也不可能完全依靠自己一个人的力量，获得所有信息和做出准确的判断。追逐权力者必须寻求他人的帮助，寻找合适的专家收集信息，分析情况，不过分依赖顾问，过分依赖，一旦出现变化，会立即陷入困难的境地下。争要取最关键的工作；争取一些至关重要的工作，引起高层领导的充分重视，尽量施展自己的才华，使上司他人尊重佩服。八、领导理论（一）特质论 特点：研究领导者个性，如性格、素质等特征观点：个人的品质等特征是区别成功与不成功领导者的标志。例如：领导者是天生造就的？ 研究方法：描述性。研究内容：1身体特征：身高、体重、相貌及仪表等。2个性特征：自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的天赋、工作的协调性、灵活性、责任心、幽默感、承受力（压力）、冒险精神、诚实、善良等。3.才智特征：管理才能、智商、判断力、知识水平、语言能力等。特质论的内涵 ：每个人与其他人相比都有自己不同的特点，有的刚柔相济，能伸能屈，有胆小懦弱，有的坚毅果断，勇往直前，有的逃避犹豫，有的性情开朗，乐善好施，有的冷若冰霜从领导特质去理解领导，以领导者为中心，领导的历史起点和理论起点。限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就能成为好的领导者在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情景下未必是如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有明显的证明现在的研究Warren Benius的准则领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥补他们的不足。领导者必须是一个理性主义者。领导者不应该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，能够从过去预测现在，从现在预测将来。领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就像公鸡一样。领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信息，并使之进入已有的模式。领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作文化”。领导别人首先必须知道自己。（二）领导魅力 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素：支配性（权力）；自信心；对他们产生影响的需求；使人信服的道德行为规范（表现）利用魅力去影响（三）行为理论产生：50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难侧重领导的行为倾向性分析：领导是怎样做的（行为）；领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）特点：从领导者的风格和领导者应起的作用着手，研究领导者的领导方式、领导作风和领导方法代表人：伦西斯李克特（1947年起）密执安大学的研究 研究方法：面谈和问卷结论：密执安大学的研究：两种领导风格，后者优于前者。生产导向的领导者，以工作为中心 ；员工导向的领导者，以员工为中心俄亥俄大学的研究：A涉及人际关系的关心型；对下属个人恩惠，了解下属的问题，支持或为下属辩护，在重大问题上听取下属的意见，平等地对待下属。B涉及任务目标的角色建构型：批评工作不力者，强调达到期限的重要性，保持明显的业绩指标，要求下属遵循标准程序，协调下属的工作，指导下属，提供解决问题的新方法。C离职率与领导行为的关联度：曲线的相关性密西根大学的研究：任务导向领导：关系导向领导：参与型领导：任务导向领导的特征组织活动去改进效率；规划短期行为；分派工作给个人和团体；阐明角色期望和任务目标；解释政策、规则和标准；指导协调活动；监督绩效；解决干扰工作的问题；强调生产率、绩效和质量；确立高标准的目标关系导向领导特征提供支持和鼓励；表达实现挑战性目标的决心；与人交往建立联系；认可贡献和业绩；提供指导和监督；向下属质询决策；影响人们的行为；解决冲突；利用庆典、仪式形成组织共识 ；做出榜样参与型领导的特征解释急需的变化；研究竞争者和外部环境以获得变革思想；挖掘组织新的可能性；鼓励创新思想；发展创新战略；鼓励团队的学习和开拓；实验新的方法；与关键人物建立联盟以推动变革；组建团队指导革新；授权（四）四分图理论 （俄亥俄州大学的研究）工作结构导向：领导者使其自己和员工的角色服从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）关心人的导向：双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任领导行为维度分析 ：两维模式与领导四分图 。 抓组织：即以工作为中心；关心人：即以人际关系为中心（五）管理方格理论（密执安的研究）1964年，布莱克（Robert R . Blake）莫顿（Jane S. Mouton）提出了，将领导行为的两个坐标进一步细化，形成 81个方格，并指出了五种典型的领导方式： 1-1 类作风 贫乏型管理； 9-9 类管理 团队式管理 1-9 类管理 乡村俱乐部式管理； 9-1 类管理 任务型管理5-5 类管理 折衷式管理布莱克和莫顿的领导方格图99管理方格 “六阶段方案”加管理发展计划 第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的领导方式进行分析和评价。参加者是各不同部门的领导第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结第三：小组间的相互作用使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶来解决第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感第五：实现目标第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）（六）行为理论-领导方式连续统理论代表人：坦南鲍姆，施密特观点：早期认为三种典型的领导方式独裁、民主、放任，后发展为领导方式连续流理论。即很少有完全采用独裁或完全采用民主放任的领导，更多的领导行为是处于独裁和民主放任之间的连续统一体上。模型 A： 领导作决策并宣布；B： 领导者“推销”决策； C： 领导者提出决策，并征求意见；D： 领导者提出决策草案，供讨论修改；E： 领导者提出问题，征求建议，做出决策；F： 领导者规定问题的范围，请集体作出决策； G：领导者允许下属在上级规定的范围内自由活动（七）行为理论的评价 尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、流动等之间的关系；有很多其他因素也影响领导的效率；批评行为理论限制了预测和解释领导行为的能力；交换理论试图摆脱这些限制（八）行为理论引发的思考与新的研究1.哥瑞恩对单一类型的领导方式进行了挑战，他研究了领导和他的群体之间的交互作用领导者调整了各种资源，如增加工作的范围、决策的影响、开放的沟通，使员工更多地进入组织的角色。分两个部分进行研究：1、允许组内有更多的自由度，自己当领导；2、不允许更多范围的自由度，雇用助手。表明同样的领导行为可能导致不同的管理结果。假如：1、自己当领导；2、雇用助手（缺乏能力，缺少关心，缺乏对管理的感觉，阻碍增多，缺乏有价值的奖励2.情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素员工的因素 ：职业能力；经验；能力；态度 工作职位的层次；期望关心领导的行为；对组织感性的认识；心理素质管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度；对上层影响的程度工作因素 时间的迫切性；危险程度；言行出现误差；压力水平；自动化；工作范围；工作的重要性和必要性；模糊程度九、权变理论 （Contingency Theories) 领导的权变理论是在特性理论和行为理论的基础上发展起来的，所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为，并不存在一种普遍适用的“最好的” 或“不好的”领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可用下面这个公式来表标这一观点： 有效的领导 = f（领导者，被领导者，环境） （一）权变理论-菲德勒领导模式代表人：菲德勒（Fred fiedler）60年代中期创立权变模式 观点：不存在一种普遍“适用的”或“最好的领导方式”。理想的领导方式取决于组织的环境、任务、领导本人、下属的行为及领导对下属的关心等因素。费德勒模型：费德勒（Fred E.Fied1er）在大量调查研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导方式都可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。影响领导者有效性的环境因素包括：领导与下属的相互关系；职位权力；任务结构最难共事者问卷（Least preferred coworker questionnaire, LPC）（1）认为影响领导绩效的情景变数有三个：1、管理者与下层的关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，对上级的信任、喜爱、 忠诚、吸引力等2、工作任务的结构：对工作责权范围的清晰程度3、管理的者权力地位：正式职权、组织对管理者权力的支持程度、实有权力决定的（2）费德勒的“LPC”量表“最难相处的同事”量表测人对他人的态度，从而判断自己的状况。用LPC来评测两种倾向的人：工作导向：控制的、活动的、结构领导；人际关系导向：容许的、被动的、考虑领导的（3）最难共事者问卷（Least preferred coworker questionnaire, LPC）的分析低LPC的领导更具有完成工作，高绩效的能力。通过工作的竞争，工作绩效的价值，来发展人际关系和获得自我尊严高LPC：好的人际关系，更多地考虑他人，从与他人的关系获得满足，但与完成工作和成功没有关系低LPC工作；高LPC关系对企业的意义：企业要按领导环境选择合适的领导者，不仅要了解他以前的绩效，还要考察他是否适宜在企业环境中工作对菲德勒模式的批评 “最难共事者问卷”有问题；情景因素不确切；忽视了领导风格可影响并相互作用于情景；忽视了大多数领导者的领导风格是多维的菲德勒是第一位引导人们去思考环境对领导绩效影响的学者 （二）权变理论-情景领导理论代表人：保罗赫塞（Paul Hersey），肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）观点： 选择正确的领导风格可获得领导效用, 下属的成熟度是一个重要的权变变量该理论把注意力放在下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择合适的领导方式。注重下属反映了正是下属决定接受或拒绝领导者这一事实。不管领导者做什么，有效性取决于下属的行动。何塞和布兰查认为，所谓成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。四种领导风格： 指示（高任务，低关系）：领导者告诉下属何时、何地、如何去做何事。推销（高任务，高关系）：领导者同时提供指导性与支持性行为。参与（低任务，高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权（低任务，低关系）：领导者提供极少的指导或支持下属的成熟度:个体完成某一具体任务的能力和意愿 R1：无能力，且不愿意；R2：无能力，但愿意；R3：有能力，但不愿意；R4：有能力，并愿意成熟度分成四个等级 不成熟（M1）：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自信； 初步成熟（M2）：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需的技能； 比较成熟（M3）：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但没有足够的动机。 成熟（M4）：下属能够而且愿意去做领导要他们做的事。指示性领导S1给于指示；告诉部属应该做什么，何时去做，如何去做；告诉部属对策与决策；仔细密切督察部属的工作状况；帮助部属提出及控制决策与问题解决；帮助部属计划活动；帮助部属澄清问题；帮助部属建立目标；帮助部属确定他/她的角色教导性领导S2与部属一起研讨，订出行动计划；向部属解释为何如此决定并接纳他/她的意见；先听听他/她的意见，在一起共同做最后的决策；支持并赞美他/她的积极主动；指出问题；为他/她制订目标；指示他/她的工作方向；评估他/她的工作绩效支持性领导S3当他/她需要时，一起与他/她解决问题，制定决策；当他/她需要时，提供意见或资源给他/她；教导他/她如何去解决问题；确认他/她有完成工作的能力；问他/她如何可将工作做好或如何去做；帮助部属评估他/她的工作授权性领导S4允许他/她去制定计划，解决问题，做决策；让他/她自己评估他/她自己的工作；让他/她主动全权去做；将功劳归附于他/她；让他/她自己去发现问题，找出问题；一起共同设立目标；不定期偶尔看一下他/她的工作绩效（三）权变理论：目标途径理论 ( Path-Goal Theory ) 该理论是由豪斯（Robert J. House）等人提出的，是以期望理论和领导行为四分图理论为依据而发展出来的。该理论认为领导者的效率是以能激励下属达到组织目标并在其工作中使下属得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要，设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就对获得这些报酬寄予期望，并作出努力。但这种期望的实现必须有赖于作出工作成绩，因此只有当员工确切地知道如何达成组织目标时才能起到激励作用。领导应指明达成目标的途径。1、豪斯的途径目标理论的内涵 领导试图去影响下属对目标的认识，并达成目标，绩效为目标理论；伊文斯（加）、提出 1968年 理论基础：期望理论；四分图 2、目标-路径理论模型指标性的领导行为。让下属明确任务的具体要求，怎么做，及安排好工作日程，决策都由领导做出（此方式类似于主导型结构和任务导向型行为）支持型领导行为。与下属友善相处、领导平易近人、关心下属的福利、公平待人（与关心型及关系寻向型相似）。参与型领导行为。与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。成就寻向型领导行为。提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表标出充分的信心。（四）权变理论-领导参与模型（leader participation model)1973年维克多弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普那顿（Phillip Yetton）主要指出了领导行为和决策参与的关系。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。该模型是规范化的它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的序列规则，以确定参与决策的类型和程度。这一决策树模型包括了七项权变因素（可通过“是”或“否”选项进行判定）和五种可供选择的领导风格。 代表人：维克多佛罗姆（Victor Vroom）菲利普耶顿（Phillip Yetton）观点：领导的有效性关键在于决策的有效性，决策的有效性在于决策环境和领导者行为 1. 模型假设：领导者允许其下属参与决策；领导者能相当灵活的改变自己的领导风格2决策有效的三个要素：质量、可接受性、时间 3、 领导者决策行为类型 决策方式 参加决策者 参与的程度 最后决策者A1（独裁1） 领导者 无参与行为 领导者A2（独裁2） 领导者与个别下属 就具体问题 领导者与下属个别交谈C1（征询