全面预算讲解课件

项目7 全 面 预 算,主要内容,任务一 全面预算的方法 任务二 全面预算的编制内容,项目任务 通过本单元的学习，你应该能够： 了解全面预算的含义、体系结构、编制程序； 掌握全面预算的方法； 熟悉全面预算的内容。,教材引导案例: 湖南红松公司是生产机电产品的企业。公司计划2011年只生产和销售一种产品。预计每季度销售量分别为2,000台、3,000台、4,000台、4,000台，每台售价为150元。预计每季度商品销售收入的70%为现销，剩下的30%货款在下个季度收讫。2010年末应收账款余额为12,000元。 请编制2011年度的销售预算和现金收入预算。,导入案例,（一）全面预算的含义 全面预算是反映企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的数量化了的财务计划。它以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，通过对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制现金预算表、预计利润表和资产负债表，以反映企业未来期间的经营成果和财务状况。,子任务一 全面预算的概述,任务一 全面预算的方法,（二）全面预算的结构,预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。全面预算是由根据企业战略目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，包括日常业务预算、特种决策预算与财务预算等一系列预算构成的基本体系，各项预算之间互相联系，关系比较复杂。,企业根据市场预测和生产能力，确定长期战略目标，编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定特种决策预算。销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费用。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表是全部预算的综合。,全面预算按其涉及的预算期分为长期预算和短期预算。 长期预算包括长期销售预算和特种决策预算，有时还包括长期资金筹措预算和研究与开发预算。短期预算是指年度预算，或者时间更短的季度或月度预算，如直接材料预算、现金预算等。通常长期和短期的划分以1年为界限，有时把25年期的预算称为中期预算，把5年期以上的预算称为长期预算。 全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是指预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表，它们反映企业的总体状况，是各种专门预算的综合。专门预算是指其他反映企业某一方面经济活动的预算。,全面预算按其涉及的业务活动领域分为业务预算、特种决策预算和财务预算。业务预算包括销售预算、生产预算等，用于预算企业的日常基本经营业务。特种决策预算又称专门决策预算，是关于企业不经常发生的，需要根据特定决策临时编制的一次性预算，包括资金支出决策预算（即投资决策预算）和一次性专门业务决策预算。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。,（三）全面预算的编制原则,1战略性原则 预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司的总体经营方针。 2全员参与原则 企业经营目标确定以后，就要求企业所有部门相互配合，协调行动，解决整体与局部、上级与下级、部门与部门之间的矛盾，做到上下结合，协调一致，全员参与。 3可行性原则 全面预算确定的有关经济指标必须建立在企业实际经营状况的基础之上，参照国内外同行业的先进水平及本企业历史最高水平确定，使得全面预算既切合实际又先进合理，具有可行性。,（四）全面预算的编制程序,企业全面预算的编制程序有两种，一种是“自上而下”，一种是“自下而上”。一般来说，全面预算的编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方法，不断反复和修改，最后由企业有关机构综合平衡，并以书面形式传达，作为正式的预算下达到各级各部门予以执行。,企业全面预算的编制有以下几个程序： 第一，成立预算委员会，下达预算目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期对经济形势的初步预测，提出下一年度企业财务预算目标责任制，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算委员会下达各预算执行单位。 第二，各预算执行单位编制本部门预算并上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点及预算的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，上报企业财务管理部门。,第三，进行预算审查平衡。企业财务管理部门对各项预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡的过程中，财务预算委员会应当充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。 第四，最高管理当局审议批准。企业财务管理部门在经预算执行单位修订、调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。,第五，下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，分解成一系列的具体指标，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。,子任务二 全面预算的编制方法,全面预算根据控制形式分为固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、滚动预算和概率预算。现将各种主要预算说明如下： （一）固定预算 固定预算又称静态预算，指根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为唯一基础来编制预算的方法。是一种传统的、常用的预算方法。,1固定预算的基本特点：（1）不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只按某一确定的业务量水平为基础预计其相应的数量。（2）可以将实际结果与预算进行比较分析，并据以进行业绩评价考核。 2固定预算的缺点是当实际的业务量发生较大差异时，实际数与预算数缺少了可比的基础。所以，固定预算只能适用于考核业务量水平较为稳定的企业或非营利组织。 （二）弹性预算 弹性预算又称“变动预算”或“滑动预算”，是指企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间的有规律的数量关系，按照预算期可预见的各种业务量水平为基础而编制的有伸缩性的预算。编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量或直接人工工资等。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时期，不必每月重复编制。弹性预算主要用于各种间接费用预算，有些企业也用于利润预算。,1与按特定业务量水平编制的固定预算相比，弹性预算有两个显著特点。 （1）弹性预算是按一系列业务量编制的，从而扩大了预算的使用范围。固定预算是按特定的业务量来编制的，而且这种预算只有在实际业务量接近这一特定业务量的情况下，才能发挥作用。如果实际业务量与作为预算基础的特定业务量相差很多，而仍用该预算水平去控制和评价，显然是不合适的；弹性预算则分别列示了若干业务量水平的预算数据，这样，无论实际业务量达到何种水平，都有适用的一套预算数据来发挥控制作用。,（2）可比性强。弹性预算是按成本的不同习性分类列示的，便于在计划期终了时计算“实际业务量的预算成本”（应当达到的成本水平），使预算执行情况的评价和考核，建立在更加现实和可比的基础上。固定预算在实际业务量超过特定业务量的情况下，不能使用该业务量去评价实际成本的高低，也不能按业务量变动的比例调整后的预算成本，去考核实际成本，因为并不是所有的成本都一定同业务量成正比例关系；如果采用弹性预算，就可以根据各项成本同业务量的不同关系，采用不同方法确定“实际业务量的预算成本”去评价和考核实际成本。 弹性预算适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算。,2弹性预算的编制 编制弹性预算的基本步骤如下： （1）选择业务量的计量单位。编制弹性预算，要选用一个最能代表本部门生产经营活动水平的业务量的计量单位。例如，以手工操作为主的车间，就应选用人工工时；制造单一产品或零件的部门，可以选用实物数量；制造多种产品或零件的部门，可以选用人工工时或机器工时；修理部门可以选用直接修理工时等。 （2）确定使用的业务量范围。弹性预算的业务量范围，视企业或部门的业务量情况而定，务必使实际业务量不至超出确定的范围。一般来说，可以在正常生产能力的70%110%，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上、下限。,（3）逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系。弹性预算的质量高低，在很大程度上取决于成本习性分析的水平，将总成本最终区分为变动成本和固定成本两大类。变动成本主要通过单位业务量来控制，固定成本则按总额控制。其成本的预算公式为： 成本的弹性预算=固定成本预算数+（单位变动成本预算数预计业务量） （4）计算各项预算成本，并用一定的方式来表达。在此基础上，按事先选择的业务量计量单位和确定的有效变动范围，根据该业务量与有关成本费用项目之间的内在关系即可编制弹性预算，其具体编制方法一般用多水平法。 采用多水平法，首先要在确定的业务量范围内，划分出若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。,3弹性预算的运用 弹性预算的主要用途是作为控制成本支出的工具。在预算期开始时，提供成本所需要的数据；在预算期结束后，可用于评级和考核实际成本。 （1）控制支出。由于成本一旦支出就不可能挽回，只有事先提出成本的限额，使有关的部门和人员在限额内开支，才能有效地控制支出。根据弹性预算和每月的生产计划，可以确定各月的成本控制限额。这个事先确定的限额并不要求十分精确，所以，采用多水平法时可选用与预算业务量最接近的一套成本数据，作为控制成本的限额。 （2）评价和考核成本控制业绩。每个预算期结束后，需要编制成本控制情况的责任报告，对各部门成本预算执行情况进行评价和考核。,【任务案例7-1】 红松公司在某预算期内编制的制造费用弹性预算如表7-1所示。 在这个预算中，业务量的间隔为10%，这个间隔可以更大些，也可以更小些。间隔较大，水平级别就少一些，可简化编制工作，但太大了就会失去弹性预算的优点；间隔较小，用以控制成本较为准确，但会增加编制的工作量。 多水平法弹性预算的优点是不管实际业务量是多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本，用以控制成本比较方便；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按其习性计算填列，不必用数学法修正为近似的直接成本。但是，运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”，比较麻烦。,（三）滚动预算 滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期和会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间（如12个月）的一种预算编制方法。其具体做法是:每过一个季度（或月份），立即根据前一个季度（或月份）的预算执行情况，对以后季度（或月份）进行修订，并增加一个季度（或月份）的预算。这样逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划企业未来的经营活动。 1滚动预算的方式及其特征 滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。,2滚动预算的优、缺点. 与传统的定期预算相比，按滚动预算方法编制的预算具有以下优点： （1）透明度高。由于编制预算不再是预算年度开始之前几个月的事情，而是实现了与日常管理的紧密衔接，可以使管理人员始终能够从动态的角度把握住企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度。 （2）及时性强。由于滚动预算能根据前期预算的执行情况，结合各种因素的变动影响，及时调整和修订近期预算，从而使预算更加切合实际，能够充分发挥预算的指导和控制作用。,（3）连续性好。由于滚动预算在实践上不再受日历年的限制，能够连续不断地规划未来的经营活动，不会造成预算的人为间断。 （4）完整性和稳定性突出。可以使企业管理人员了解未来预算内企业的总体规划与近期预算目标，能够确保企业管理工作的完整性和稳定性。 采用滚动预算的方法编制预算的唯一缺点就是预算工作量较大。,（四）零基预算 零基预算的全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切以实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。 零基预算是为克服增量预算的缺点而设计的。最初是由美国得州仪器公司彼得派尔在20世纪70年代创建的，现已被西方国家广泛用做管理间接费用预算的一种新的有效方法，特别适用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。,编制零基预算的具体程序如下： 1划分基层预算单位进行动员和讨论。动员企业内部所有部门，在充分讨论的基础上提出本部门在预算期内应当发生的费用，并确定其预算数额，而不考虑这些费用以往是否发生以及发生额多少。 2确定各项费用是否应该存在，划分不可避免费用和可避免费用。在预算编制过程中，对不可避免费用必须保证资金供应；对可避免费用则需要逐项进行成本-效益分析，按照各费用开支必要性的大小确定各费用预算的优先顺序。,3按费用的轻重缓急，划分不可延缓费用和可延缓费用。在预算编制过程中，必须根据预算期内可供支配的资金数额在各费用项目之间进行分配，并应优先保证满足不可延缓费用的开支，然后再根据需要，按照项目的轻重缓急确定可延缓费用的开支标准。,【任务案例7-2】 红松公司为了降低费用开支水平，现对业务招待费、劳动保护费、办公费、广告费和保险费等间接费用编制零基预算见教材表7-2 ： 经多次动员和讨论研究，编制确定上述费用在预算年度开支水平如表7-2所示。,经过充分论证，得出上述费用中除业务招待费和广告费以外都不能再压缩了，必须得到全额保证。至于业务招待费和广告费，通过进一步成本-效益分析，得知广告费的成本-效益比业务招待费的成本-效益大。最后，权衡上述各项费用开支的轻重缓急排出层次和顺序：由于劳动保护费、办公费和保险费在预算期必不可少，需要得到全额保证，属于不可避免的约束性固定费用，应作为第一层次；业务招待费和广告费可根据预算期间企业财力情况酌情增减，属于可避免费用；其中广告费的成本-效益最大，应列为第二层次；业务招待费的成本-效益相对较小，应列为第三层次。,假定该公司预算年度对上述各项费用可动用的财务只有500,000元，根据以上排序，分配资源，落实预算金额如下： （1）确定不可避免项目的预算金额=100,000+30,000+20,000=150,000（元） （2）确定可分配的资金数额=500,000-150,000=350,000（元） （3）按业务招待费和广告费之间的成本效益比重（4:6）分配资金。 业务招待费可分配资金=350,000=140,000(元) 广告费可分配资金=350,0004（4+6） =210,000（元）,零基预算的优点：一是不受现有费用项目限制。这种方法可以促使企业合理有效地进行资源分配，将有限的资金用在“刀刃”上。二是能够调动企业各部门降低费用的积极性。三是有助于企业未来发展。由于这种方法以零为出发点，对一切费用一视同仁，有利于企业面向未来发展考虑预算问题。 零基预算的缺点：这种方法一切从零出发，在编制费用预算时需要完成大量的基础工作，如对企业现状和市场环境进行调研分析，对现有资金使用效果进行投入-产出定量分析等，这势必会带来大量的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。,任务二 全面预算的编制内容,子任务一 业务预算的编制 （一）销售预算的编制 销售预算是整个预算编制的起点，其它预算的编制都以销售预算作为基础。销售预算的主要内容是销量、单价和销售收入。销量是根据市场预测或销货合同并结合企业生产能力确定的。单价是通过价格决策决定的。销售收入是两者的乘积，从销售预算中计算得出。 销售预算通常要分品种、分月份、分销售区域、分推销员来编制。为了简化，在任务案例7-3中只划分了季度销售数据。,【任务案例7-3】 丰华公司在预算年度（2010年）内只生产一种甲产品，全年4个季度的销售量分别为100件、150件、200件、180件；该产品每件售价500元。参照以往历史资料，每季度的销货款有70%能于当季收到现金，其余30%要到下季才能收到现金。2009年底应收账款为60,000元。 要求：根据所给资料，为该公司编制销售预算。 丰华公司计划年度的销售预算如表7-3所示。,（二）生产预算的编制 生产预算是在销售预算的基础上编制的，是所有经营预算中唯一使用实物量作为计量单位的预算，其主要内容有预计销售量、预计期初和期末存货及预计生产量。 通常，生产预算需要根据预计的销售量按产品品种编制。由于企业的生产和销售不能做到“同步同量”，需要设置一定的存货，以保证在发生意外需求时能按时供货，并可均衡生产，节省赶工的额外支出。编制生产预算的有关公式为： 某种产品预计生产量=预计销售量+预计期末存货量-预计期初存货量,“预计期末存货量”通常按下期销售量的一定百分比确定，“预计期初存货量”是上期的期末余额。年初存货是编制预算时预计的，年末存货根据长期销售趋势来确定，生产预算的“预计销售量”来自销售预算。存货预算也可以单独编制。 【任务案例7-4】 承任务案例7-3，丰华公司各季度的期末存货量预算为下季度销售量的10%，预算期末预计存货量为15件。 要求：根据所给资料，为该公司编制生产预算。 丰华公司生产预算如表7-4 。,（三）直接材料采购预算的编制 直接材料采购预算是以生产预算、材料消耗定额和预计材料采购单价等为基础编制的，同时要考虑期初、期末材料存货水平。其计算公式如下： 预计材料采购所需金额=预计材料采购量材料单价 预计材料采购量=生产需要量+预计期末库存量-预计期初库存量 生产需要量=单位产品材料标准消耗量预计生产量 【任务案例7-5】 承任务案例7-4，设丰华公司生产的甲产品，每件耗用A材料10kg，每kg 5元，所购材料价款当季度支付40%，余下60%在下季度支付；年初应付上年A材料款8,000元；预算期内每季度末库存A材料为下季度需用量的20%，预算期初、期末的库存量分别为210kg、160kg。 要求：根据所给资料，为该公司编制直接材料预算。 丰华公司计划年度直接材料预算如表7-5所示。,（四）直接人工预算的编制 直接人工预算是以已知的标准工资率、标准单位人工工时、其他直接费用计提标准和生产预算中的预计生产量等资料为基础编制的。直接人工成本的计算公式为： 各季度的直接人工成本=季度生产量单位产品人工小时小时工资率 【任务案例7-6】 承任务案例7-4，丰华公司生产的甲产品，每件产品需用直接人工4小时，每小时标准工资15元。 要求：根据所给资料，为该公司编制直接人工预算。 丰华公司直接人工预算如表7-6所示。,（五）制造费用预算的编制 制造费用预算是反映生产成本中除直接材料、直接人工以外的所有不能直接计入产品制造成本的那部分生产费用的预算。制造费用预算的前提是将费用按成本习性划分为固定费用和变动费用。应分别编制变动制造费用预算和固定制造费用预算。 变动制造费用以生产预算为基础编制。变动制造费用=单位产品的变动制造费用预计产量。若没有标准成本资料，就需要逐项预计变动制造费用。 固定制造费用与产量无关，因此预算时直接按每期间的实际需要额预计。 另外，为了编制现金预算，因此制造费用预算中还需预计现金支出。一般认为，除折旧费外，制造费用各项目均需支付现金，所以现金支出=制造费用-折旧费。,【任务案例7-7】 承任务案例7-4、7-6，丰华公司生产的甲产品中全年发生的变动制造费用和固定制造费用有关资料为：变动制造费用中的间接材料费为2元/件，间接人工6元/件，维修费用1元/件；固定制造费用中的折旧费1,000元，管理人员工资4,500元，财产保险费500元。 要求：根据所给资料，为该公司编制制造费用预算。 制造费用预算表如表7-7所示。,为了便于编制产品成本预算，还需要计算每小时制造费用分配率。 每小时变动制造费用分配率=57152540=2.25 固定制造费用分配率=240002540=9.45,（六）产品成本预算的编制 产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总；同时，也为编制预计利润表和预计资产负债表提供资料。该预算必须按照各种产品进行编制，其程序与存货的计价方法密切相关。 【任务案例7-8】 承任务案例7-4、7-5、7-6、7-7。 要求：根据案例7-4、7-5、7-6、7-7所给资料及计算结果，为该公司编制产品成本预算。 丰华公司产品成本预算表如表7-8所示。,（七）销售及管理费用预算的编制 销售费用预算是以销售预算为基础编制的。其编制方法与制造费用预算的编制方法非常接近，也可将其划分为变动销售费用预算和固定销售费用预算两部分。为便于以后编制现金预算，销售费用预算也要编制相应的现金支出预算。,【任务案例7-9】 承任务案例7-3，丰华公司生产的甲产品中全年发生的变动销售及管理费用为：销售人员的薪金及佣金按销售收入的1%计付，运杂费核定为销售收入的1.5%，业务招待费核定为销售收入的0.5%。全年发生的固定销售及管理费用为：广告费8,000元，行政管理人员工资12,000元，折旧费2,000元，办公费8,000元。 要求：根据所给资料，为该公司编制销售及管理费用预算。 丰华公司销售与管理费用预算，如表7-9所示。,生产预算是根据销售预算编制的；以生产预算为基础，可进而编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总；销售及管理费用预算包括预算期内发生的制造费用以外的各项费用，根据历史资料和预计销售量编制。,子任务二 财务预算的编制,（一）现金预算的编制 现金预算编制的主要内容包括现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用等四个部分。其中，“期初现金金额”是在编制预算时预计的，“经营现金收入”的数据来自销售预算，销货取得的现金收入是其主要来源，“可供使用的现金”是期初现金金额与本期现金收入之和。,“现金支出”部分包括预算期的各种现金支出，“采购直接材料支出”、“支付增值税”、“支付销售税金及附加”、“支付直接人工”、“支付制造费用”、“支付销售费用”、“支付管理费用”的数据分别来自前述编制的有关经营预算。另外，还包括所得税、购置设备、股利（或利润）分配等现金支出，有关的数据分别来自前述编制的有关特种决策预算。 “现金多余或不足”部分列示现金收入合计与现金支出合计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还过去从银行取得的借款，或者用于短期投资。差额为负，说明支出大于收入，现金不足，要从银行取得新的借款。,【任务案例7-10】 承任务案例7-3，7-5、7-6、7-7、7-9，丰华公司按年度分季度编制现金预算，假定预算期初现金余额为5,000元，第二季度现金购入设备100,000元，第四季度支付股利55,000元，每季度支付所得税2,000元，现金正常限额在12,000元。 要求：根据任务案例7-3，7-5、7-6、7-7、7-9所给资料及计算结果，为该公司编制现金预算。 该公司现金预算如表7-10所示。 现金预算的编制，以各经营预算和特种决策预算为基础，它反映各预算期的收入款项和支出款项，并作对比说明。其目的在于：资金不足时筹措资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限额，发挥现金管理的作用。,（二）预计利润表的编制 预算财务报表主要是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段，主要包括预计利润表，预计所有者权益（股东权益）变动表和预计资产负债表。 预计的利润表与实际的利润表相比，在内容、格式方面是相同的。只不过其数据是面向预算期的。该表又称为利润预算。它是在汇总销售收入、销售成本、销售税金及附加、销售费用、管理费用