“天龙八部”建团队合众.doc

“天龙八部”建团队 宁波 王行松 前 言陪朋友去打高尔夫球，一番全心投入后，在球场的别墅住下，惬意地透过精巧的窗子望向仍在挥杆的风度翩翩的绅士们，有一份遗憾爬上心头高尔夫是一项高尚的运动，但绝不是最棒的运动，因为它需要选手超人般的专注、专业的技能、高度的自信，但不需要团队！ 而寿险营销如果离开了团队，那么幸存者将是廖廖无几。团队建设对于寿险营销的意义，是众所周知的，但大多数营销团队的领导者对如何进行营销团队建设却有些摸不着头脑。 基于大量的调研和亲身实践，现将这篇营销团队建设的“天龙八部”奉献给大家，希望能起到抛砖引玉的作用，对营销团队建设的探索者和实践者有所启发和帮助。 第一部：精 神 篇 精神篇的要旨在于如何体现团队和其成员的价值追求。 一、团队共同愿景的建立 团队成员在遵守团队的规则、并在此规则下为实现团队的目标而贡献自己的力量的同时实现个人的目标追求。在这一过程中，有可能会产生个人目标追求与团队目标之间的矛盾和冲突，严重的还会对团队的健康发展产生负面影响，要解决这一问题的首要方式是建立团队的共同愿景。 共同愿景就是团队成员共同的发自内心的意愿，是能够激发全体成员为组织的愿景而奉献的任务、事业或使命，可以创造巨大的凝聚力。 营销团队的共同愿景可用下图来表示：营销团队要构建自己的共同愿景，并为之而奋斗，必须首先将自己置于公司的企业文化总体氛围下，明确团队和成员的价值取向。比如对于业务佣金的认识，我们必须让全体成员都懂得，这不是从客户身上赚取的利润，而是业务人员为公司和客户签订保险合同而带来的公司和客户的双赢，并由公司给付的一笔业务成本；业务人员销售的终极目标不是个人的佣金，而是客户的保险保障。只有基于这样的价值取向，业务人员才会真正从客户的保障需求出发推销保险产品，并进而产生一种对寿险营销事业的崇高感和荣耀感，从而将寿险营销作为自己的一项事业来从事。 团队和个人要达成共同愿景是要经历具体的过程的，这个过程是由不断完成一系列的简单目标任务的细节构成的，比如营销人员要成为一名对客户有价值的服务人员，首先要推销出保险，让客户拥有保障，这就要完成“计划主顾开拓接触前准备接触说明促成售后服务计划”的销售过程。 二、职场氛围之营造 营销团队的管理是一种非现场管理，它更强调团队的价值认同和舆论导向，营造一个积极正面的职场氛围对于营销团队的建立和健康成长具有非常重要的意义。在影响职场氛围的诸因素中，职场舆论起直接而且主要的作用。我们可将职场舆论分为三种： 积极的有利； 消极的有弊； 反对的极大危害。 营销工作的特质决定了营销人员经受失败和挫折的机率远较其他行业要高，很容易产生一些消极情绪，并将这些消极情绪发泄出来，而由于营销人员经历的相似性，这种情绪能迅速感染团队的其他成员。 即使是成功，有时候也会产生消极的影响。比如晨会时，主持人让举绩者来分享成功的经验，有的举绩者出于各种原因可能会说：“其实这张单子没有什么，只是运气好而已。”优秀的主持者会及时来弥补：“刚才同仁说他这张单子是运气好，可运气总是降临到那些有准备的人。如果没有拜访与尝试，这么容易的保单就可能在别人那里或者根本不会购买。”并且会提一些要举绩者用心分享的要求。如果没有做这些工作，那么这一天的成功分享就成了消极情绪的大散布。 所以在营销团队建设中，特别注意要让各级营销主管负起倡导、营造积极正面的职场舆论氛围的职责，营销主管必须懂得将疑惑向上反映，但绝不可将消极心态向下传染，对于多次在职场中散布消极乃至“反动”舆论的主管和业务人员，我们要学会忍痛割“爱”。只有这样，才能使我们的团队磨难当头而百折不回，困境之中热情不减，从而形成抑制邪气、倡导正气的职场氛围，进入部组运营的良性循环状态。三、让历史召唤梦想，让梦想唤起激情职场布置谈 营销职场的布置，对于营销团队的建设特别是团队成员的精神状态和行动力之提升具有重要意义。 营销职场之布置要体现几个特点： 1、激励性 人处在充满感召力的语言环境里，会感到精神振奋、信心百倍。这方面合众的职场布置都不错，有诸如“发展是硬道理”、“渴望成功，不怕失败，绝不放弃”、“意气风发不在一时，持续奋斗才是英雄”等等标语口号随处可见；竞赛方案更是层出不穷。但职场布置还要兼顾防止滑入太俗气、花哨的误区。2、让数字变得有意义 业绩榜是营销职场必不可少的内容，但我们还要注意让业绩榜变得有意义，并且体现对个性差异的关注。如一个新人的第一单可能很小，但它的意义很大，需要特别的关注。 3、团队和成员的荣誉要占一席之地 团队和成员的每一次受奖、晋升都要在职场中留下痕迹，久而久之，职场里到处都是身边人成功的影子，自然会有一种催人向上的感召力。 4、职场布置要体现阶段性的工作重点，并注意随时给成员以创新与变革的印象。 从实质上讲，团队的共同愿景的建立，职场氛围的营造都是合众企业文化的具体而集中的体现，是打造强大而持久的营销团队的基石。第二部：制 度 篇 要让制度发挥在团队建设中的积极有效的作用，必须注意以下四方面的工作。 一、让全体成员学法、懂法、守法、用法 制度如果理解成用来约束人的工具，那么我们就会消极地对待它。而实际上合众的各项制度特别是基本法及由此而派生出的各项规章制度，都有激励先进、鞭策落后的作用。 所以，我们要让团队内的所有成员都知晓公司和部门的各项规章制度，特别是要根据营销队伍的发展特点，及时对新人进行制度条文的教育，千万不要出现当新人违反了公司和部门的规章制度而受惩处时大呼“冤枉”，进而对部组主管和公司产生怨恨的情绪。 二、选择合适的制度执行者 部门主管是部门制度的维护者，但不宜作为制度的具体执行者，应推举得到大多数成员认同的执行者，以体现制度运行之公平、公正与公开，并留有协调的空间。三、制度的执行要做到坚持原则与灵活应变相结合通其变，天下无弊法；执其方，天下无善教。 在营销团队建设中，制度的执行不是一门技术，而是一门艺术。在执行制度时，如果只会死扣条文，可能就会与营销基本法的人性化原则相背离；反之， 如果一味强调灵活性，则可能使制度成为一纸空文。如有一位主管，特别“爱护”下属，每次考勤点名组员如有迟到、缺席，他都会找理由为其开脱，久而久之，组员便视考勤为儿戏，组织纪律极其散慢，团队之战斗力大为削弱。 更要注意的是无论是坚持原则还是灵活应变，都要做到公平公正，绝不能因主管与被执行者的亲疏远近而使制度变成可随意解释和变更的工具。 在某营业部，在执行晨会考勤制度时，因营业部经理对一位高峰英雄表现出特别宽容，结果导致其他同仁的不满，经理为了平息这种不满，决定严格执法，却招致“英雄”的强烈反弹，最后竟至于反目成仇。这样的教训太深刻了。 四、在实践中总结经验，完善制度。 最先进、完整的制度都有其疏漏与缺陷，并随时间的推移和形势的变化而需要变更。如合众的基本法已历经多次变更，而且在不同地区各有切合当地实际的版本。部组的制度亦是如此，应在实践中不断改进、完善，使之与实际相切合。 第三部：结 构 篇 团队是由人组成的，但营销团队不是作为个体的人的简单集合，而是根据营销基本法的组织归属原则有机结合起来的。因此，在营销团队建设中需要特别强调其结构性。 一、营销伦理的维护 营销团队的组织架构与成员最敏感的经济利益联系在一起。根据现行基本法，由结构而产生的利益主要有增员奖金、增才奖金、管理津贴、直接育成津贴、间接育成津贴、辅导津贴、组年终奖、部年终奖、增部奖金等项，有时候结构的变化所带来的经济利益变化非常之大。 试以一例来说明：有一团队在第一季度的组织架构如下图所示： 如果A1在第一季度末晋升为业务主任，并且其所辖成员（如A11）在次季起的任一时间晋升为业务主任，那么A1对A11有直接育成关系，享有育成津贴；并在A11所辖人员晋升后享有间接育成利益，因为这种育成关系是终身制的，其育成利益可能非常大，而且对于营销职级的进一步晋升具有十分重大的意义。 如果由于主管A对于A1的辅导工作不力，或是其他主观原因，导致A1在第一季度以与晋升条件相当小的差距而未能晋升，而在第二季度与A11同时晋升为业务主任，那么对于A11的直接育成关系利益和A11所辖人员的间接育成关系与利益相应转移到A的名下，这当然会招A1的不满，进而影响其他人员。 所以在营销团队建设中，要特别重视营销伦理的维护，使之成为调动各层面业务人员积极性的有效工具和途径。 二、主管的培育和自我修养 从表面上来看，营销团队的主管是通过自己的努力“晋升”上来的，但如果没有上一级主管的指导与支持，则这种晋升可能要经历很长的时间甚至变成不可能，所以营销团队的主管的晋升与成长是一个培育和自我修养的过程。首先，作为上一级主管，要慧眼识才，将团队中的可造之才筛选出来，唤起他们的组织发展意识，并给予基本的技能辅导，使其尽快成长起来。 其次，营销团队的主管尤其要从寿险营销团队的成员构成和利益分配机制的特点出发，加强自身的修养，特别是在待人、用人问题上，要加强以下四方面的修养： 一要有容人之雅量。 每一位主管都有可能面对比自己更优秀的人才，甚至是面对基本素质、业务能力、工作绩效超出自己的下属，这对我们主管来说是一种考验。面对别人的进步，我们正确的态度是肯定他、赞赏他、学习他、努力追赶他，在条件成熟的时候超越他，让武大郎开店的习气在我们的团队中没有立足之地。 作为营销团队的主管，还会碰到下属顶撞的情况，这就更需要我们表现出宽广的胸襟，体谅这个特殊行业的从业者每天所面临的压力以及这种心理压力释放的需求，体谅下属、理解下属、尊重下属，来一下换位思考，积极寻找最好的解决途径和结果。 二要有助人的气概 个人寿险营销是一项独立性很强的工作，但同时，由于营销工作的特别性，它需要在更高的层次上达成团队的合作。因此，我们应有一种助人成功的气概，无私地帮助那些需要帮助的人不论我们帮助的对象是比我们“强”还是比我们“弱”，当我们付出我们的一份无私的帮助的时候，我们也为自己赢得了一份获取支持与帮助的“期望支票”。 三是要有用人的智慧。 部分主管不懂得用人之道，有的是拥兵而不用兵，使部属养成“骄”、“娇”二气；有的是用兵而不爱兵，结果是已怨人怒；有的是具有强烈的“一个都不能少”心理，不肯做出痛苦的抉择，不舍得让那些没有好好工作并难以与团队文化相融合的人离开公司，结果是真正优秀的人才因为无法找到期望中的优秀团队氛围，失望地离你而去。四要有育人的胆识。 主管不仅要容人、助人，更重要的要有育人的胆识，要善于发现人才，培养人才，造就人才，只有这样，才能达到我们营销事业的最高境界：造就别人，成就自我。我有一批朋友，想同时加入我们的行销行列，想选择一个团队。我筛选了一批优秀的团队，这些团队各具特色：有的绩效表现好，有的部组结构稳定，有的亲情融融，但最终他们选择了其中育成能力最强的部门。 只有加强主管自身的修养，才能提高团队的管理水平，才能带领团队整体提升，而这种提升会带给我们以经济利益回报、成就感、荣誉感 三、善待非正式群体 作为营销团队，与其他组织一样，必然存在除营业部、营业组等正式群体之外的非正式群体，这种群体是由抱有共同的社会情感的个体组成的，其成员可能是同部组的，也可能是跨部组的，他们在一起谈论的问题，有的与工作有关，也可能与工作毫无关系；可能在传播某些信息，也可能是在一起运动、娱乐，但其所有行动都不是按正常的隶属关系进行的。 非正式群体往往具有很强的凝聚力和心理协调性，并自然形成其领导人。正是因为团队内的非正式群体具有正反两方面的功能，如何对待组织内的非正式群体，便会取得截然不同的效果。 如非正式群体的凝聚力和心理协调性往往超过正式群体，具有控制成员顺从的力量以及互助的氛围，如果正确引导，则可加速团队的沟通，提高士气，促进工作任务的完成，使非正式群体成为营销团队发展的动力。 当非正式群体的存在给团队的建设和发展带来负面影响时，我们便要对其采取措施。这种措施绝不是简单的“割舍”，而应建立在广泛而深入的沟通、了解后，分析原因，寻求共存互生的相容点。当然，当非正式群体的存在已给团队造成严重危害时，则其已衍化为团队身上的“恶性肿瘤”，必须将其坚决“切除”，以保证团队的健康生存，即使这种“切除”可能会使团队带来“手术”后的虚脱，也切不可手软。 通过稳固营销伦理，培育合格主管，建立功能小组和正确对待团队内的非正式群体，我们才能确保营销团队拥有稳固的可持续发展的结构。 第四部：训 练 篇 教育训练是改变人们心智模式的重要手段。 首先，主管要承担起对属员的业务拓展能力的训练，具体内容和方法主要有： 1、营销工具的使用。新人入司后，首先要教会他们如何使用营销工具：主顾100、工作日志、客户档案、险种彩页这些工作虽然简单而琐碎，但对于新人掌握销售计划之制定，客户之分析及良好工作习惯之养成均有非常重要的意义。 2、模拟演练。这是一项非常传统而有效的方法，最容易被已经走出这一阶段的主管所忽视和放弃。模拟演练的优点在于它的可重复性，在演练过程中，可以有多种方案的探讨，而不必付出损失一位有效准主顾的代价。模拟演练应包括推销的全过程，特别是约访、开门话术、接触话术、赞美、寻找购买点、拒绝处理这些内容更要作为演练的重点。3、实战陪同辅导。陪同新人作业是主管的一项重要职责，也是新人成长过程中的重要一环，有些营业单位规定新人的第一单必须由推荐人或主管陪同，及新人三个月内享有三次陪同权利，这是一种很好的制度约束。实战辅导主要有两种模式。一种是选择A类准客户我们一般不主张主管带新人进行陌生拜访的实战训练，“主管做新人看”，通过观察主管的展业过程来掌握技能；一种是选择一般客户乃至陌生拜访，“新人做，主管看”，不管哪种模式，都有三个阶段，即“事先演练”实战前先进行模拟演练，让新人先把开门话术和接触话术等预演一遍；“过程观察及引导”在实战过程中要有主管与新人之间的互动，特别是在新人操作时，主管给予适度的帮助；“事后辅导”实战完成后，要让被辅导者谈感受，总结经验教训，被辅导者做得好，要给予鼓励，如果做得不好，要给予宽慰、减压和具体方法的指导。 这种师傅带徒弟式的辅导训练，不仅仅限于对新人，对各阶段碰到业务拓展困难的属员，我们均可通过训练来解决实际问题。 当属员到达一定阶段时，我们不要忘了对其进行增员方面的训练。主要的方式也是经由模拟演练和实战辅导来完成，只是内容是增员中的约访、面谈、说明、促成。 对于准主任和新晋升主任，我们要视不同阶段和个体差异，通过案例分析和实际问题解决等方式训练其管理能力。 无论是业务拓展、增员还是管理能力的训练，都不能脱离企业文化精神的宣导。因为寿险营销不是一项纯技能性能的工作，它是一种人性的体现和实践，我们在对属员进行训练的时候，要将专业技能与人文精神紧密结合，使人文精神贯穿训练辅导的始终，并经由这种人文精神的影响来塑造团队成员的个性品质及对于团队的归依。如在对属员进行业务拓展能力的训练时，我们要同时注意培养他们勇敢面对困难和挫折、百折不挠、敢于取胜的精神以及严守从业守则的观念。 同时我们还要注意训练的有效性，“授人以鱼”与“教人以渔”相结合，既要产生即时效应，解决被辅导者的眼前困难和树立辅导者的威望，又要体现持久功能再者，我们对于培训和训练都要有正确的态度：技能和业绩的提升离不开训练，但训练绝不是万能的 。 第五部：财 务 篇 营销团队的财务体系相对来说是简单的，因为诸如经营成本核算与薪酬体系等均由公司统一运作，但由于营销体制的特殊性，如果运作不当，简单的财务也可能给我们带来麻烦。 有一位主管，受公司委派去郊县开发市场，由于业务、管理经验丰富并全心投入，部组发展迅速，员工士气高涨，但一件小事却使部组陷于停滞状态：这位月收入在1.5万以上的主管，居然向属员收取“饮水费”、“内勤管理费”，金额极小，每人每月才十几元钱，整个团队的费用也就五六百元而已。结果却导致属员怨气极盛，展业激情受到阻滞，部分优秀员工甚至负气离职，整个部组一蹶不振，这位主管的收入当然也大幅下降。 这个实例告诉我们，一个斤斤计较于个人得失的主管是无法赢得属员的认同的。 部门的经费主要来自公司的营运成本支付、差勤扣款、竞赛奖励、主管摊付、临时筹集等渠道，支付的项目则主要有职场布置、举办活动、人员聘用、部门通讯等，在团队的财务运作中，团队的主管者切记要成为掌控者，而不是使用者和具体管理者，应将使用权具体管理交由部组的功能小组。应确立单证齐全、帐目清楚、定期公布的规则，大项开支还需征得团队相关成员的同意，举办活动要量力而行，避免因超支而造成向团队成员的负担转嫁。 其实，营销团队只要做到经营使用合理，帐目清楚，收支平衡，不仅不会带来问题，反而会利用有限的经济资源为团队建设带来可喜的效益。 第六部：发 展 篇 许多营业单位，都将“发展是硬道理”一语布置于职场的醒目位置，但对其认识可说是不够深刻的，有的仅限于对“增员”的企求与号召。 实际上“发展”首先是营销团队的“生存”需要。通过对营业部和营业组的组织架构和业绩表现及人文环境的考察，我们可以发现，营销团队有它自身特有的生命周期： 在营销团队的形成期，团队的目标尚有摇摆性，团队成员的向心力和归属感也很弱，团队主要依靠制度和成员个人目标的部分共通性来运作，团队呈现出部组管理力量薄弱、结构动荡、业绩表现时起时落、士气直接受业绩影响的状态。 团队进入成长期后，士气高涨，业绩由于士气的拉动而持续提升，组织不断扩大，团队的文化雏形出现。团队文化的形成和绩效持续稳定增长是团队成熟期的主要特征。成熟期到达一定的阶段，会按照基本法的规定，产生组织的裂变，这是团队发展的巅峰状态。团队的衰退期主要是由组织裂变后的自然调整、团队主管的经营偏向、老成员疲惫心态、内外部突变因素造成的。在衰退期，团队表现出文化紊乱、业绩不稳、信心不足、活力和激情消退、离心力开始显现。 团队建设的重要内容就是有效地预防、减弱或推迟衰退期的到来，其根本途径就是根据寿险营销的特点，不断进行组织发展。 营销团队的发展是以不断吸纳新成员、培育新主管和开拓新市场为主要内容和方式的。通过这三方面的工作，可有效消减因组织裂变、“老人”疲软及突变因素对团队产生的冲击力。营销团队的生命周期现象告诉我们，任何时候我们都不能让自己的团队处于维持状态，不论自己经营的团队大小，什么时候我们停止了发展，实际上就是衰退的开始，用心建立起的团队可能毁于一旦。比如对于营业组来说，由于有效的增员和辅导，我们可能在自己的属员中培育出新的组织，但实践证明，很多营销主管在育成新的组织后，反而由于自己直辖体系的萎缩而在基本法规定的维持线上苦苦挣扎，部分同仁则被迫降级，其中有些人无法承受这样的压力，从此一蹶不振，乃至离职。 而那些经营有方的营业部，不断将优秀的组织管理者育成出去，而本部仍然保持旺盛的发展势头，关键就在于团队的经营者始终把握发展的主旋律，不被成熟期的良好状态所迷惑而放松发展工作。 第七部：激 励 篇 相对于其他技术性很强的工作来说，寿险营销工作由于其大部分的技术工作均由保险公司的后线支援体系来完成，因此，有人将寿险营销工作认定为“信心的工作”。营销员的信心和积极性是营销团队绩效表现的关键因素。 要提高成员的信心和积极性，激励是必不可少的可靠的手段。 在团队建设中，我们有必要对激励有正确的认识，进而正确地运用这一手段。 激励并不能简单地理解为奖励，它是为了特定的目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。 总有许多营销主管抱怨激励活动效果不好，甚至产生负面效应。首先让我们来了解一下与马斯洛需要层次论相似相容的赫茨伯格的“双因素理论”。 “双因素理论”将人们对于工作的满意和不满意因素加与区分，当员工对工作感到满意时，往往归因于“激励因素”；当感到不满意时，常常归因于“保健因素”：激励因素 保健因素 成就 承认 工作本身 现任 晋升 成长 监督 公司政策 工作条件 工资 同事关系 个人生活 保障 与下属的关系 与监督者的关系 同时“双因素理论”认为，“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”对立面是“没有不满意”。根据这一理论，改善保健因素只能起到安抚成员的作用，只有改善激励因素，才会增加成员的工作满意感，起到激励的作用。 因此，激励首先要满足成员的某些心理需要，但并不是满足了这些需要就可以调动起积极性，这是为什么呢？ 根据期望理论： 激励力（M）=效价（V）期望值（E）也就是说，激励对成员的推动力受活动的结果对成员本人的价值的大小和实现这种结果的可能性的判断的影响。要达到激励的效果，就要提高活动结果的效价，使活动的结果能满足团队或其成员最迫切的需要，人们不会为一件自己认为“不值得”做的事而努力；同时人们也不会为一件“不可能”的事而努力，这就要使实现目标的可能性恰如其分，是通过努力可以达到的。 现在我们很明了，为什么以下事实在我们团队里经常发生： 有人对进单后奖到几张条款简介彩页兴高采烈，却也有人拿着因10000元以上保费而受奖的一桶油来找主管：“能不给我换一张奖状”每个人都需要得到自己没有的东西。 笔者曾策划过一项激励活动，为了在特殊时期推动业绩，设了一个物质奖项：凡规定时间内举绩4000元以上的，均可参加摸奖，奖品是价值7000元的彩色电视机。结果在竞赛期内业绩最高者达12万元，可彩电却经过抽奖落到一位业绩刚刚达到4000元的业务员手里，获奖者当然喜出望外，可那几位高业绩者却愤愤不平，觉得这样的激励有失公平。 这是因为一个人获得了成绩并取得了报酬后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。奖励与满足的关系不仅在于奖励的本身，还在于奖励的分配上：对所获报酬的感觉（Qp）参照体的报酬的感觉（Qx）对自己付出的感觉（Ip）对参照体的付出的感觉(Ix)通过以上案例和理论的分析,我们可以得出以下结论：1、寻找“激励点”是产生激励效益的关键所在，这种激励点就是团队成 的心理要求； 2、激励对于团队成员的作用是有差异的； 3、任何激励方案都不可能得到所有成员的认同，只有最好的激励方案，没有完美的激励方案。 4、为部组设定合适的“假想敌”，“假想敌”的存在是增强团队凝聚力和激发斗志的最有效的手段之一，它还可以使成员只注意自己的使命，而暂时忘却回报。 除此之外，我们还要注意四点： 1、要让团队的每一位成员知道激励方案、关注激励活动； 2、激励的方式是多种多样的，物质的、精神的；短期的、长期的；面向全体的，针对某一层面的；可以