湘煤集团-沟通与执行力.pptx

湘煤集团培训 有效沟通与 领导执行力 王 怡 201111,2,王 怡 高级咨询师。北京大学民营经济研究院研究员，澳门城市大学特聘教授，mba导师。湖南人力资源专家委员会委员。研究方向：企业发展战略、企业文化建设、人力资源管理沟通管理、执行力等。 从事管理咨询、企业管理培训年限：11年。 主讲课程：企业战略管理、企业文化建设、团队激励、领导执行力、有效沟通等,明月清风,3,第一讲 有 效 沟 通 解决管理中一切问题的基础,管理人员能力技巧组合要求,高层管理人员,中层管理人员,下层管理人员,技术技巧,人际技巧,行政技巧和概念技巧,沟通,5,案例一：缺乏与客户的沟通 由于不善于与社会各界沟通，“三株帝国”一夜之间轰然倒下。,案例二：缺乏与环境的沟通 长沙某商业大厦投资建设，三年内倒闭。,6,引言：从二个案例看有效沟通的重要性和作用,管理者 = 愿景设计者+推动者 沟通活动贯穿管理生涯全过程. 沟通能力在某种程度上决定职业生涯 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。,7,一、沟通的定义,所谓沟通，就是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获得理解的过程。,+,=,8,事实,沟通双方情感、价值观、态度,有效沟通,与,9,不同的人对沟通及沟通者有不同的看法,小张爱出风头,小张常常在组织生活会上积极发言,1.沟通的形式,沟通,语言,非语言,口头,书面,距离 方向,肢体 语言,身体 接触,10,语言沟通,11,口头信息沟通： 优点：简单迅捷，方式灵活多样。 缺点：随着沟通信息量增大，容易发生信息主题偏离。,书面信息沟通： 优点：有形展示、长期保存、法律保护等。 缺点：信息编制、沟通过程较长，不便于即兴发挥和随机应变。,非语言沟通,让人离开 办公室,今天下午 搞卫生,小心点，今天主任好象不高兴。,12,优点：内涵十分丰富，形式多种多样。 缺点：有时容易发生误解。,2.沟通的种类,13,2.有效沟通与无效沟通,14,妈的,这挖土车是谁设计的!,15,二、克服沟通中的障碍,语音差异造成隔阂,语义不明造成歧义,孩子？ 鞋子？,郊区？ 娇妻？,“新学期以来，张老师对自己十分关心，一有进步就表扬自己。”,1.克服沟通中的语言障碍,16,2.克服沟通的习俗障碍,不同习俗带来的冲突,英国青年给 中国女青年家送菊花,（2英尺）,（810英寸）,北美人,拉丁美洲人,17,3.克服沟通中的心理障碍,第一印象,近因效应,晕轮效应,社会刻板效应,情绪失控,18,三、培养正确的沟通观念,1.加强自我修养,严格要求自己,聪明而不圆滑,勇敢而不鲁莽,豪爽而不粗俗,热情而不虚伪,19,2.加强人际亲和力,真诚、实事求是地肯定和赞扬人,热情地关怀人,20,3.多从对方的 立场考虑问题,善于牺牲自我利益,给人以宣泄怨愤的机会,以长远的整体利益为出发点,多从对方立场看问题,你们谈吧。看来我的爱情没指望了。,21,4.正确对待几种特殊人物,正确对待下级,正确对待亲者,正确对待与自己闹对立的人,正确对待有缺点错误的人,正确对待有才能的人,22,5.扮演好自己的角色,英国著名的维多利亚女王和她的丈夫阿尔伯特,陈毅为傅作义让房间,纪晓岗二次免死,23,6.做一个善于沟通的人,你认为自己有沟通障碍吗?,你与别人沟通的效果好吗?,别人愿意与你沟通吗?,你经常有因沟通不良而影响工作推进吗?,24,6.做一个善于沟通的人,自我测评 评价标准： a-非常不同意非常不符合 b-不同意/不符合 c-比较不同意比较不符合 d-比较同意比较符合 e-同意/符合 f-非常同意非常符合 测试题： (1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促使自我提高。 (2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。 (3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。 (4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格。 (5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。 (6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。 (7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。 (8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这些事负责。 (9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是焦虑。 (10)我清楚自己与他人交往时最可能出现的冲突和摩擦的原因。,25,(11)我至少有一个以上能够与我共享信息、分享情感的亲密朋友。 (12)只有当我自己认为做某件事是有价值的，我才会要求别人这样去做。 (13)我在较全面地分析做某件事可能给自己和他人带来的结果后再做决定。 (14)我坚持一周有一个只属于自己的时间和空间去思考问题。 (15)我定期或不定期地与知心朋友随意就一些问题交流看法。 (16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。 (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者所表达的思想。 (18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说内容的逻辑和理性。 (19)即使我认为所听到的内容有错误，仍能克制自己继续听下去。 (20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考。,26,计分： a1分；b2分、c3分、d4分、e5分、f6分 如果你的得分是： 100或更高 你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能； 9299 你位于次高的四分之一群体中，具有良好的自我沟通技能； 8591 你的自我沟通技能较好，但有较多地方需要提高； 84或更少 你需要严格地训练自己以提升沟通技能。 选择得分最低的6项，作为本部分技能学习提高的重点,27,7.克服语言表达中的不良习惯,不良习惯,语速过慢或过快,语言不干净：这个;就是说;嗯;是不是;,眼睛不下视对方,不雅观的行为举止,六只苍蝇和六只蜜蜂的故事,28,四、有效沟通技巧,1.投其所好,发现沟通对象的兴趣点,“无意中”对沟通对象的兴趣点表示兴趣,让沟通对象自己多谈其兴趣,沟通前有所准备,29,爽呀！,30,2.注意倾听,会说的不如会听的,抓住要害,注意细节,注意说话者的肢体语言,31,克服不良的倾听习惯,32,喜欢批评，打断对方 注意力不集中 表现出对话题没有兴趣 没有眼睛的交流 反映过于情绪化 只为了解事实而听,3.用词通俗,笑话 有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。 秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。,33,学习毛泽东的语言表达,4.管理好会议,会议是一种对一个以上的受众进行沟通的形式,可以是单向沟通，也可以是双向沟通,会前应作好充分准备，明确需要沟通的主题,会议要讲究效率,会议要解决问题,34,5.发扬民主,头脑风暴法,讨论问题是没有上下级的,让说话者把话说完,把握方向，防止“走偏”,善于发现闪光的思想,善于合并同类项,35,第二讲 领导执行力,王怡舒旷 2011-11,一、组织呼唤执行力,二、领导对自身角色的认知,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,四、领导执行力的原动力在那里,五、领导执行力提升的八个途径,37,一、组织呼唤执行力,1.老板之痛,为什么众多企业计划被遗忘或在执行中大打折扣？ 为什么企业管理制度在现实执行中显得如此的无力！ 为什么企业老板带领千军万马仍在现实执行中显得如此的无助！ 为什么企业在管理提升方面投入如此之多在执行中收获却如此之少！ 为什么？,38,一、组织呼唤执行力,2.执行力解读,把企业的战略目标变为现实,使企业的工作计划得到落实,不仅做了，而且做好了！,动力,方法,能力,39,一、组织呼唤执行力,3.谁来执行,基层,微观目标执行,企业的目标需全员执行,40,一、组织呼唤执行力,4.领导的使命,领导者,5.互动：你和你的团队在执行中的问题,41,一、组织呼唤执行力,6.案例：华为，建立强大的执行力,背景,前几年华为为了生存和迅速成长，采用的是相对更加灵活、因地制宜的公司治理方案，那么在逐步树立起成长为国际一流电信设备制造商的远大目标后，通过发扬毛泽东“在战争中学习战争”的思想，华为已经成为中国产经领域少数几个具备国际水准的大型公司。宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个员工、每个团队中都很好地体现出来，使华为具备了国内大型企业中罕见的执行力。,42,华为能在短短的十几年间取得目前如此巨大的成功，相当大一部分要归功于其强大的执行力，而这种执行力就是来自公司良好的管理制度。华为与ibm、hey、fhg、盖洛普等公司合作进行的人力资源管理、生产质量控制、客户满意度调查等方面改革，则使得公司的管理体系真正与国际化公司实现接轨。,一、组织呼唤执行力,6.案例：华为，建立强大的执行力,背景,华为按照毛泽东思想来阐述执行性团队的总纲是：一是一般和个别相结合，二是领导和群众相结合。任何的行为与活动都必须有一个“一般的号召”，这就是所谓的目标。如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大员工行动起来。,华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。,43,做法,华为按照毛泽东思想来阐述执行性团队的总纲是：一是一般和个别相结合，二是领导和群众相结合。任何的行为与活动都必须有一个“一般的号召”，这就是所谓的目标。如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大员工行动起来。,一、组织呼唤执行力,6.案例：华为，建立强大的执行力,例如在销售团队中，任何有关资源的争取和应用在事先都已经由华为的相关管理层经过详细的规划和部署，让员工在市场一线执行销售任务的时候有明确的方向，时刻树立竞争和服务的意识；安排中高层领导下到基层任职，根据公司的大方向为自己的销售团队制定详细的品牌目标、市场目标、销售目标等，而且在执行的过程中强制执行力组织必须贯穿始末。,44,在研发团队方面，不论是在新员工培训的时候，还是在岗老员工，华为始终强调，作为一名员工，首先应该是一名职业人，当你在进行产品研发的时候，首要考虑的应该是自己的研发价值观是否和企业、市场的价值观一致。也就是说华为明明是一个研制路由器、交换机等的电讯企业，但员工却偏偏利用公司的实验室研制自己感兴趣的和电讯部沾边的产品。一旦发现这样的情况，华为通常会找其谈话，要是还没有改正，坚决予以辞退，以此保证研发队伍时刻以企业取向为基准的强大的执行力。,做法,一、组织呼唤执行力,6.案例：华为，建立强大的执行力,45,效果,一、组织呼唤执行力,6.案例：华为，建立强大的执行力,华为实施全球化经营的战略。产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2009年华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%，其中超过2/3的销售额来自国际市场。,结论,建立适合自己的执行文化！,46,一、组织呼唤执行力,二、领导对自身角色的认知,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,四、领导执行力的原动力在那里,五、领导执行力提升的八个途径,47,二、领导对自身角色的认知,1.思想者,构建团队价值观 行为导向,团队执行理念,团队认知,团队认同,48,二、领导对自身角色的认知,2.队长团队的领导者,提高个人的影响力，创造一群追随者让别人做事,做正确的事决定那些事该做，那些事不该做,49,二、领导对自身角色的认知,3.裁判团队管理者,看别人做，当别人做完后做出评价,让团队成员按照规则做事,50,二、领导对自身角色的认知,4.运动员自己也得干,领导自己也得做,51,二、领导者对自身角色的认知,5.案例：“没有领导力，就没有执行力”,“说到做到”是联想文化的重要元素，而塑造联想文化的正是各级干部。如果高层能够“说到做到”，上行下效，整个企业就能够最终建立起来有目共睹的执行体系。所以，联想是由上至下，通过领导力打造执行力。,向千亿规模挺进的万科，在战略转型的进程中也面临着类似的问题。万科总裁郁亮曾明确地说：我反对大家读执行力的书，没有任何理由这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属的味道，上级推卸责任才会让大家读执行力的书。我们提倡“带思考的执行力”。,w观点：员工执行力不强，原因在领导。要么领导者自身执行力不强，导致员工执行力不强；要么领导选错了人，领导的指令员工执行不了。,52,一、组织呼唤执行力,二、领导对自身角色的认知,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,四、领导执行力的原动力在那里,五、领导执行力提升的八个途径,53,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,组织背景 目标 奖励 信息 培训,群体设计和文化 任务 构成 规范,重要过程 努力 知识和技能的应用 任务执行策略,执行 （输出）,物质和技术资源,外界帮助 指导、咨询 其他团队帮助,1.领导执行力模型,突破传统思维方式，以现代全新的视角分析阻滞领导执行力的原因！ 以往，我们习惯于将领导执行力不强的原因归结为能力差，这是片面的。,54,缺乏培训机制与实施：缺乏通畅的信息渠道,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,2.组织背景与执行相悖,55,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,3.群体设计和文化不当,执行效果 与 目标差距,56,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,4.外界条件缺失,57,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,5.过程因素缺失动力不足是罪魁祸首,输 出,执 行 效 果,58,一、组织呼唤执行力,二、领导对自身角色的认知,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,四、领导执行力的原动力在那里,五、领导执行力提升的八个途径,59,四、领导执行力的原动力在那里,1.提升领导执行力的原动力幸福指数基于组织行为,社会人幸福感构成,60,四、领导执行力的原动力在那里,2.占据领导者的心灵基于组织行为,w观点：领导者的幸福感包含安全感、舒适感、成就感和归宿感四个方面，并由其行为此表现为忠诚、勤奋、负责、职业。,61,领导者幸福感现状分析,领导者幸福指数分析要素确定,领导者幸福指数提升、改善建议方案提出,领导者幸福指数提升、改善建议方案实施,方案修正、完善,根据不同群体 确定不同权重,员工精神、物质两方面实施改进方案,四、领导执行力的原动力在那里,3.发现占据领导者的心灵的路径基于组织行为,62,四、领导执行力的原动力在那里,4.构筑领导者动力平台基于组织行为,63,一、组织呼唤执行力,二、领导对自身角色的认知,三、谁是使执行不到位的罪魁祸首,四、领导执行力的原动力在那里,五、领导执行力提升的八个途径,64,五、领导执行力提升的八个途径,1.用对人、用好人,领导执行力提升需按执行力模型各要素构成要求解决。本课程从其中八个方面提出观点,团队始终保持最佳状态,65,五、领导执行力提升的八个途径,互动题用对人,讨论题 建安25年，曹操西征张鲁，孙权欲见有机可乘，率军攻打合肥。镇守合肥的是张辽、李典、乐进三员大将。张、李、乐三人资历、地位、能力、职务不相上下。大敌当前，谁战谁守；出战，谁为主将，谁为副将。三人争论不休。一护将呈上曹操事先留下之信，三人阅后即按曹操旨意办理，二人出战，一正一副，一人守城。吴孙权大败。曹操在信上是如何安排三人工作的？,张、李、乐特点一览表,66,识别人，防止识别人的误区。为用人所长、发挥个性创造条件,6种不同个性类型的人,五、领导执行力提升的八个途径,互动题用对人,67,五、领导执行力提升的八个途径,激励与纠错用好人,工作激励,荣誉激励,物质激励,培训激励,表扬激励,等差（寡妇）激励,有期盼 就有干劲,感恩,68,五、领导执行力提升的八个途径,激励与纠错用好人,避免最容易犯的二大错误,晕轮效应,对不起，本公司不招xx省的人。,可我外婆是广东人呀。,社会刻板效应,69,五、领导执行力提升的八个途径,2.改变自己的风格,放任型：不关心与下属的人际关系，也不关心组织的业绩，将一切都交由下属处理。,温情型：一味地注重与下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，对下属要求不严格，决定事情过多地征求下属的同意。,专制型：以目标达成为导向，严格管制下属的一举一动，所以事情都由自己亲自下达指示，唯恐出现任何错误。,中庸型：对人际关系和生产力同样重视，为了取得两者平衡，往往采取妥协折中的办法，从而未能发挥团队最大的力量。,整合型：通过管理技巧以及管理能力的发挥，兼顾人际关系与绩效，使两者相辅相成，彼此都发挥了最大的效应。,70,五、领导执行力提升的八个途径,3.改变自己的能力知识结构,管理人员能力素质要求,高层管理人员,中层管理人员,下层管理人员,技术技巧,人际技巧,行政技巧和概念技巧,决策与思想,手头有活,71,五、领导执行力提升的八个途径,4.整合资源,征得老板的支持,征得专家的支持,征得客户的支持,征得其他团队的支持,争取必须的物资条件,其他资源整合,72,五、领导执行力提升的八个途径,5.处理好结果与过程的关系,结果管理恰当,过程管理恰当,2 ：8,领导者管理结果与过程的精力分配,73,五、领导执行力提升的八个途径,6.依据科学程序进行,74,五、领导执行力提升的八个途径,7.管理好时间,下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答yes”or“ no”. 1 你通常工作很长时间吗？ 2 你通常把工作带回家吗？ 3 你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？ 5 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6 你