双赢、有效沟通培训.ppt

有效沟通才能“双赢”,双赢、有效沟通培训讲师：胡一夫,前言,学习过程中对文化、管理、执行等有了一些感悟，与大家共勉： 养成勤俭节约的好习惯，保持艰苦奋斗的好传统 加强成本控制的经营意识，提高经营水平和管理能力 以身作则带队伍，周密细致做市场；严格要求抓管理，心存责任做工作 认真做事，只能把事情做对；用心做事，才能把事情做好用心，才能看到细节的实质 小事成就大事，细节成就完美 成功源于细节的积累从小事做起 一件没有预料的事件可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机 无视细节的管理干部，必定在粗糙的经营过程中停滞 精细化的管理，来自高效的执行力，高效的执行力就是对企业的认同力,目录,第一部分 沟通策略 认识沟通 沟通过程 沟通障碍 沟通策略 案例,第二部分 有效沟通 富有成效的商业讨论 领导与沟通 公司沟通 有效的商业演讲 危机中的沟通,第三部分 与下属沟通 积极了解下属 鼓励下属奋进 引导下属工作 倾听下属的意见 与问题下属的沟通,第四部分 与上级沟通 不同管理风格的上级分类 沟通行为（下对上） 沟通行为（上对下） 怎样与上级沟通 反馈的技巧与方式,本次培训的考核方法,总学习成绩为100分，其中： 课堂纪律：10分 小组发言：40分 作 业：50分,第一部分 沟通策略,沟通策略,认识沟通 沟通过程 沟通障碍 沟通策略 案例,认识沟通,什么是沟通 定义：沟，构筑管道，通，顺畅，沟通是两个或者两个以上的人，互相通过任何信息传递的途径，以达成对一个特定信息的相同理解。 沟通可被认为是涉及信息传递和某些人为活动的过程。沟通是人为的，没有人为行动，也就无所谓沟通。 沟通与人际关系密切相关，或许很简单，或许很复杂，有时可能拘泥形式，有时也可能十分随便。这一切都取决于传递信息的性质和传递者与接收者之间的关系。 沟通包括信息传递，组织内部的人员与人员之间、部门与部门之间的相互理解。,认识沟通,沟通的重要性 可以使思想一致、产生共识； 可以减少摩擦争执与意见分歧； 可以使管理者洞悉真相、排除误解； 可以减少互相猜忌、凝聚团队情感； 可以疏导人员情绪、消除心理困扰； 可以使员工了解组织环境、减少革新阻力； 可以收集信息、使团队状况共有； 可以增进人员彼此了解、改善人际关系,认识沟通,沟通的目的 搜集或接收信息，分摊责任，鼓舞士气，控制管理，实施计划（预算）和正视现实 与系统内各级人士会谈个人、各群体和各部门的人员；与系统外部人员的会谈客户、供应商、银行业者和其他专业人员 运用正式沟通方式会议、报告、通报，运用非正式沟通方式咨询、建议、与员工谈话 充当多种角色董事长、项目经理、分析员、下属和同事 对沟通进行评价。信息符合事实吗？是建议还是闲聊？ 建立信息传递网络，以获得那些暴露或隐藏的真实信息 尽力去影响那些你无权支配的人,认识沟通,沟通的形式,认识沟通,沟通的原则 1、首要原则平等 保持平等心态，充分尊重对方。 所谓平等，就是在你沟通之前，你心中要把对方放在与你相同的位置上。 沟通的目的不是证明你是对的，对方是错的。沟通的目的是达成共识，而不是对方被你说服，切忌居高临下。 2重要原则宽容和赞美 宽容实际是对对方的一种理解，是善良的一种体现，是对对方缺点的一种容忍。只有你能包容对方，你才能与对方相处，才能领导和管理他人，也才能真正去赞美别人。 赞美使人进步，批评也同样可以，不过它们的差别在于：赞美，可以立即告诉对方“应该怎么做”，而且给人鼓励，使人快乐接受；而批评主要是告诉对方“不该怎么做”，但常常不回答“该怎么做”。,认识沟通,沟通的原则 3有效原则顺应原则 顺应原则就是用倾听、认可和赞美式的简短评论，顺从对方以协调与对方的关系。顺应性原则强调目的性。 顺应性是指要调整自己的心胸和视野、节奏和价值取向，以便与别人处理好工作上的关系 顺应性是以宽容和包容心为前提的，真正的顺应者既能满足别人的要求，同时也不使自己的需求落空 4、突破原则主动检讨 勇于承认自己的不足，真正显示你的诚意，是转化对立情绪的突破口 5致胜原则换位思考 处在对方的位置来思考，你常常会体谅对方，从而宽容对方。 让对方成为专家，自己成为学习者。让对方发挥最大限度的专长，让对方获得最大限度的尊重。任何时候都把自己当成学生，即使你比对方懂得多,沟通过程,惠丰集团内部培训教材,沟通障碍,沟通障碍成因图,沟通障碍,信息障碍的种类及成因 接收障碍 环境刺激 接收者的态度和观念 接收者的需求和期待 理解障碍 语言和语义的问题 接收者的收听和接收能力，特别是对那些对自我概念构成威胁的信息 信息流的长度 地位影响 接受障碍 怀有成见 传递者和接收者之间的矛盾,沟通障碍,沟通障碍的消除 传递者 信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通，我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通什么信息 选择最佳时间接受最佳信息 使用接收者能够理解的语言，语言要明晰，不可含糊其词 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点 与接收者保持联系,沟通障碍,沟通障碍的消除 接收者 密切关注传递者 积极倾听正在传递的信息 如有必要，请求释疑或重复 与传递者保持联系 传递者和接收者 认识到误解是在所难免的，留神所有应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检验信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉,沟通策略,管理沟通策略模型,惠丰集团内部培训教材,沟通策略,一、沟通者策略 1、沟通主体分析的基本问题 （1）自我认知和自我定位,约哈里 窗口,沟通策略,一、沟通者策略 1、沟通主体分析的基本问题 （2）沟通者的可信度 影响可信度的因素和技巧,沟通策略,一、沟通者策略 1、沟通主体分析的基本问题 （3）沟通者自我背景 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? 是否有足够的资源来支持我的目标的实现? 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突? 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果?,沟通策略,一、沟通者策略 2、目标和策略的确定 总体目标 行动目标 沟通目标,目标实例,沟通策略,一、沟通者策略 3、策略的选择,沟通策略,一、沟通者策略 4、目标与沟通形式实例,沟通策略,一、沟通者策略 5、案例（李明义和白露） 客观问题 这个案例中表现出了什么问题？ 思考性问题 案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？ 解释性问题 你将如何与李明义、白露交谈，使得你的意图让他们了解的同时与下属的关系也得到加强？ 行动性问题 如果你的公司也存在这样的问题，你要怎样处理？,沟通策略,二、观众策略 1、沟通对象的特点分析 他们是谁？ 他们知道什么？ 他们感觉到什么？ 你如何打动他们？ （1）哪些人属于受众范畴 主要听众，又称直接听众 次要听众，又称间接听众 守门人 ”意见领袖“ 关键决策者,沟通策略,二、观众策略 1、沟通对象的特点分析 （2）他们知道什么 背景信息他们需要多少？ 低的背景需要； 高的背景需要； 混合的背景需要 新的信息他们需要多少？高的信息需要； 低的信息需要； 混合的信息需要 他们的期望和优先选择是什么？风格优先选择； 通道优先选择； 标准的长度和格式优先选择 （3）他们感觉如何 受众对你的信息感兴趣程度如何？ 你所要求的行动对受众来说是否容易做到？,沟通策略,二、观众策略 2、激发受众兴趣 （1）以明确受众利益激发兴趣 具体好处 事业发展或完成任务过程中的利益 （2）通过可信度激发受众 通过确立“共同价值观”的可信度与“共同出发点”技巧激发受众 以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众 （3）通过信息结构激发受众 开场白 主体：“接种疫苗”技术； “在门一脚”技术； “脸面”技术； 两边技术 结尾,沟通策略,三、信息策略 1、你如何突出重点？ 直接的结构形式：直接切入主题 间接的结构形式：间接向主题靠拢,沟通策略,三、信息策略 2、如何组织信息以观众为中心 （1）目标确定 注意灵活原则 明确主导目标 界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系 （2）观点明确 明确自己的立场 提出发现和建议所蕴涵的愿景 提供可靠的信息 提供不同的价值观和利益 其他观察者和参与者的意见 着眼于事实、价值、意见,沟通策略,三、信息策略 2、如何组织信息以观众为中心 （3）内容和结构的组织 确定沟通内容的两个基本原则： 以最简单的语言告知你的目标 沟通是你理解了什么而不是说了什么,内容、论证和结构的整合 从信息的论证分析 提出具有说服力的论据 合理安排信息结构,沟通策略,四、渠道选择策略 1、书面形式或演讲 2、正式或非正式 3、个体的或群体的 4、及时反应 5、控制所传达的信息 6、秘密或公开交流 7、听众参与度的高低 8、听众是否处于同一地理位置,组织内部的沟通方式： 指示与汇报 会议与个别交流 内部刊物与宣传告示栏 意见箱与投诉站 领导见面会与群众座谈会 组织之间的沟通方式： 公关 ci策划 商务谈判,沟通策略,五、文化策略 1、跨文化沟通是经济全球化发展的要求 2、跨文化沟通的障碍分析：观念冲突、制度冲突、行为方式冲突 3、跨文化沟通策略分析 （1）传达者策略：沟通目标、沟通形式、可信度 （2）听众策略：听众选择、听众激励 （3）渠道选择策略 （4）信息策略 4、其他因素：风格、语言、非文字信息、形体与声音、空间与实物、问候与好客程度,沟通策略,六、沟通策略的运用 1、有策略的沟通 运用策略清单 用正确的方式传达信息 2、把握策略运用的原则 及时性、一致性、调整、反馈、贯彻,案例（嘉腾公司）,小组讨论 客观问题 这个案例中有哪些最重要的事情？ 思考性问题 陈龙是怎样做到跟25位采购经理的有效沟通的？ 解释性问题 陈龙发给采购经理们的备忘录最后取得了什么样的结果？ 为什么是这个结果？ 行动性问题 如果你是陈龙，你会如何跟采购经理们沟通？,第二部分 有效沟通,有效沟通,富有成效的商业讨论 领导与沟通 公司沟通 有效的商业演讲 危机中的沟通,富有成效的商业讨论,讨论为什么在商业活动中很重要 解决复杂的问题 达成一致 提高组织效率 关于讨论的一些错误观点 大多数经理认为他们擅长商业讨论 大多数经理认为他们具有商业讨论技巧,富有成效的商业讨论,自我保护性的讨论技巧 保持单方面的控制权 强调成功方面的同时回避失败方面 抑制消极情绪的出现 行为要尽量理性 为什么采取自我保护性的讨论 避免窘迫的局面和威胁的出现 避免受到攻击以及避免感觉自己能力不足,富有成效的商业讨论,主张和询问 主张 所谓主张就是说出你自己的想法和观点 仅仅采用主张可能带来争论 经理a说出他的观点，经理b说出他的观点，a和b争论得越来越激烈却无法达成统一的意见 询问 所谓询问就是提出问题：针对他人的观点提出问题或他人针对你的观点提出问题 仅仅通过询问是没有效果的 问大量问题的做法就像法庭中的律师,富有成效的商业讨论,主张和询问 在提出主张和询问之间平衡 主张：目的就是赢得争论 例：这就是我的策略以及支持这种策略的原因。 询问：目的是给演讲者制造陷阱并最终赢得争论 例：你怎么看待这个问题？ 主张+询问：目的是找到最好的答案,富有成效的商业讨论,主张和询问 提出主张的要点 使你的推理显得清晰“这就是我的结论以及支持这个结论的数据。” 鼓励他人对你的观点进行探讨“你发现我的推理有什么问题吗？” 鼓励他人提出不同观点“你们中间是否有人有不同的数据或者不同的结论？” 针对他人跟你不同的观点询问“除了我所考虑过的数据你是否考虑到了其他数据？”,富有成效的商业讨论,主张和询问 询问的要点 指出你有一个不同观点并且询问他人是如何得到跟自己不同的观点的 “我对事情的看法有很大不同并且我想知道我们是如何得到这些不同观点的” 在针对他人数据提问时要先输出支持你的结论的数据 “我的数据是这样的你能告诉我你所采用的数据吗？”,富有成效的商业讨论,案例（世纪电子公司） 世纪电子公司是一家生产一种独特的高科技产品的电子公司。由于它在工程技术上的一些专有技术，市场需求很大，市场地位比较稳固。 在最初的三年里公司的销售量每年翻番。但订单交货期却不能得到保证。为此，公司的生产从一班轮换改为两班轮换，且决定建一个新工厂，同时，对营销投入了更多的财务和物力，销售人员的人数也翻了一番。 但是销售量在第三年末开始出现滑坡。到了第四年年中，公司的销售陷入危机之中。于是公司采取了一系列的措施促进销售。公司的销量开始上升。一年后，交货时间又开始延长，公司在谨慎考虑后批准了增加生产能力。但是不久销售量再次出现了危机。 在随后的几年中，同时的情况不断出现。高的销售量之后总是一段时间的销售低潮或者零增长。 问题： 世纪电子公司的管理团队对这个问题感到很困惑并且不知道该如何解决。作为咨询团队你们现在开会讨论世纪电子公司的问题并且提出建议解决方案。你们的任务是运用富有成效的讨论技巧来讨论问题并且给出解决方案。,领导与沟通,管理模式,领导与沟通,管理模式,领导与沟通,环境领导法,领导与沟通,预备问题 你所在公司最常见的沟通媒介是什么？ 这些沟通媒介的有效性如何？ 如果你不能够向人们传达信息，你会得到如下结果： 流言 漠不关心 革命 渠道选择 印刷品：公司报纸/新闻信件，公告，备忘录，信件，方向手册，年报，政策手册，电子邮件 其他渠道：演讲，内部通讯联络系统，企业内部互联网，电子公告牌，会议，电话，语音邮件，电话会议，联欢会，erp,领导与沟通,沟通指导 1、向下的沟通 在大多数组织里，大量的垂直沟通都是向下的 缺乏足够的反馈系统 2、横向的/水平的沟通 同级的不同岗位的人员间的沟通很有可能是最无效也是最被忽视的 应该鼓励横向的沟通，从而使得相关人员可以知道公司范围内发生的事情 3、向上的沟通 要使向下的沟通有效首先要保证向上沟通的有效性 认真听取向上沟通意见的经理们将会实现更加有效的向下沟通 信任和尊重：向上沟通的基础 建立信任需要时间，努力和诚实 一旦由于一次不小心的举动破坏了建立起来的信任感，将会需要大量的时间和努力来弥补,领导与沟通,案例（新太阳公司） 小组讨论 客观问题 这个案例中有哪些要点？ 思考性问题 为什么这些经理们感到烦躁？ 解释性问题 比尔在沟通中犯了哪些错误？ 行动性问题 从比尔和罗伯特的角度提供解决目前问题的方案，重点放在提出内部沟通计划。你的观众可以是公司董事长/中层经理/来自一线员工的员工代表。,要特别注意 公司里的小 道消息,公司沟通,从公共关系到公司沟通 “pr”公共关系/公共事务（外部沟通） “防空炮” 防止麻烦进入 防止坏消息外传 保护高层管理者 新闻记者担任“防空炮”：首次为公共关系带来专家的视角和手段 大多数的高层管理人员都出身于工程、会计、财务、生产部门 有一些是销售或市场出身 “防空炮”的局限之处 公关人员的能力被高估 公关人员被认为可以扭转不利局面 很容易沦为不负责任的经理们的替罪羊,公司沟通,公共关系部（行政办公室）向谁汇报 对于大多数公司的总经理来说都应该与公司沟通部有直接链接的渠道 如果没有这种联系方式，公司的沟通就会显得无效和缺乏力度 在许多情况下，公司沟通部向“大管家”负责办公室工作的领导汇报 有些情况下，公司公共关系部（行政办公室）向公司总经理汇报,公司沟通,公司沟通部下设的次级职能部门 公司形象和特征 公司广告和主张 媒体关系 市场营销沟通 财务沟通 雇员沟通 社区沟通 公司慈善事业 政府关系 危机沟通,你的公司沟通职能情况如何 设立了哪些职能？ 汇报关系结构如何？ 各职能的职责有哪些？,公司沟通,公司的形象和特征 形象从顾客眼中反映出来的公司真实面貌 特征从公司标识中反映出来的对公司实际情况的形象化感知 一个组织的形象和特征是公司沟通职能非常重要的一项工作内容 公司沟通的第一个作用是：决定一个公司在不同客户中的形象以及选择借以传达自己形象的特征 公司广告和主张 公司广告 试图推销公司本身 试图影响公众对公司生存能力和总体发展战略的看法观点 产品广告 问题广告 不仅仅试图影响客户对公司的看法 试图影响人们对于那些影响公司的特定问题的态度 具有风险,公司沟通,危机沟通 全面化 确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致 确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机，即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责 确保危机管理能够识别企业面临的一切危机 价值观的一致性 危机管理有道亦有术。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感，是企业得到社会尊敬的根基；危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法 关联化 有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等,公司沟通,危机沟通 集权化 在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构 危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机，从而将危机策略与经营策略统一起来 互通化 危机战略能否被正确执行受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道 创新化 危机管理要充分借鉴成功的经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新，切不可墨守成规，固步自封,公司沟通,案例（波士顿银行） 目的性问题 这个案例中有哪些要点？ 思考性问题 这个案例中你如何看待律师的作用？ 解释性问题 波士顿银行在公司沟通中犯了哪些错误？ 对于如何跟外界沟通来解释银行对于违规事件的解释，你的建议如何？ 行动性问题 你将怎样处理发生在你的公司的公共关系问题？,有效的商业演讲,演讲准备,有效的商业演讲,演讲的时间安排,有效的商业演讲,演讲要素 1、介绍 （1）问候 正式的问候：“我代表欢迎你们的到来”、“我是，很高兴今天能向你们讲述” 非正式的问候：“嗨，大家好，今天我准备讲一下”、“好的，我想我们应该开始了” （2）吸引大家注意力（引起兴趣） 提问技巧：“假定”、“你们是否想过为什么”、“今天在这里你们有多少人曾经” 以奇制胜技巧：“你们是否知道”、“最新研究表明” 讲述故事的技巧：“我记得当”、“我想跟大家讲一下几天前听说的一个故事” 吸引注意的要点：采用方式要适合你的听众；要跟你所传达的信息联系起来；简短；适时,有效的商业演讲,演讲要素 1、介绍 （3）陈述主要目的 陈述你的目的：“今天我的目的就是告诉你们关于”、“我将在这里讲述”、“今天我的目的是谈一下” （4）对问题进行预览 包括演讲的主要观点以及这些观点的顺序：“今天我将主要讲三个观点。”、“我的演讲分为两部分，第一，第二” 2、正文 主要观点 过渡句：“接下来，我将会转到”、“继续我的下一个观点” 引起注意：“我想是非常重要的”、“现在，我将会带你们看一下”、“正如你们从图标中看到的那样”,有效的商业演讲,演讲要素 3、结尾 （1）摘要 重申你的主要观点：“我来总结一下，我一共评论了三种观点”、“正如我们今天从演讲中看到的那样有两个主要的原因” （2）结论 重申你的目的：“总之，我们推荐”、“所以我建议我们” （3）结束方式 “谢谢你们的参与”、“很荣幸今天在这里发言” （4）提问和回答（可选）,有效的商业演讲,非语言技巧（肢体语言）,在危机中的沟通,危机的阶段、特征 危机酝酿期 指的是危机的孕育时期。这个阶段的特征是：危机有时有些预兆和端倪，当然更多的是难以察觉，这个阶段如果察觉的话，可以扑灭 危机爆发期 指的是危机的产生时期。危机发生了，这个阶段的特征是，危机已经浮出海面，细心敏锐的人肯定可以察觉，而忽视和迟钝则会视之无睹。在这个阶段，它的特征是，危机已经暴露，可以逆转，也可以转化 危机扩散、蔓延期 指危机发生后，通过媒介、人员、组织的传播，危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长。 这个时期的特征是：危机事态正在发展，本质原因却不一定能明确，现象则在传播中不断复制 危机的减弱、消失期 通过事态的发展，事件的处理，原因的调查，事情有了结果，当事人各得其所，公众、媒介的关注逐渐减弱、消失,在危机中的沟通,如何为危机未雨绸缪 对风险进行评估 对危机进行计划安排 确定对各利益相关群体的影响 对潜在的危机设定沟通目标 委派不同的队伍去应付每个危机 计划实行危机集中化管理 一份正式的危机计划应该包括的内容： 发生紧急情况时应通知的人员名单 跟媒体联系的手段 通知员工的策略 设定一个公司危机管理中心地点 危机计划说明书,在危机中的沟通,在危机中沟通 控制局面 收集尽量多的信息 成立一个集中化的危机管理中心 尽早并且经常沟通 了解媒体在危机中的使命 同受影响的群体直接沟通 记住业务必须继续下去 迅速制定计划避免出现其他危机,公关部的工作 1、和媒体记者沟通 2、关注企业内外的利益变化趋势 3、进行全员公关，即全员都要有公关的概念,在危机中的沟通,与媒体的沟通 法律层面：损害控制；仅仅看到危险 与公众沟通层面：公众信息；传达你的信息的机会 保持沉默几乎总是使事情变得更糟 对各利益相关群体的潜在伤害 公众信任和公司声誉的重要性高于相应的风险 无论情形如何，对事件的反应都应该迅速而直接 出现负面消息的可能性越大，就越应该尽早让我们的信息出现在新闻报道中,在危机中沟通,案例（泰诺苯中毒事件） 目的性问题 这个案例中有哪些要点？ 思考性问题 这个案例中你认为强生公司的处理方法有哪些可取之处？ 解释性问题 强生公司在事件中主要采用了那些处理手段？ 行动性问题 你将怎样处理发生在你的公司的危机事件呢？,第三部分 与下属沟通,与下属沟通,积极了解下属 鼓励下属奋进 引导下属工作 倾听下属的意见 与问题下属的沟通,积极了解下属,一、打消下属的戒备心理 1、平等交流 下属的心理：由于职位不同，下属对上级往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度 沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流，在这个意义上，你和下属是平等的 降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和下属沟通 2、注重方法的变通 方法正确才能减弱或者消除下属的戒备心理 要根据下属不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法 直接指出问题所在，表达自己的态度和观点； 旁敲侧击，暗示下属； 转移注意，在谈笑之中让下属明白你的意思,积极了解下属,一、打消下属的戒备心理 3、多表扬 心平气和地疏导自己的情绪，多对心存戒备的下属提出激励和表扬，特别是在公共场合对他们真诚的赞扬，会正面引导他们放下戒备心态 4、表达尊重 不能抓住一点过失大做文章，不给下属下台的机会 在同一问题上，必须一视同仁 不能不分时间和场合当面批评下属 不用讽刺、嘲笑、挖苦的口吻和下属沟通 不当着下属的面表示出不信任,积极了解下属,二、主动了解下属的个人信息 1、面对面的直接了解 面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径 正式场合的交流能够了解的更多的是下属的工作情况 多采用非正式的沟通渠道：闲聊、联欢会、内部活动等,积极了解下属,二、主动了解下属的个人信息 2、通过其他人间接了解 其他人可以是其他下属、下属的朋友或者是下属以前的上司 选择中间媒介时要注意 你所选择的人应该诚实可信，至少不能是乱嚼舌根的人 间接获得的信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度 3、让下属做出自我评价 通过各种形式让下属作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求下属写个人情况，包括特长、忌讳等 不要强行规定必须写出某些内容，只要给出一个范围就可以了，否则可能会触及个人隐私，收效甚微,积极了解下属,三、表达对下属的尊重 1、尊重下属的个人习惯 每个人都有自己的生活和工作习惯，只要下属的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不要因为自己的“不顺眼”而强行让其改变 必要的时候要表示认同，这不是妥协，因为很多人必须在自己的习惯下才能发挥出本身的才能 2、切莫傲慢自负 谈话时下属提出异议，不要显出轻蔑和恼怒，及时记录下来，并向下属表示会认真考虑 对待下属善意的幽默不要制止，忽略或者同样回以一个幽默，但是不能拿身边的人作为挖苦的对象 微笑着接受下属的批评并认真对待问题 当下属在某方面表现出超出自己的机智和才能时，不能心存妒忌、暗中排挤，学会着眼大局，并对下属提出表扬,积极了解下属,三、表达对下属的尊重 3、不要随便发号施令 用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉 相对于命令，下属更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让下属心中产生逆反心理 要避免说出类似的话： 你必须 你应该完成的是 你竟然敢 你给我记住,当受到傲慢对待时，一般人会有以下 的反应： 内心充满反抗与不满，对方的信誉直 线下跌。他可以暂时不流露自己的真实想 法，却在内心等待一个机会来报复眼前这 个傲慢的家伙。等待的时间越长，遭受的 耻辱越清晰，一旦“爆发”将具有越大的破 坏力。,积极了解下属,四、了解、处理下属的合理需求 1、建立直接上报的渠道 建立起一种你和下属之间的直接渠道。让下属们知道，如果公司有影响他们工作的纰漏或者他们有很急需的要求，可以直接向你的助理反映，甚至可以随时直接地向你当面提出 2、开辟表达需求的空间 可以在公司内放置一个信箱，让下属将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复,中间环节越少，越可以获得真实资料。,积极了解下属,四、了解、处理下属的合理需求 3、满足合理需求 所谓合理需求就是对公司发展和工作开展有利的，或者对大多数人有利的需求 在收到下属的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让下属看到公司的办事效率，增强下属对公司的信任 在做出分析后，尽快满足下属的合理需求。 4、解释拒绝的原因 对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让下属有被蒙蔽的感觉 对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓,积极了解下属,五、在下属犯错时表达出大度 1、查清事实 不能随便训斥下属，但也不要毫无根据地只听下属的解释就表示谅解，因为这样可能会助长下属推脱责任的不良习惯，要对下属所说的错误原因进行多方面的调查和考证 2、表示理解 在确认下属犯错误不是他自愿所为以后，应该消除下属的紧张心理，表示自己理解他的无奈，同时表达出自己的遗憾 3、适当融入赞许 如果下属在不得已的情况下，虽做出了努力，但是最后没有成功，你非但要表示理解，还应该对下属曾经做出的努力表示赞许，以鼓励他的斗志 4、以鼓励结尾 最后应该鼓励一下下属，告诉他再次遇到棘手的问题时，要努力克服困难，要有必胜的信心,积极了解下属,六、了解、对待下属的不满 1、设立不记名的意见箱 2、观察你离开后下属的反应 3、当众表扬直接提出不满的下属 4、尽快对下属提出的意见做出答复 只有良好的接受态度是不够的，不能听而不闻，必须尽快做出答复 不要自圆其说 不要推卸责任 对合理的意见，要承认错误 提出改正的具体做法 对不合理的意见做出解释 向下属表示感谢 5、肯定自我,不要感谢那些对你的言行无限赞誉的人，而要感谢那些对你的错误进行善意批评的人。,积极了解下属,七、避免关心下属的误区 1、许诺空头支票 关心重在做，不在说，说而不做，只会使自己威信扫地，要用实际行动让下属明白你的努力 2、满足下属的所有要求 对不合理的要求也努力满足只会培养下属的不良习惯 3、不批评下属 过分的纵容只会换来更大的错误，害人又害己 4、不了解下属的真正需求 不了解下属的真正需求而自以为是地瞎关心，会被误认为在做秀而导致相反的效果,积极了解下属,七、避免关心下属的误区 5、关心有轻有重 对下属的关心要公平，不能过分明显地偏袒某一方，否则会导致下属内部拉帮结派，矛盾加剧 6、不关心下属的不满 对于下属的不满应该及时了解，妥善处理，否则积少成多，势必会造成严重的后果 7、动机不纯 如果关心下属带着强烈的功利色彩，换来的不会是尊重而是轻视 8、只偏重物质利诱 关心必须用心，物质利诱只可能在短时间内博得下属的欢心，而不会有长久的效果,鼓励下属奋进,一、让下属有一个共同的奋斗目标 1、让下属参与目标的制定 调查表明，让下属积极参加目标的制定工作是让大家真正接受共同奋斗目标的先决条件之一 下属亲自参与制定目标、承诺目标，会让其感到自己为达到公司总目标而“身负责任”，这种责任感会使他们以极大的热情投入工作 可以通过如下形式让下属参与到目标的制定中来： 和职位较高的下属开会讨论，前题是这些职位较高的下属必须首先了解基层下属的要求 给出几个目标方案，开设投票机制，让所有下属进行投票决定 设置意见反馈渠道，让下属有对目标发表意见的机会,鼓励下属奋进,一、让下属有一个共同的奋斗目标 2、制定合理的目标 从基本任务和实际情况出发，对人力、物力、财力和环境状况作出精确的判断，合理的目标应既有可行性，又有挑战性 高不可攀的目标令人望而生畏，丧失信心；唾手可得的目标也会令人扫兴，降低目标的激励作用 合理的目标是“跳一跳，才能摘到”，经过努力才能实现 3、制定符合下属需求的目标 要使目标具有吸引力，必须使目标和下属的需要相联系 只有适合下属的目标，才对下属有吸引力和激励效果，反之，目标则毫无价值 4、制定出目标链 把目标细化，制定出环环相扣的大中小、远中近的细化目标,鼓励下属奋进,二、激发下属的主人翁精神 1、让下属感觉到公司的存在 在公司的门口立一块标志，在下属来公司时可以看到欢迎的话，在离开公司时，能从背面看到感谢的话 在每个下属工作的地方放置带有公司标志的饰物 使用带有公司统一标识的办公用品 2、加强民主管理制度 提供更多的民主参与的可能，尽可能在公司实行多种多样的科学民主管理，使下属有发表意见的机会 让下属能够参加组织的领导和决策,鼓励下属奋进,二、激发下属的主人翁精神 3、以“家”的温暖关心下属 解决下属的后顾之忧，是激发下属主人翁精神、增强责任意识的保证 以家的温暖和情怀去关心和爱护自己的下属，关心他们的冷暖，帮助他们解决实际生活中的困难 4、建立公司内有效的信息沟通反馈渠道 尽量减少沟通的中间环节，使不同阶层的下属都感受到自己不再是“局外人” 让下属及时了解公司提倡什么，反对什么，期望下属做什么等等，从而让下属调整自己的行为,鼓励下属奋进,三、以自己的实际行动昭示下属 1、确立为公司、为下属服务的意识 在工作中把公司的利益放在首位，想公司之所想，想下属之所想 2、为下属树立努力工作的榜样 建立榜样的最好方法就是努力工作，没有什么比平凡的努力工作更具权威了 3、工作力求完美 工作力求完美，藉此来提高工作素质，每一细节都要尽善尽美 让工作的每一分钟都有价值，不做无用功 4、充满热诚地工作 热情的作用不可忽视，你的热诚会在不知不觉中影响下属的工作热情 5、主动地工作,鼓励下属奋进,四、给下属提供相对自由的空间 1、不做监工 不给下属过多的辅导，以提高他们独立处理整个工作的能力 与下属一起研究工作，在工作中多询问以防止出现偏差 站在客观的立场，看待下属的工作进度 2、不放任下属 经常留意下属工作的状态，切忌不管不问 希望下属能遵守的指示必须要明确，防止疏漏工作环节 对下属工作中出现的问题，要及时想出解决方案，在下属无法应对的时候，做出妥善处理 3、有效授权,鼓励下属奋进,五、注意公正的效力 1、制度面前人人平等 公正的立足点是“制度”管人，而不是“人”管人。 2、评价标准要公正 对每位下属一视同仁，不能有歧视性的评价 标准要一致，在启用新标准前应提前一段时间告知员工，让他们有一个适应和过渡的阶段 3、选择出色的公正评定者 评定者必须了解被评者，并且具备相关的业务知识 任命评定者时，不能重学历而轻经验 评定者必须品性良好、德高望众，公正且具有正义感,引导下属的工作,一、因势利导说服下属 1、用强化竞争的方式说服没有动力的下属 一成不变的工作，会消磨下属的斗志，没有了干劲，也就没有了效率 强化竞争机制，灵活采用一些竞争手段，激发下属的动力 2、用迂回的方式说服固执己见的下属 肯定下属的想法的某些合理性，再指出他不正确的地方 3、用震撼内心的方式说服油滑的下属 对于下属中不脚踏实地做事情的油滑者，要多花点功夫，与他共同探讨做人处世的基本原则 4、用事实去说服无理取闹者 说服不是命令，对于无理取闹者的无理要求要严正驳回 站在为他考虑的立场上去指出他的问题所在,引导下属的工作,二、激发下属的创造力 1、用压力来增强挑战意识 让职位低的下属承担起职位稍高的下属的工作 工作富有挑战性，既有利于下属奋发进取，也使下属有时间不断总结、反省，并在此基础上提出新创意、做出新成绩 2、用饥饿感增强拼搏精神 如果下属没有危机感，没有事业的饥饿感，他们就不会主动地开发自己身体里的创造性 为下属设置一个看得到却又不容易实现的目标，使他们多渠道多角度地开发自己的创造力，用各种方式设法去完成这个目标 3、适当的岗位轮换，激发新下属的创新思维 轮岗能够使下属用不同以往的思维去思考问题，同时避免人才浪费，给下属提供表现自己创造力的机会,引导下属的工作,三、通过表扬引导下属的行为 1、用心发现优点 用心去发现下属工作过程中值得称赞的地方，尤其是不同于别人之处 肯定下属的价值，以使下属不断对自己的能力增加信心 2、即时表扬 3、用心表扬 对下属的赞美应该是经过你的思考，是真正的肯定他的价值，而不仅仅是口头上的几句话 4、表扬要言之有物 5、公正表扬 6、称赞到底 赞扬中不要夹杂批评的语言,对于称赞的公正性要特别注意： 1、有缺点的下属也有值得称赞的地方； 2、不要不称赞能力比自己强的下属； 3、称赞亲密的下属时，要把握说话的分寸； 4、不要大家做出了成绩却只称赞一个人。,引导下属的工作,四、利用反面激励引导下属 1、分析下属的承受能力 不是每个人都能承受领导泼下的冷水，如果下属的承受能力不够，这种打击就会让他丧失斗志 2、让下属自己指出不好的结果 给下属一定的空间，让他自己去领悟做某件事的结果，只有自己看到不好的结果才能有心灵的震撼，从而达到引导的目的 3、反面激励要有足够的支持依据 4、慎重使用反面激励 反面激励是一种很高超很艺术的激励手段，也是容易失误的激励手段 只有在肯定能获得正面效果的时候，才能动用反面激励且辅之以正面激励，为样效果更好,引导下属的工作,五、运用批评说服下属 1、搞清楚为什么批评 必须端正心态，批评是先批后评，它的最终目的是让下属意识到错误，是为了让下属更好的发展，应该重评不重批 应该深入调查，多方了解，搞清楚下属出现问题的真正原因，以便在批评的时候，对症下药 2、批评要及时 及时批评，可以让下属认识到你对他的工作表现了如指掌，而不敢有任何松懈 及时批评，有利于下属及时改正、改进工作，减少错误的损害程度 3、选择正确的批评场合 除非下属的问题已经严重到威胁整个公司团体的正常工作，否则不要使用当众点名批评的方式,引导下属的工作,五、运用批评说服下属 4、批评要善后 对于情绪低落的下属，要适时追加肯定分量，重在鼓励，帮助他正确认识自我，树立起信心 对于产生逆反心理的下属，应该在以后的工作中多关心、爱护，使他明白批评只是对他们不同方式的关心,倾听下属的意见,一、倾听的技巧 1. 目光接触。当您在说话时，对方却不看您，您感觉如何？ 2. 展现赞许性的点头，微笑及恰当的面部表情。 3. 避免分心的举动或手势。 4. 适当的提问。 5. 复述对方的意思。 6. 避免中间打断说话者。 7. 不要多说。 8. 使听者与说者的角色顺利转换。,倾听下属的意见,二、调整倾听下属意见时的心态 1、坚定的心态：要坚定地听完下属的意见，不能出现不耐烦的情绪而中途退出和下属的交谈 2、肯定的心态：每个人的话都有值得思考和借鉴的观点，不能随便加以否定 3、开明的心态：对于包含很多新的资讯和潮流的思想要采取开明的态度，积极探讨 4、谦虚的心态：三人行，必有我师 5、平静的心态：不动怒 6、分析的心态：冷静分析下属意见中合理与偏激的成分，过滤掉不该接收的信息，把有效的信息保留下来 7、听“亲”也听“疏”：所有人的意见都会对自己有帮助 8、兼听不专听：对待一个问题，要听取尽量多的不同角度的意见,倾听下属的意见,三、克服倾听中的障碍 1、营造良好的环境气氛 环境不好是倾听的第一障碍，环境对人的听觉与心理活动有重要影响，轻松、安静的环境是倾听的好场所 2、平静下属的激烈情绪 3、克服自己的主观障碍,倾听下属的意见,四、在听取意见时提出问题 1、适当提出引导性问题 2、提出引起下属思考的问题 3、提出与下属意见紧密联系的问题 4、提出问题时要看时机 5、提问之前先征询 6、注意提问的语气,提问的技巧： 1、提问可以作为一种维持倾听过程的方式 2、多用一般疑问句，少用反问句 3、在下属不说话时提问,倾听下属的意见,五、在得到意见后尽快做出回应 1、及时对意见作出分析 如果可以独自处理，就自己对下属的意见给出客观的分析评价 如果意见涉及的问题比较重大，就招集管理人员一起讨论 无论哪种方式，都必须在收到意见后尽快进行分析 2、公布意见处理结果 3、亲自向下属传达改进方法 4、立刻实施处理方案 5、多做调研 6、对于指出公司重大失误的下属给予嘉奖,与问题下属沟通,一、对待“懒惰成性”的下属 1、给不得意者安排合适的具有挑战性的工作 有些下属的懒惰是因为工作不能发挥其特长，使他对工作没有兴趣，感到大材小用从而对工作敷衍 2、辩证的对待投机取巧造成的懒散 端正他们的思想，让他们明白实干的重要性 要洞察下属的工作情况 发挥他们的优势和潜力，不断增强他们的荣誉感和责任心 3、加强淘汰机制，鞭策生性懒惰者 加强定期竞岗、竞职、轮岗等，对工作不利者进行分流 4、经理人要培养起过硬的工作作风,与问题下属沟通,二、对待“过分害羞”的下属 1、主动和他们进行交流 要有耐心，不能因为开始几次他们不吭声就放弃 2、开通间接交流渠道 可让他们通过书信、电子邮件、报告等方式表达想法 3、尊重他们的自尊心 对他们的工作成绩多加肯定，多鼓励，少一些否定 4、多帮助，少建议 5、密切关注他们的工作,与问题下属沟通,三、对待爱出风头的下属 1、利用其长处 爱出风头者，必然有积极的一面：如有激情、善于思考、不盲从等 给他们安排一些比较紧急或需要创造性思维的工作 2、适当打击 3、正确指导其工作 在工作之前，要充分听取他们活跃的想法，和他们一起探讨，从多方面、多角度对工作进行分析 工作时，让他们独立承担工作，不压制他们工作的积极性，但要加强指导，对失误和过激行为及时指正 工作后及时总结，分析出现问题的原因，让他们清醒地认识到自己的缺点，并鼓励他们改正冒尖的心态 4、用制度约束,与问题下属沟通,四、对待自私自利的下属 1、满足合理需求 2、拒绝不合理要求 3、办事公开 4、不要吝啬对他们