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复习要点1、 管理的定义1计划 组织 指挥 协调 控制活动过程2通过他人完成3实践4决策5实际 保持良好环境高效 完成 目标的过程6对资源的利用7通过协调他人工作 有效实现目标管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调资源的过程。管理内涵 木屑 鞋子小l 人类有目的的活动l 管理本质协调l 运用各种管理职能，进行协调的过程l 组织的资源 有限l 管理要有效管理职能：1计划：制定战略2组织：根据特点 分工 有机组织结构 协调运转 目标决定组织形态结构特征3领导：引导沟通统一激励实现目的4控制：使活动符合计划 计划为标准纠正措施1、管理职能之间的关系。1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策 （前提） 计划 （延续）决策和计划是其他管理职能的依据。2）组织、领导和控制旨在保证 决策实施。3）创新 各种职能和各个组织层次之中。管理者的角色和技能1） 管理者的角色包括 人际角色、信息角色、决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者2） 管理者的技能包括人际技能、与人沟通团队精神技术技能、运用管理者所监督 的专业领域 过程 管理 技术 工具的能力概念技能 把观点 处理 抽象 精神能力 把握整体 清晰部分 管理研究方法 归纳法： 客观存在的一系列事物观察 找出一般规律1、 典型调查 多代表性对象2、 事物状态 不重复 取近似3、 用过去证明注意：1、弄清相关因素关系2典型3数量足4问卷信息多5分析整理 因果关系 试验法：在微观 组织内部 问题 实验结果 研究= 接近真理 演绎法：从概念出发 规律性建立经济模型 概念解释性 统计规律经济计量模型 经济归纳描述性 管理案例特征 明确目的 提出问题 高度仿真 管理案例类型】学习评审型 分析问题型内容专题型 综合科学管理理论， 科学管理理论 泰罗的贡献科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗主要观点：通过科学方法提高效率从而提高生产率 提效！泰罗的科学管理理论主要包括以下几个方面：定标 能差 分 规则（1）工作定额。合理工时 要制定有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。（4）差别计件工资制。泰罗认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。（5）5计划职能与执行职能相分离。泰罗认为用科学的工作方法取代经6工艺规程 文件形式 推广7对工人 科学选择 培训 提高评价： 突破传统 不单靠经验科学管理方法 和 操作程序管理 和 执行 职能分离发展：组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物：法约尔理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1） 企业的基本活动和管理+五种职能：（2） 1.技术活动，指生产、制造和加工。（3） 2.商业活动，指采购、销售和交换。（4） 3.财务活动，指资金的筹措、运用和控制。（5） 4.安全活动，指设备的维护和人员的保护。（6） 5.会计活动。指货物盘点、成本统计和核算。（7） 6.管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。管理的14条原则：十四个原则：分工、 报酬合理、 人员稳定 等级链与跳板权责、集分权、纪律、秩序、公平、统一指挥、领导、 个人利益服从集体利益、 首创精神、集体精神。行为管理理论 人群关系论 代表人物：梅奥人际关系学说：(1)工人是社会人，而不是经济人。梅奥认为，工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求。因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。（2）企业中存在着非正式组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。（3）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协调精神就高，生产率就高。马斯洛需要层次论马斯洛需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。另一个基本论点是：人的需要都是有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。 五个层次需要：（1） 生理的需要；（2） 安全的需要； 低级需要（3） 社交的需要；（4） 尊重的需要； 较高级需要（5） 自我实现的需要。特点：多情 欠扁多样性层次性潜在性可变性 自身迫切性 环境影响双因素理论也叫“保健激励理论”赫兹伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。激励因素是指那列与人们的满意情绪有关的因素。管理原理：系统原理定义:系统相互联系 作用 的部分 组成 + 一定的环境 特定功能 有机整体特征：l 集合性最基本 子系统 各个要素集合而成l 层次性： 结构 有层次 宏观微观之分 子系统 处于不同地位 公司 子 子子l 相关性：子系统和系统联系 子系统与各要素之间 相互依存 制约 层级之间 同 要素之间要点一起 坐综合性船 游 向外国 顺着风 整体性原理：系统要素之间 要素与系统间相互关系 局部服从整体 效果最优 目的上 两者相互交叉 联系 有时一致 有时不一致 功能上 局部要素加要素整体动态性原理 运动状态 系统内部 系统与环境 动态发转趋势开放性原理 与环境物质 信息交换 对外开放 获得能量顺应性原理 适应环境变化 与环境结合 能动适应改善环境综合性原理 各因素综合 共性 规律性 1目标多样综合 2方案多样 综合 3综合创造人本原理定义：以人为主体的管理思想观点：1员工 主体 要素行为主体研究2员工参与 关键 管理者： 高度集权 从严治厂 主动参与 物质保障 资源利用 适度分权 民主治厂员工参与管理： 员工代表大会 参与最高决策董事会 最高监督机构监督会 日常管理3人性完美 发展 现代管理核心： 1人性是后天环境影响而形成的可塑造 改变 2不同时代封建社会 经济人身依附十分普遍 无条件服从资本主义 摧毁依附关系 以人利己为本性商品经济关系 利己守信基本准则 中国：生产力不足 初级阶段 物质生活不足传统思想影响大 管理面临人性复杂利他利己 自由民主官贵民贱 观念管理挑战要引导人性发展 3管理者会 在管理过程中 影响下属人性发展 管理者行为本身=他的人性 人性完美员工完美队伍是企业成败 关键 多元文化实施不同方法效果员工精神状态 尊重人性维护员工利益4服务育人根本责任原理：定义:挖掘潜能合理分工明确任务 责任 一明确每个人职责 分工生产力发展必然要求 分离职位 责任职责 维护整体秩序 行政性规定 分工明确职责明确二职位设计 授权合理 1权限： 明确了责任授予权力 释放下级 2利益： 承担风险值不值收益（物质和精神） 3能力 ：科学知识 人际关系 实践经验三 奖罚分明 公正及时 绩效公正及时 奖罚积极性 准确考核 为前提效益原理一概念： 效果（投入转换产出成果）有效益无效益 效率：单位时间取得 效果 数量劳动时间、状况（改土造田 有效而无益）效益：有效产出与投入 p/i比例关系 社会效益（发展 促进）经济效益（基础） 难以衡量 具体数据 直接明显二评价： 1不同角度 不同主题进行 无标准 2客观评价有效管理的要求公正员工积极三效益追求：效益是管理的目的 管理是对效益的追求 1 经济效益经济利益 直接形态 钱 藏内心 外面稳定 好观看 2主题管理思想是否正确 重要！3 局部效益=全局效益 一致4追求长期稳定5确立管理活动 效益观伦类别 次序 理道理人与人之间关系处理准则道德！一 伦理道德 经济运行 A 理想类型论 天职蒙恩节俭B文化矛盾论C最强动力论D竞争力论 伦理道德管理 意义 1经济与经营活动 意义 追求终极意义 从表到内 2企业及产品 价值观 3企业政治 管理层 4 人文力 + 企业精神二、道德观 全力推气功A 功利主义 合理性：人的行为动机期望有利结果符合大多数人有利善的 两个问题：1为实现最大利益 采取不公平、不道德2之规定大多数人有利 没有规定 相关人员利益分配不公平两个要义： 1利益=财富 幸福与物质 相悖 2有用性核心不单只对主体 个人对组织社会有用 个人有用性中发现自己的价值 并与社会统一B权利至上 1尊重保护个人权利 平等人权 人身保障 2权力相互(肯定自己是人 尊重他人) 法 是 绝对的命令C 公平公正 管理者不能 因为 种族 性别 个性 个人爱好 国籍 户籍 无歧视 同工同酬 公平公正 支付D社会契约 按照 地区政府和 员工 都接受社会契约（情景特征强烈） 美国中国差别E推己及人 儒家道德 仁爱 已所不欲勿施于人 换位思考 诚信 和谐道德管理的特征 折射 关桌木 绿观1合乎道德 的管理 遵守道德 不只是获取利益手段 是 责任2不仅 从组织 自身出发+ 社会整体出发3尊重所有者 外 的利益相关者4 不仅是 人看作手段 更是目的5超越 法律要求 ， 让组织卓越成就6 具有自律 特征 社会压力自我调节7已组织价值观为导向影响管理者道德 因素1、 发展阶段：前惯例层次 个人在利益受影响时 才 道德判断惯例层次：个人是否维持平常秩序 满足他人期望原则层次：个人 在组织社会 权威 外 建立道德准则2、 个人特性：价值观 自信心 自控力3、 组织结构：内部机构 职责 权力 权衡 监察 有无规章制度 上级示范作用 绩效评估 指挥棒4、 组织文化：诚信 包容奖惩5、 问题强度：后果严重性三 改善道德观途径A挑选搞到的素质员工B建立 道德守则 决策守则C道德方面 个人影响 领导员工D 设定 工作 目标E对员工进行道德教育F对绩效 全面评价 考核G 对立 社会 审计-H 提供正式 保护机制四 企业社会责任 强大 久了 富贵（规） 绿池 保洁企业价值观：全体成员对企业 do what认同利于决策 塑造行为建立谈对精神 卓越绩效定义： 追求有利于 社会 长远目标 一种义务 超越 法律和经济 对企业的要求1把企业 做强做大 做久 增强竞争力 创新力2经营管理 符合 道德规范3社区福利投资 绿池4社会慈善事业5自觉保护 自然环境 节约能源 计划：决策所确定 的组织 在未来 一定时期内 行动目标 和方式在时空上进一步展开 组织、领导、控制 管理基础！ 为实现决策确定的目标方案战略，预先安排 决策的定义：决策，是指组织或个人管理者 为了实现某种目的而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整而解决问题或利用机会 过程。决策依据1离不开信息信息质量数量影响决策水平 收集信息 成本和收益分析2满意原则1、 获得 决策相关 所有信息2、 全部信息 价值 找方案3、 预测 方案 执行结果决策类型：A1长期决策：长远性、全局性 重大决策 投资方向 人力 开发2短期决策：为了长期目标 的短期 战略 日常 物资B3战略：最重要 目标 方针 机构调整 产品更新4战术：管理决策 属于 战略中的具体决策 环节协调 资源使用5业务决策：执行性决策 提高工作效率 日常安排C1集体决策：多人 信息多 备选 认同感 沟通 更好决策2个人决策：少人D1程序化：日常 重复出现2非程序化： 偶然发生 新变化e确定型：稳定可控 一个选择风险型：随即 多种不确定 自然状态不确定型:不稳定 不知道有多少中状态追踪：根据变化初始决策特点 课表 宣称 蛮懂 目标性 确定目标 需要结果 可行性 利用资源 考虑必要性 和 限制性选择型：多种 方案 不同因素影响满意性：不等于 最优过程性： 一系列 决策 分阶段动态性：循环 动态决策 适应 内外环境变化 调整古典决策理论 基于经济人假设 从经济角度 在于组织 获 最大经济利益内容：1、 决策者 全面 掌握 有关 决策环境 信息情报2、 充分了解 备选方案3、 建立 合理 自上而下 执行命令组织体系4、 决策目的在于 组织经济利益最大化总： 决策者 完全理性决策环境可变 在信息完全下 可作出最佳决策评价：忽视非经济因素在决策 中作用 不能指导实际 被淘汰 行为决策理论行为决策理论的主要内容是： 结喱 知识 限制 太慢（1） 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。（2） 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象。（3） 由于受决策时间和可利用资源的 限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到了解全部，决策者选择的理性是相对的。（4） 在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。（5） 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：1.决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；2.决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下，决策者出于某些个人因素的考虑做出自己的而选择；3.评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失。6、决策过程包括的方面 准确 你选 只瓶诊断问题（识别机会） 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果2、 决策方法，头脑风暴法，经营单位组合分析法，不确定决策方决策方法集体决策方法1 头脑风暴法头脑风暴法的特点是： 真 专辑！针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。集思广益该决策方法的原则是： 布匹 几多处补（1） 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。（2） 建议不必深思熟虑，越多越好。（3） 鼓励独立思考、奇思妙想。集思广益（4） 可以补充完善已有的建议。头脑风暴法的特点是倡导创新思维。时间一般在20 分钟 1小时，参加者以10人为宜。名义小组技术2 尔菲技术有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位 业务增长率两个维度。相对竞争地位市场占有率上，它决定了企业的销售量，销售额和赢利能力 业务增长率业务增长的速度，影响投资的回收期限。（1）“瘦狗”双低 型的经营单位市场份额和业务增长率都较低。（2）“幼童”叶童 型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率低。（3）“金牛” 牛市 型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。（4）“明星”双星 型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。计划：决策所确定 的组织 在未来 一定时期内 行动目标 和方式在时空上进一步展开 组织、领导、控制 管理基础！ 为实现决策确定的目标方案战略，预先安排PLAN! 计划的概念：计划是确定组织的目标 根据策略 ,制定全局战略以实现这些目标,并开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。预先安排计划的层次体系 将来的目标 和 方式由抽象到具体为：目 标 略 政 序 规 暗喻1）目的或使命 组织 社会地位作用性质有自己的目的 2）目标 :目的进一步具体 大目标 和 分目标3）战略 ：达到 目标的行动 利用资源 计划4）政策 ：指导、沟通思想的 陈述书 理解书5）程序：处理未来活动方法计划 按类型 时间 规章制度6）规则：必需照做！最简单形式的计划 7）方案：一项综合性的计划（目标、政策、规则分配 步骤）安排 8）预算：数字化的计划计划的实施：目标管理 彼得德鲁克1 目标管理基本思想 任务 程序 分目标 自我 考核标准1 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并 以 此来保证企业总目标的实现。 任务目标领导实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定的共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。（上下 共同 责任 贡献）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。双向 企业（分目标=要求）员工（贡献 总目标）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 自我企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 考 奖惩任务目标领导上下共同责任贡献分工目标自我搞定评2 目标的性质 承诺 多 挑衅 烤鸡 2 标的层次性 个人 到 组织目标网络 互相联系 协调 3 标的多样性 主次4 标的可考核性 量化5 标的可接受性 可激发6 目标的挑战性 有意义7 随信息反馈性 工作总结 表现目标管理的过程(建议具体看P136) 只缺 自评 降薪（1）制定目标 总分 目标2 明确组织的作用 每个目标3 执行目标 必须从事 展开 利用资源 进行4 评价成果 奖惩 利于沟通5 行奖惩 公平合理 保证 热情 制定新目标并开始新的目标管理循环 铺垫循环组织设计组织职能：对管理人员 管理劳动管理 管理劳动 分工 基础 设计职务组织结构：规定 工作任务 相互关系实质：对管理人员 管理劳动 横向 纵向分工 （因为 管理幅度有限）管理幅度: 任何主管 直接有效 指挥 监督 下属数量 有限 上级领导下级多幅度大 反之 小管理幅度决定管理层次决定组织结构形态 组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动性组织层级与组织幅度是反比关系。！（图P169）组织的层级化组织在纵向结构设计中 需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。扁平式组织结构优点：由于管理的层级少，信息的沟通和传递速度较快，信息失真度比较低； 少 快 活上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调 控制的难度， 难控下属也缺提升机会。 唔得升锥型式组织结构优点： 多 小幅 控导 关系紧 衔接 多升1管理的层级多，管理幅度小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；2层级之间的关系紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了多提升机会。缺点：慢 失真 成本高了 复杂过多的管理层级往往会影响信息传递速度，信息失真度大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂管理幅度设计的影响因素 内外能 调（条）换1. 工作能力；2. .工作内容；层次 性质 时间3. 3.工作条件；助手 技术 地点4. 工作环境15、组织设计的原则 粉砖 因为 同命 全责1）专业化分工 因事设职 因人设职 原则，这是组织设计的基本原则。 根据需要 特点2）统一指挥、命令原则 服从一个上级 等级链4）权责对等原则 任务 相应 权利组织设计 影响因素1、 外部环境 外 2、 经营战略 内3、 技术变化 技4、 企业发展阶段 船业 职能发展 分权 参谋激增（助手） 再集权5、 企业活动规模归结组织部门化 横向 纵向 的基本形式与特征比较（图P163-170）1. 职能部门化 定义：按照 生产、财务管理、营销、人事 、研发 基本活动相似或技能相似的要求 分类设立专门的管理部门优点： 急转 突围l 能突出业务活动 重点 l 确保搞成主管权威性使之有效管理组织的基本活动l 符合活动专业化 分工要求 充分有效发挥员工才能l 调动 学习积极性 缺点：难开口 不u 不利 开拓远区市场 按照目标顾客的需求组织分工l 组长部长主义风气部门间难以协调l 部门利益高于企业找你个体利益 思想 不利影响2. 产品或服务部门化 根据不同需求 优势 ：多元化经营 专业化经营结合 企业及时调整生产方向 促进企业内部京城 高层管理人才培养3. 区域部门化： 不同地区经理 适应不同文化环境 跨地公司4. 矩阵型结构（图P167）专门任务+ 职能系统人员配备管理人员量的确定根据 规模机构岗位 流动率 发展需要 外部招聘与内部提升1外部招聘外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。外部招聘具有以下的优势：强 平 新（1） 具备难得的“外部竞争优势”。 能力（2） 有利于平息并缓和内部竞争之间的紧张关系。 平内（3） 能够为组织输送新鲜血液。 新局限性：（1） 外聘者对组织缺乏深入了解。 你不了我我不了你（2） 组织对外聘者缺乏深入了解 （3） 外聘者对内部员工的积极性造成打击。 打内1. 内部提升内部提升就是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部提升制度具有以下优点：鸡西 准许（1） 有利于调动员工积极性。（2） 有利于吸引外部人才。（3） 有利于保证选聘工作的正确性。（4） 有利于被聘者迅速展开工作。弊端：金毛（1） 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。（2） 可能会引起同事之间的矛盾。20、员工招聘的标准（对管理人员的一般要求） 志向 人品 创新 决策 沟通1）管理的愿望，强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。2）良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。3）勇于创新的精神。冒险4）较高的决策能力。5沟通程序公开招聘粗选合格者考核名意检测选定管理人员考评考评内容：1贡献：努力和能力强度 主要2能力评价：管理工作 现实能力 潜在能力 素质工作程序+方法：1、 确定考评内容2、 选择考评者3、 分析考评结果4、 传达考评结果5、 根据考评结论 建立人才档案管理人员的培训方法（一） 工作轮换（二） 设置助理职务（三） 临时职务与彼得原理 时间的延长（四） 彼得原理：某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。正式群体： 有一定目标 由 规章、制度、方针 形成 成员之间 相互关系 职责范围1、 职能化系统 实现专业分工2、 有效激励系统 引导贡献3、 权力系统 接受上级决定4、 合理决策系统 直击 权衡非正式群体工作中 抱有共同社会感情 形成的团体群体作用：1完成组织任务（主要） （正式）充分合作完成分目标充有效达到组织目的 （非正式）引导 控制 利用 思想工作2满足员工心理需要 马斯诺！ A获得安全感 B满足社交需要 C满足自尊需要 D增强勇气信心非正式特点：你心灵够 片 真凝聚力强心理协调力好 心！广泛参透性！ 融合！有“领导人”（号召力）老大信息沟通灵活 说话方便信息传递片面性 失真性 是非类型 性质: 感情 兴趣 利益构成： 纵向上下级 横向同级 亲缘 混合交错非正式不同人效益： 消极积极非正式正反面功能：正：促进组织稳定 能控制成员顺从 满足员工心理需求 形成互助加速沟通 提高士气 完成任务负面：阻碍组织目标容易形成对抗必须创造民主 满足需求 控制 负面组织变革必要性：Why!顾客 竞争 变革定义：组织 根据 内外环境变化 对组织中的要素进行结构性调整 适应组织发展需要任何组织 必须随环境变化而不断自我调整 并 适应根本目的：提高组织效能 在动荡环境 中 要是组织顺利成长 必须 研究组织变革规律 阻力 内容制定有效措施how变革程序：解冻（准备）：改变员工原有观念 和态度 引导新观念 接受改革变革（转换）：组织 激发热情改革行为 策略技巧 共同事业再冻结（强化）:驱动力 约束力平衡 新组织状态相对稳定 由传统适应新模式24、组织变革的阻力 oppose个人阻力：1)利益上的影响 2）心理上的影响团体阻力：1）组织结构变动的影响 边关2）个人关系调整的影响25、消除组织变革阻力的管理对策 how 分文略1）客观分析变革的推力和阻力的强弱。 看2）创新组织文化 内3）创新策略方法手段 施总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证能组织变革的顺利进行。组织冲突类型：1正式组织 和 非正式组织 之间的 冲突交叉混合非正式 要对 正式 影响 正面满足员工 友谊 兴趣 归宿 自我表现 心理需求关系融洽 负面冲突不利正式组织工作抵制竞争非正式 可能为反势力量 2直线 参谋 冲突3委员会成员冲突组织文化特征超个体独特性 相对稳定性 融合继承性 发展 领导含义： 指挥 带领 引导 激励 部下 为实现目标 努力的 过程领导者必须具备的三个要素：带 影响力 目的（1） 领导者必须有部下或追随者；（2） 领导者拥有影响追随者的能力或力量（个人魅力），它们既包括由组织赋予领导者的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影响力；（3） 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。领导的作用领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三作用：指挥作用，整体 系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标 的途径协调:系指组织在内外的因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。l 激励:系指领导者为组织 激发 成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 引导目标 协调分工贡献 激发热情 保持积极性 领导权力的来源1. 法定性权力2. 奖赏性权力3. 惩罚性权力4. 感召性权力5. 专长性权力艺术领导： 收购合适l 合理授权 管理者不亲自做 下放权力l 有效沟通 信息交流 双向发展l 真诚合作 同事 和 下属 信任 合作 朋友关系l 时间管理 科学工作与 生活 科学时间l激励 激励的概念与概念激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。 人类行为某种需要追求为满足（激励的起点）导致行为满足再追求激励的对象是人，或者准确地地说，是组织范围中的员工或领导对象。激励的过程理论1需求层次理论： 需要产生动机引起行为 为满足需要行为目标达到 满足后新需求 周而复始 不断循环2公平理论（P245）公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。指出：人们将通过 横向和纵向 两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种，分别是“其他人”、“制度”和“自我”。贡献率公式：QP/IP=Qx/Ix1. 横向比较所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。QP：自己对自己所获报酬的感觉；Qx：自己对他人所获报酬的感觉；IP：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉（1） QP/IP=Qx/Ix，进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。（2） QP/IPQx/Ix,，则说明此员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。在这种情况下，一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过了一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是其产出又会回到原先水平。（3） QP/IPQpl/Ipl，一般来讲他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。（3） Qpp/IppQpl/Ipl,此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。期望理论员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：（1） 努力绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。（2） 绩效奖赏的联系。员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。（3） 奖赏个人目标的联系。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，即 M=VE式中：M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。期望值人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作以其结果（可实现目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）评价 基础：自我利益 最大 自我满足 核心：双向期望： 管理要行为 员工要奖赏 激励的强化理论 有利则重复 不利则减少强化方式：1.正强化： 奖励 符合组织目标行为 利于目标实现 物质精神 奖励 连续 怕减少 间断 不定期不定量2.负强化：惩罚 不符合组织目标行为 排除干扰激励模式：盖 个 群 满意吗 好 有新的1 奖励概率个人努力程度2个人 绩效 工作难易程度3工作绩效 价值标准4满意度5进一步或下一个新任务激励实务 工程皮胶1、 工作激励：分配擅长爱好 各尽其才 + 挑战性2、 成果激励：指标 公平公正报酬：精神物质 正负3、 批评激励：化消极为积极4、 培训教育激励：思想品德 道德观 精神 （虚） 自我激励 技术专业知识培训 素质提高（实）沟通：是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的理解与认同来 使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。沟通的作用：（1） 通过沟通向交往对象提供行为建议； suggest（2） 通过沟通以积极或消极的方式激励或约束他人行为；激励1！（3） 通过沟通向上司、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息；（4） 通过沟通获得与组织的活动相关的各种信息。相关！3、 沟通的类别 沟通的类别按照功能划分：工具式沟通，感情式沟通按照行为主体划分：个体间沟通，群体间（或团队间）沟通按照所借助的中介或手段来划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通和电子媒介沟通（比较-表P257）按照组织系统：正式沟通和非正式沟通按照方向：下行沟通、上行沟通和平行沟通按照是否进行反馈：单向沟通和双向沟通有效沟通的障碍（一） 个人因素（1） 有选择地接受；（2）沟通技巧的差异（二） 人际因素人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者的相似程度。（三） 结构因素结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。（四） 技术因素技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。正式沟通：以正式组织系统渠道信息传递非正式沟通 和管理以非正式祖师系统渠道信息传递功能：传播员工 关心的信息 体现员工个人利益兴趣 与组织要求无关特点:1信息交流速度快2信息准确3效率高4满足员工心理需求5片面性控制过程的基本内容控制过程（P282-289）一 确立标准（一） 确定控制对象影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：1. 关于环境特点2. 发展趋势的假设3. 资源投入4. 组织的活动（二） 选择控制的重点 利是 生平 人抬 则长短对企业经营的成败起决定作用的八个方面：1. 获利能力2. 市场地位3. 生产率4. 产品领导地位5. 人员发展6. 员工态度7. 公共责任8. 短、长期目标的平衡（三） 制定标准的方法1. 统计性标准2. 根据评估建立标准3. 工程标准二 衡量绩效 可平行（一） 通过衡量成绩，检验标准的 客观有效（二） 确定适宜的 衡量 频度（三） 建立 信息反馈系统三 纠正偏差（一） 找出偏差产生的主要原因 why（二） 确定纠偏措施的实施对象 who（三） 选择恰当的纠偏措施 how控制方法一预算控制 收入 与 支出 标准 检查 监督 各部门 一定时限 生产经营 保证各部门 充分 完成目标 利用资源费支出受到严格约束！一预算形式1分预算各部门 全面预算 所有部门2静态预算 特定水平弹性预算 成本性质分类 业务 成本 利润3增量预算 增加零基预算 不收前年 影响二预算内容1收入预算销售预算2支出预算 加工 用资源3现金预算 资金流动4资金支出 预算 长期 投资5资产负债预算 期末预算三预算局限1 职能帮企业 控制 可计量的 不能改 文化 形象2、编制预算 参照上期 忽视 活动实际3外部环境变化 改变企业支出4 不超支 坚守准则 不灵活二非预算控制一 比率分析 负债 收益 1财务比率 流动 流动资产 负债 总负债 盈利比率 企业利润 资金相关 2经营比率 库存周转率 固定资产周转率 销售周 二审计控制1外部 外部机构 对企业 审计人 无行政关系 只有法律 公正2内部 内部人员专职 控制方法 控制系统检查 推行分权3管理审计 公开记录信息三损益控制无法改善过程 不能准确反映原因三成本控制一成本控制基础： 成本对象+分配1、 直接分配：2、 直接追溯 对对象直接分配 成本3、 动因追溯: 先看原因2间接成本分配 不容易 归属于成本对象 分摊二成本控制步骤 建立标准 单位标准 标准类型 标准成本举例核算绩效 偏差 纠正措施 三作用1 价格=成本+利润 亏损2获利创新：破旧立新 推诚出新 首创新事物33、创新与维持的关系作为管理的两个基本职能，维持+创新 对系统 的生存发展都是非常重要的。是相互联系、不可或缺的。1） 创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续。 维持（基础） 创新（发展）2） 维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供一坨和框架。维持（成果）创新（更高）3）总：任何管理工作，都应围绕着系统运转的 维持和创新 而展开，分：A只有创新， 系统 无时无刻 无所不变 无序的混乱状态；B只有维持新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了 任何变化的外界，最终会被环境淘汰。结：卓越的管理是 实现 维持与创新 最优组合的管理。平衡。非重点4、 组织文化的结构和核心内容 组织文化的结构组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。1. 潜层次 精神层这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。2. 表层的制度系统 制度层指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度；道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层。是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。3. 显现层的组织文化载体 物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐部等等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易感知的部分。组织文化的核心内容（企业文化）组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养等。1. 组织的价值观组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中的各层级