制定零售战略..ppt

1,零售店管理 retailing management,主讲：程彬,2,第二章,制定零售战略,3,零售企业战略概述,1,零售企业战略分析,2,零售战略任务和目标,3,零售企业总体发展战略,4,本章主要内容,零售企业战略实施与控制,5,本章知识体系,零售企业战略,概念介绍,战略分析,战略规划 与制定,战略实施,战略目标,战略实施措施,战略实施技巧,5,第一节,零售企业战略概述,6,第一节 零售企业战略概述,本节主要思路,7,战略一词原用于军事领域，随着商业竞争的激烈，战略一词就被用于经济领域中。,8,诸葛亮：三分天下论 毛泽东：农村包围城市 零售：位置、位置、位置,战略 对关键阵地的争夺,弱小时：如何存活与发展 强大时：如何控制威胁者,战略 对未来阵地的重要判断,想到人家想不到的未来 做到人家做不到的境界,什么是战略？,9,一企业战略 企业战略 - 以企业未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划，强调的是做正确的事儿（do the right thing）。,第一节 零售企业战略概述,10,零售战略也称零售发展战略，指零售企业在变化的环境中为了有效地利用企业资源，求得生存和发展，而建立长期发展目标，以及实现目标的行动纲领。 它将零售企业在战略期间的经营宗旨、目标、重点的具体活动及控制机制扼要地提出，描绘出一个未来的蓝图。,第一节 零售企业战略概述,11,零售战略管理零售战略管理不仅包括战略方案的制定，还要涉及战略方案的选择、实施和控制，因此，零售战略管理是一个系统过程。 零售战略管理特征： 1、外向性 2、未来性 3、整合性 4、匹配性,第一节 零售企业战略概述,零售战略管理步骤 （一）确认市场机会 （二）设定企业经营方针和目标 （三）设计商业战略 （四）建立组织保障体系 （五）制定战略实施计划 （六）企业战略的说明,第一节 零售企业战略概述,13,第二节,零售企业战略分析,第二节 零售企业战略分析,宏观环境分析,零售行业环境分析,零售商内部条件分析,内外环境的swot综合分析,零售企业战略分析步骤,总体经营环境,行业环境,市场及竞争 环境,企业外部环境,分析工具？,16,（一）politics 政治（法律）环境 （二）economics 经济环境 （三）society 社会（文化）环境 （四）technology 科技环境,一、 宏观环境分析,pest分析模型,17,1、对经营商品类型的约束：香烟，食品 2、对商品价格的约束：盐 3、对零售商开展促销活动的约束：中华人民共和国广告法,（一）政治（法律）环境,18,众多复杂的经济因素会影响零售商战略的变化，如利率、消费者收入水平和支出结构、通货膨胀率、税率、财政政策、货币政策、国民生产总值、汇率、进出口总量、关税、世贸组织协议等。,（二）经济环境,19,社会、文化与人口因素的变化实际上对所有的产品、服务市场和消费者都会产生重大的影响。 1、人口环境：人口总量、年龄结构、地理分布、家庭组成、性别结构、教育水平等因素 2、社会环境：宗教信仰、价值观念 其他社会文化因素：消费习俗、消费潮流、购买习惯等，这些社会、文化与人口因素正重塑当代人的生活、工作、生产和消费方式。 随着中国消费者收入的变化，他们更加注重生活质量，愿意为更好的服务支付更多的费用，从而促使零售模式发生相应的变化。,（三）社会（文化）环境,20,科学技术在零售业的普遍应用，已经成为现代零售业创造竞争优势的一个重要来源。 科技对零售商经营管理的直接影响可以分为三类： 1、创造零售新形式：网上商城、团购、秒杀等 2、使零售交易效率更高：pos机的使用 3、改善经营控制：物流技术的发展,（四）科技（技术）环境,家具行业外部环境主要特征,我国已成为世界家具生产和出口大国 未来家具行业仍将持续高速增长 市场消费将更趋于个性化，变动速率加快,行业竞争将从低价竞争向品牌竞争过渡 个人消费信贷、行业强制标准等措施陆续出台 业内重组洗牌和专业分工步伐加快,有利于中国家具产品的出口放大 市场进一步对外开放，加大了行业的竞争烈度 家具出口商应注意对反倾销风险的控制,信息化技术使企业运作效率提高，对市场反映速度加快 模块化技术在生产设计中将得到广泛运用 ehs(环保、健康和安全）相关技术将逐渐普及,市场环境,产业环境,wto影响,技术进步,示 例,22,五力竞争模型,二、零售行业环境分析,23,内部环境分析是分析零售商现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度及这些资源的独特性等。具体有人、财、物和无形资源。,三、零售商内部条件（环境）分析,24,魁奈的人体比喻： 市场营销五官 财务血液 会计免疫 采购骨骼 创新繁衍 管理大脑中枢,三、零售商内部条件（环境）分析,25,三、零售商内部条件（环境）分析,（一）经营资源分析 （二）企业能力分析 （三）价值链分析,26,（一）经营资源分析 资源是公司所控制或拥有的有效因素的总和，分为有形资源和无形资源两大类。 有形资源是指那些看得见、摸得着或定量的资产。 无形资源包括的范围从专利、商标、版权等知识产权到技术秘密、网络、企业文化等主观资源，以及对其提供的商品或服务的信誉，公司与人们（如雇员、供应商、顾客）之间的相互影响方式。,三、零售商内部条件（环境）分析,27,有形资源的类型,28,无形资源的类型,29,（二）企业能力分析 企业能力是企业将资源加以统筹整合以完成预期任务和目标的能力。零售企业任何一项单独的资源并不能产生实际能力，必须将各种资源进行有效整合和配置才能产生能力。 零售企业能力分析：企业管理能力、信息管理能力、研发能力、门店运营能力和分销配送能力。 通过能力分析，可以掌握零售企业的优势和劣势,三、零售商内部条件（环境）分析,30,（三）价值链分析,三、零售商内部条件（环境）分析,所谓价值链是一个企业用来进行采购、营销、陈列、交货以及各项辅助活动的集合。,21 什么是价值链？,31,32,三、零售商的swot分析,swot分析法就是系统确认企业面临的优势(strength)和劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)，并据此提出企业战略的一种方法。,swot基本概念,基本形式,第三节,零售战略任务和目标,（一）企业任务（宗旨）企业行为指南，企业存在的目的、被写下来的企业哲学描述和指导企业经营的方式。 麦当劳：“q、s、c、v（质量、服务、清洁、物有所值）”精神 哥伦比亚电影公司：“提供娱乐活动” ibm：电脑业的“蓝色巨人” 百事可乐：青年一代的选择,第三节 零售战略任务和目标,38,宗旨陈述的主要内容：,愿景与使命,愿景(vision)是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括的描述。 使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。,39,愿景与使命-案例：阿里巴巴,阿里巴巴的使命： 让天下没有难做的生意,40,愿景与使命-案例：阿里巴巴,阿里巴巴的愿景： 分享数据的第一平台 幸福指数最高的企业 “活102年” 阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。,（二）企业目标 （1）财务目标 利益性目标： 销售利润率 、资产利润率、 资金利润率、每股收益率 经营效果目标： 经营场所利用率 、劳动效率 、商品周转率 市场地位目标： 市场占有率,第三节 零售战略任务和目标,（2）社会目标 满足消费者需要： 商品质量、数量、价格、式样、花色 服务： 扩大服务领域及服务项目、提高质量、方便选购 纳税 赞助 就业,第三节 零售战略任务和目标,44,第四节,零售企业总体发展战略,第四节 零售企业总体发展战略,案例：小城镇超市,某公司为了开拓市场，2005年开始大力发展小城镇超市。 经过1年多的发展，在江浙开了250家小城镇超市。 营业面积300平方米左右，日销售约1万，来客数500左右，客单价不到20元。,案例：小城镇超市,这一区域的竞争不是很激烈，尤其是外资不会进入。 商务部大力支持“万村千乡”工程。 但年度亏损达7000多万。 怎么办？ 继续发展 还是。,思考1,这是一个典型的零售战略问题。 零售战略关键要考虑自己的定位。 现实中的零售战略是“油门”与“刹车”交替使用。 零售发展中要算大账，综合考量。如250家店铺的年销售约9亿，营业外的收入可以达到5000多万，实际亏损不到2000万，比账面亏损要小得多。,思考2,亏损还是有办法控制的： 控制开店速度 关闭烂店 加强商品管理，商品品种控制在1500种 建立配送分中心 店长培训 考核与激励,战略重点,方向：选择什么业态？ 目标：全国、地区、加盟？ 进程：领先进入什么区域？ 优势：特色？核心能力？ 资金：借贷？上市？其它？ 人力：引进？培养？ 技术：开发？购买？,（一）竞争战略,竞争战略是指零售商要确定将主要服务于哪些目标市场的顾客以及提供什么样的商品和服务，并确定如何集聚长期战胜竞争对手的优势。,第四节 零售企业总体发展战略,竞争优势,竞争优势是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者。,第四节 零售企业总体发展战略,53,竞争优势,问题： 零售企业的竞争优势到底来自哪些方面？,第四节 零售企业总体发展战略,54,竞争优势,零售商的竞争优势主要来源于： 1、商品 2、服务 3、店址 4、价格 5、信息管理系统,第四节 零售企业总体发展战略,竞争战略一般有以下三种模式,竞争战略,第四节 零售企业总体发展战略,1、竞争战略成本领先战略,成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先。,整个战略的主题是使成本低于竞争对手,第四节 零售企业总体发展战略,57,案例：沃尔玛的成本控制,山姆沃尔顿,采用中央采购制，尽量实行统一进货,买断进货，并固定时间结算,和供应商合作,与厂商谈判 讨论价格,把货物发送 到配送中心,送货到 各家商店,58,1、竞争战略成本领先战略,（1）进货成本的控制,宝玛模式零供合作的典范,第四节 零售企业总体发展战略,59,1、竞争战略成本领先战略,宝玛模式零供合作的典范,第四节 零售企业总体发展战略,婴儿纸尿裤带来的革命,初出茅庐：持续补货系统,零售商数据库,（1）进货成本的控制,第四节 零售企业总体发展战略,宝玛模式零供合作的典范,第四节 零售企业总体发展战略,1、竞争战略成本领先战略,（2）物流成本的控制,第四节 零售企业总体发展战略,1、竞争战略成本领先战略,（3）其他费用的控制,精兵简阵，轻装前进 尽量减少广告，巧用“广告商品” 选址，装潢注重简洁,第四节 零售企业总体发展战略,1、竞争战略成本领先战略,零售商可以采取以下战略组合决策中的一种或几种：,运营程序标准化； 商店布置、规模和经营产品的标准化； 利用次等位置、独立式建筑以及在较老的狭窄商业中心区选址，或利用其他零售商废弃的店址（二手店址）； 将商店置于法规宽松、劳动力成本低廉、建筑和运营成本低的小社区；,第四节 零售企业总体发展战略,1、竞争战略成本领先战略,零售商可以采取以下战略组合决策中的一种或几种：,使用廉价的建筑材料，如裸露的矿渣砖块墙和混凝土地板； 利用简易的设施和低成本的展台； 购买重新修整的设备； 加入合作采购和合作广告团体； 鼓励制造商为存货提供融资。,第四节 零售企业总体发展战略,1、竞争战略成本领先战略,课堂讨论：,美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一直坚守低价。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。,问题：请分析伍尔沃斯失败的原因！,第四节 零售企业总体发展战略,成本领先战略的误区,1、竞争战略成本领先战略,第四节 零售企业总体发展战略,质量低下、恶性竞争、形象混乱.,2、竞争战略差异化战略,企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的报酬。,整个战略的主题是独树一帜,第四节 零售企业总体发展战略,69,哈根达斯月饼的差异化,传统月饼,港式月饼的差异化,70,2、竞争战略差异化战略,差异化战略在很大程度上体现在服务优势。,美国商界有句经营名言:“ 零售业惟一的差别在于对待顾客的方式。”,第四节 零售企业总体发展战略,71,2、竞争战略差异化战略,设计不合理，没有认真分析消费者需求、服务的成本和效果。,要考虑顾客的服务期望、服务的效果、服务的成本、商店的特点、消费者的承受能力、商品本身的特点等。,思考： 仟村的服务存在什么问题？,第四节 零售企业总体发展战略,72,差异化战略的误区,2、竞争战略差异化战略, 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。,第四节 零售企业总体发展战略,73,差异化战略的误区,2、竞争战略差异化战略, 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格期望。,第四节 零售企业总体发展战略,74,差异化战略的误区,2、竞争战略差异化战略,避免为了营造良好的服务特色而不计成本，最终优良的服务变成企业负担。,第四节 零售企业总体发展战略,3、竞争战略目标集聚战略,零售商将经营重点集中在某一特定的顾客群体、某产品系列或某一特定的地区市场上，力争在局部市场取得竞争优势的战略。,整个战略致力于寻求其目标市场上的竞争优势,第四节 零售企业总体发展战略,76,3、竞争战略目标集聚战略,目标集聚战略有两种形式：,第四节 零售企业总体发展战略,3、竞争战略,课堂讨论：,请问百货商店、超级市场、便利店、专业店四种零售业态。 （1）他们的竞争优势是什么？ （2）他们分别采用了什么竞争战略？,第四节 零售企业总体发展战略,78,3、竞争战略,四种零售业态的竞争优势：,1、百货商店主要体现服务和商店购物体验； 2、超级市场主要体现在价格和促销； 3、便利店主要体现在店址和便利服务； 4、专业店主要体现在商品的可选择性和服务的专业性。,第四节 零售企业总体发展战略,79,（1）百货商店重要采取的是差异化竞争战略。 在市场定位上是满足消费者对中高档挑选性商品的需要；商品组合丰富且具时尚性，价格适中，服务优良，选址在商业中心或购物中心。,百货商店的竞争战略,第四节 零售企业总体发展战略,80,（2）超级市场主要采取成本领先战略。 市场定位是满足一般消费者对食品和日常消费品的需要；商品组合以食品和日用品为主，价格倾向便宜，基本服务，选址一般在居民生活区。,超级市场的竞争战略,第四节 零售企业总体发展战略,81,（3）便利店主要采取的是目标集聚战略。 市场定位是满足一般消费者对于日常生活品的应急需要，商品主要是食品和日用品等便利品，价格较高，便利服务和社区服务，选址一般贴近生活住宅区。,便利店的竞争战略,第四节 零售企业总体发展战略,82,（4）专业店主要采取的是目标集聚战略。 市场定位是满足一般消费者对某一类商品的选择性需要，商品组合一般比较专业化，价格可高可低，专业化服务，选址比较灵活。,专业店的竞争战略,第四节 零售企业总体发展战略,企业简介,成长历程,自有品牌业务,家乐福的中国战略,目 录,84,企业简介,成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在财富杂志编排的全球500强企业中排名第22位。,85,创始人,当家乐福创始人法国人马塞尔富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。 然而富尼埃却不这样认为。在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。 家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。,the carrefour company is created by the fournier and defforey families,86,1995,1989,1999,1970,家乐福在中国大陆首开大卖场,家乐福大卖场首次在亚洲开业（台湾）,家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人,家乐福股票在巴黎证券市场上市,家乐福的成长历程,1959,家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建,1963,家乐福首创全新的业态大卖场（hypermarket）,家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区,2001,家乐福宣布改变公司管理结构,2005,家乐福全球,87,2004,2002,2001,冠军超市在中国开设第一家分店,家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博,家乐福积极声援2008北京申奥,1995 家乐福在中国开设了第一家大卖场-北京创益家店,家乐福的成长历程,家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕,2006,家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌,2007,家乐福计划扩店130家,2008,家乐福中国,家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。 仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不 同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品 牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱）， 家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。家乐福质量体系 是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。 该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符 合特定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量 主要体系。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼， 柚子，荔枝，苹果，橙子。,自有品牌业务,世界排名第二的家乐福在中国市场位居老大，堪称外资零售企业进入我国的一个“样板”。 家乐福进入我国市场所开的零售企业几乎没有出现过亏损的情况 。 它的中国攻略可谓独辟蹊径、独具特色。,家乐福的中国战略,战略一：迂回战略，抢占先机,家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。 家乐福为进入我国市场踏踏实实地进行了市场调查和开业准备。 经过调查，家乐福采取了规避的方法走进了我国市场。 1995年首次进入我国市场后的几年间，家乐福在上海、深圳、东莞、珠海、北京、青岛、沈阳、武汉、重庆等城市做好了布局。,战略二：“整改风波”，积极化解,世界500强的耀眼光环和招商引资带来的税收与就业实惠，使家乐福赢得了地方政府的广泛支持和一系列优惠政策。 急速扩张的家乐福悄然越过了政策底线。 整改使家乐福的“擦边球”策略受到惩罚，但并没有将家乐福逼到绝境。 家乐福立即向我国政府表示歉意，表示完全接受国家经贸委的处理意见 。 政府对家乐福整改比较满意。,战略三：“gowest”计划，剑指西部,该集团已制定一项名为“gowest”的扩张计划，将全面拓展其在我国西部地区的业务，西部将成为家乐福的新棋子。 家乐福声称，在中国中西部地区的发展计划中，首先是要符合中央政府的要求 。 通常情况下，家乐福会接受当地政府推荐的企业。,战略四：本土化与联盟战略,家乐福在中国的扩张过程中努力做到“充分本土化”。 在我国，家乐福把它的目标消费者定位于普通居民消费群体，这与沃尔玛紧盯中高收入消费群体的策略不同。 家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。 家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。,战略五：低价策略,家乐福大卖场的经营模式，使其能获得现代大商业的规模效应 。 家乐福“盘剥”供应商。 家乐福的商品周转迅速。 在商品的选择上，家乐福倾向于本地采购 。,95,（二）扩张战略,地理战略，扩张路径，扩张速度,第四节 零售企业总体发展战略,96,1、扩张战略地理战略,零售商的地理战略，就是网点空间布局战略。,第四节 零售企业总体发展战略,1、扩张战略地理战略,第四节 零售企业总体发展战略,1、扩张战略地理战略,第四节 零售企业总体发展战略,99,1、扩张战略地理战略,（3）弱竞争市场先布局战略：是指零售商优先将店铺开设在商业网点相对不足，或竞争程度较低的地区，以避开强大竞争对手，站稳脚跟。,第四节 零售企业总体发展战略,1、扩张战略地理战略,第四节 零售企业总体发展战略,101,1、扩张战略地理战略,案例：沃尔玛的网点扩张,第四节 零售企业总体发展战略,案例：沃尔玛的网点扩张,在沃尔玛创业之初，山姆沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特这样强大的竞争对手，采取了以小城镇为主要目标市场的发展战略。在60年代，美国的大型零售公司根本不会在人口低于万人的小镇上开分店，而山姆沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，这样正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占领了小城镇市场。待到凯玛特意识到沃尔玛的存在，后者已经牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大城市渗透。,103,2、扩张战略扩张路径,滚动发展战略 指通过自己投资，建立新的零售门店，逐步发展壮大。,收购兼并战略 指采用资本运营方式，将现有的零售企业收购、兼并过来，再进行整合，使兼并企业能与母体企业融为一体。,第四节 零售企业总体发展战略,104,2、扩张战略扩张路径 利,滚动发展战略 可以使新门店一开始就能按企业统一标准运行，有利于企业的一体化 管理，原先的经营理念和模式也能得到充分的检验和修正。,收购兼并战略 通过收购兼并，连锁企业可以共享市场资源，扩大顾客基础，提高讨价还价的实力；容易进入一个新市场。可以利用被兼并企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，而扩张数度也会加快。,第四节 零售企业总体发展战略,105,2、扩张战略扩张路径 弊,滚动发展战略 前期投入大;且零售商对新区域的市场有一个了解、认识、把握的过程，当地消费者需要时间了解、接受新的进入者。,收购兼并战略 兼并过来企业本身的组织结构、管理制度、以及企业文化与母体企业相差较大，还需要对其按照母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本；寻找合适的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；并购本身及整合被并购企业是一项复杂的工作，需要高超的管理技术和专业知识。,第四节 零售企业总体发展战略,扩张速度,第四节 零售企业总体发展战略,107,第五节,零售战略的实施与控制,所谓战略实施,就是为了达到预定的战略目标，将战略方案或战略计划付诸于实际行动的过程，是战略方案的执行。 伯纳得赖曼：“如果不能得到很好的实施，再好的战略也注定要失败”。,第五节 零售战略的实施与控制,（一）战略实施,战略实施遇到的主要问题,比原计划需要更多的时间 出现没有预料的主要问题 不能有效地协调各种活动 出现使公司的重心偏离实施的危机 雇员能力不足 对低层雇员缺乏足够的培训和指导 出现不可控制的外部环境因素 部门经理缺乏足够的领导才能和引导 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明 信息系统缺乏足够的监测活动,第五节 零售战略的实施与控制,影响战略实施有效性的因素 （麦肯锡7s模型：战略匹配包括7个因素）,1.战略：获得持续优势的一组紧密联系的活动 2.结构：组织结