班组长如何让员工认同.doc

深圳市达晟皮具制品有限公司 内 部 培训 纲 要提高企业班组长培训效果的对策分析 班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，企业的所有生产活动都在班组长管理中进行，所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而对班组长定期进行有效的培训是提高班组长管理能力的一个重要途径。企业班组长的培训虽是企业培训工作的一个重要部分，但多年来有关对员工培训研究探讨很少具体地涉及到班组这一层面，所以对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中、高级管理人员以及专业技术员工的，企业的很多培训也都是面向中高层管理人员。然而随着市场经济的深入发展，班组长地位与作用日益突出，研究班组长培训具有一定的现实意义。 一、班组长培训内容的定位 班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要，把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位。班组是企业组织结构的基石，虽然企业的种类繁多，大小不等，组织的层次和管理部门有多少不同，但班组大致分为生产班组、辅助班组、职能班组、服务班组四种。它具有“小”而“全”，“细”而“实”的特点。现代工业企业中班组的设置一般遵循运作高效、职责分明、分工合理和协作紧密的原则。随着社会的不断 发展和进步，班组成员的学历层次越来越高，班组长正由技能型向智能型转化。班组长的培训的内容地位与作用主要体现在以下几个方面： （一）职业道德素质 班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要实事求是，诚实质朴；更要顾全大局，团结协作。在培训内容上，必须要设计出加强班组长职业道德素质的课程和内容。 （二）文化技术素质 班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。这个方面也是班组长培训的重点和核心所在。（三）管理素质 班组长应具备管理意识和管理能力。要掌握班组计划管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧，确保生产运行。班组长由于是最基层的管理人员，除了要拥有一定的专业技术能力之外也要具备一定的管理能力。（四）心理素质 班组长要懂一些心理学的知识，在生产和管理中注意协调人和人的关系，依据心理学原理，运用心理学的研究成果，实行人性化管理，在生产中通过调动人的积极性来共同实现企业目标。现场班组长工作的职责范围核心提示 ：在公司在组织结构中班组长处于基层,也就是基层管理者,要做好班组长也不是件容易的事情。 好多的班组长不清楚自己的职责,不知道自己的位置,不知道如何开展工作 ,不知道如何管理好员工 等等,这些都是为什么?归纳起来有如下几个原因:1. 没有经过正规的选拔、考核、班组长培训。2. 唯命是从，等待上级安排工作。3. 上级主管没有积极引导。4. 没有足够的职权。5. 个人学识的限制。那么班组长的工作职责应该有哪些呢？ 1.发现问题，解决问题，预防问题。2.人员调配，最优人员组合。3.管理范围内设备、模具、工具、量具的维护保养4.生产数据的统计，生产成本和品质的改善。5.班组成员的技能培训提升。6.班组辅助消耗品的控制。7.突发事件的报告，联络，处理。8.属于人员储备，可以随时顶岗操作。9.员工信息的传递，上级任务的传达10.员工思想和情绪的引导化解等。班组长如何让员工认同基层管理人员从技术方面来讲都是很精的，但从管理方面讲有很多欠缺。基层班组靠的不是一两个人，最关键的是要把整个班组的力量全部激发出来。只有抓住了这个重点，基层班组的管理才有目标。基层管理 人员从技术方面来讲都是很精的，但从管理方面讲有很多欠缺。基层班组靠的不是一两个人，最关键的是要把整个班组的力量全部激发出来。只有抓住了这个重点，基层班组的班组长培训才有目标。班组长要依靠班组全体员工的支持，班组的各项生产任务才能顺利完成。班组长赢得员工支持的方法很多，但最核心的就是要员工认同班组长，心甘情愿的去完成班组长下达的各项生产任务。班组长必须着眼于生产目标的实现，通过各种方式调动员工的工作积极性，不断增强班组的凝聚力。如何让班组员工认同班组长？最重要的是班组长要树立自己的权威。想要赢得班组员工的支持，班组长的权威至关重要。员工对待工作的态度取决于对班组长权威的认可程度，只有当员工认可班组长的时候才会对班组长产生信赖，只有值得信赖的班组长才会对员工有吸引力，员工也就心甘情愿的去完成班组长交付的工作。如果班 组员工不认同班组长，员工对待工作的态度就不会是发自内心的，要么应付了事，要么离开。如何让员工去认可班组长是班组长要去做的重要工作。班组长要想获得班组员工的认同，关键是要端正心态对待员工、帮助员工、教育员工、认同员工，还要从以下几个方面身体力行：1 要有责任心班组长对班组员工要有高度责任感，让员工切身体会到班组长所做的每一件事都是从公司、班组及员工的利益出发的，而不是从自身利益去考虑的，把自己的利益永远都放在集体、员工利益的后面。2 要稳重可靠班组长在生产工作中，要时刻让班组员工感觉到班组长不仅能够给班组带来和谐的人际关系，同时还能保持稳定与发展，经班组员工安全感。所有的员工都喜欢在一个人际关系融洽又有安全感的环境下工作。3 要公平、公正班组长是否能公平、公正对待班组员工，直接影响到班组员工的心态是否端正，只有心态端正的员工，工作才有动力。班组员工都希望班组长能公平、公正的对待每一 位员工。这就要求班组长一定要坚持公平、公正原则。许多班组长往往把感情因素带到工作中去，自觉不自觉地会偏向一些员工，结果造成另一部分员工感到不公 平，由此导致这一部分员工对待工作的态度不积极。特别是员工之间发生矛盾的时候，班组长如果不能坚持公平的话，不仅会加剧员工的矛盾，而且班组长也会和员工产生矛盾，导致人际关系紧张，班组的凝聚力就会降低。因此，班组长要想获得员工认同，促进整个班组的稳定，就必须公平对待班组的每一位员工，做到没有分别心。4 要给员工表现的机会班组长要认识到每一位员工都想自我表现，通过施展自己的才能来体现自己的价值，同时能得到班组长的认可。员工的这种表现意识往往可以转化为工作积极性，班组长应抓住这一点，给予员肯定的评价，并主动为员工多提供一些平台，不仅可以提高员工的工作积极性，同时还可以从中发现人才。 班组长如何做好精细管理班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。所以，对于班组长培训以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。首先，细节管理是重点在于管理的过程，而精细管理不仅仅关注过程，更关注结果；其次，如果对细节管理没有一个客观和整体的认识，就会走入一个极端，以偏概全，或者是过于注重细节而忽视了全局和整体，对外部整体丧失灵活性，以及观察事物的宏观眼光。而精细管理的核心精髓是立足于细节，站在全面管理规范的角度去管理好各个功能模块，由点到线，从线到面。班组作为企业的最基本的生产与运作单元，承担了组织中执行的角色，而且在角色定位中也是属于执行层。所以，对于班组长培训以及班组成员来说，有效提升他们的执行能力是非常重要的。从最佳管理实践的角度我们可以了解到，在基层操作层面的工作 是由很多细小的工作环节，甚至工作节点构成，没有所谓的大事情，对于员工的工作细节能力要求和高。精细管理的内涵很丰富，不仅要求员工有关注工作细节的能力，更为重要的是，要求员工把工作做深、做透、做到位，并且使得工作具备可控制和可衡量性。要做好精细管理，至少具备以下条件：1、培养工作落地的意识 很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工 作做实做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地完成几件事情，光说不做或者少做，那也是白搭。2、建立相对完善的绩效管理体系 特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定员工的核心价值，对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理循环来规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。3、梳理部门或班组的内部管理流程 所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在所有工作环节都能顺利衔接，不仅是单个工作模块是细节管理，而且把各个工作模块的工作串联或对接起来，保证了整个部分或班组的工作的协同发展，这是精细管理很重要的内在精髓。4、建立内部监督与反馈机制 对于工作做细做透，从员工自律的角度分析，恐怕比较难。对于工作的结果管控，必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的，一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划，另外一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。5、界定工作标准，撰写岗位作业指导书 员工不清楚工作绩效标准的时候，他就不清楚应该做到什么程度。给班组成员界定好工作的标准，并充分考虑各个岗位的实际，设计标准的计划，并在实际中持续优化，使得各个岗位有法可依，任何一个岗位人变但事不变，不会因为人员变动给班组绩效带来明显波动，同时应该做好帮扶带。 班组长如何提升班组的士气核心提示 ：要使班组成员真正赞同班组的工作目标。当班组成员个人的需求、愿望与班组目标一致时，他们就会为实现这个目标而努力工作。因此， 班组长在制定班组工作目标时，应认真听取班组成员的意见，求得他们的认同。在实现目标过程中，班组长要坚持原则，办事公道，并为人表率，使班组中的正气上升，士气高涨。人气是班组战斗力的灵魂。要提升班组士气，就要在班组内部采取积极有效的措施。 第一，要使班组成员真正赞同班组的工作目标。当班组成员个人的需求、愿望与班组目标一致时，他们就会为实现这个目标而努力工作。因此，班组长在制定班组工作目标时，应认真听取班组成员的意见，求得他们的认同。在实现目标过程中，班组长要坚持原则，办事公道，并为人表率，使班组中的正气上升，士气高涨。 第二，要根据每一名职工的特点，安排适当的工作任务。特长得到充分的发挥，不仅员工的自信心增强，工作积极性高，互相之间也会产生良好的影响。同时，还要在班组中营造安全、轻松的气氛。如果工作环境杂乱，员工就会感到不安全，同样也会影响工作效率。 第三，要与员工建立团结和谐的关系。如果班组内部团结良好，职工之间互相尊重、关心，彼此坦诚相待，有意见及时沟通，那干起工作来，士气肯定是高昂的。而要做到团结和谐，劳动报酬就要公平、合理。这点做到了，员工的心境良好，会对工作充满信心，对团体充满希望，因而整个班组的士气就会高涨。 第四，要善于抓住提升人气的最佳时机。聪明的班组长，能够察觉出班组成员情绪的变化，并能够紧紧抓住关键点，适时稳定员工的情绪。如员工在工作不顺利而情绪 低落时，就是一个关键时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心情比平常更加强烈。再如员工身体有病或家里有困难时，作为班组长，都应适时给予 他们慰藉和帮助。这样，既可以帮助他们尽快走出情绪低谷，也可以让他们感受到集体的温暖。组建班组长培训心得体会核心提示： 组织了班组长的学习工作，主要目的是提高每个班组长的能力和素质培养，从而更好的完成工作，提高工作效益。这次学习使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责。班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。 班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做到的工作。做一名合格的班组长应该就要提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。因此班组长影响决策的实施，也起到承上启下的作用，更是一名领导者和直接的生产者。一、时间上落实 我厂上班的时间都是相对固定的，如有改动都会提前制定好新的时间或安排。传达内容必须在大部分员工下班后或上班前组织。每次上班时，若班组成员有迟到或早退的情况，必须记录起来并让其本人签字，在全班通报以示提醒其它员工，并在处理违反这一规定的人和事时敢于较真，慢慢地坚持这一规定也就成了组员的自觉行动。二、内容上切实 把“长”“短”配套，以“短”促“长”。“长”即以帮助组员树立正确的人生观、世界观，加强基础教育的学习，主要有理想、纪律、道德、法律、主人翁意识、班组精神等内容。“短”是指以解决组员日常工作、生活、学习中出现的各种思想问题为目的，针对组员出现的带倾向性、普通性的思想问题。在解决组员思想问题的同时，抓问题的实质，找出个别问题与普遍问题的联系，从这方面着手进行相对的全面教育。三、方法上务实 大部分组员文化程序都不高，因此，要加强方法上的落实，主要也就是班长首先起到好的带头作用，有了好的标榜，自然能认真务实把事情做好。如果组员犯了错误， 就拿最近的事来说，不带工作牌或迟到、早退等问题，我们可先给一个好的榜样，让他知道错在哪里，再让他自己反思，并让全班人知道，并做出处罚，可以得到提醒和警告的作用，并且能够让这位犯错误的同志深刻了解错误实质，从而增强员工的工作质量和效率的提高。 班组是企业的细胞，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业发展的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的，上请下达的作用。同时，班组长也最接近基层，了解基层，能够及时发现基层员工存在或带有苗头性的问题。因此，班组长的管理好坏，对于全面提升公司的管理水平，促进各项工作的健康、快速发展，具有重大的意义。那么，如何才能当好班组长呢？ 第一，管理班子精神面貌和工作作风要有新的变化，能够领导、带好队伍。第二，观念上要有新的转变，来促进员工工作上台阶。第三，继续以夯实基础为重点，加强事故控制，使班组队伍稳中有序。第四，培养出一批工作好、能力好的员工，协助班组长更好完成工作。第五，确保班组队伍的任务完成，以保证安全和自我安全为重点工作的顺利进行 团队建设要注重内涵建设核心提示 ：团队建设问题已经不是新鲜事了，大凡提及团队建设的，一般都强调团队建设中的战斗力、凝聚力等等“力”的建设，这是正确的。但是，团队建设除了“力”的建设之外，还有更重要的建设内涵建设。 什么是内涵？就是一个概念所反映的事物的本质属性。说白了，也就是概念的内容。比如，我们讲团队建设，就是要反映出“团队建设”这个事物本质属性和内容。那么，团队建设的内涵是什么？基本上有五个方面。 一、目标上的共同性。目标，是团队内涵建设的首要任务。其目的在于培训团队成员的铁的目标意识。他不是简单地制定一个计划，也不是确定一个基本的任务。而是，承载了特殊的使命和必胜必达的刚性理念。“特殊”就不同于一般；“必胜”就不能失败；“必达”就一定要实现。因此，团队建设不同于一般的员工队伍建设，因为她是员工队伍中的“特种兵”。看看电视连续剧杀虎口中的白朗以及他所带领的团队，也许这一内涵就会更加清楚。再者，共同性。共同性讲求的是同 一目标之下的一致追求。尽管团队中允许个性的发挥，但是，内涵建设决不允许团队成员心有旁骛，更不允许偏离目标。放弃一切、只有目标，就是团队内涵建设的 宗旨。 二、结合上的组织性。所谓团队，有广义和狭义之分。但不管如何划分，其通过组织结合起来是必须的前提，否则就是一团散沙。再有能力的人，近乎神的人，也充其量是个“草莽英雄”。就狭义概念而言，团队的组织性体现在：为了一个共同的目标或特殊使命而由具备很高技能的少数成员组成的并必须一起努力的一群人。就广义概念而言则体现在：因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的交互作用、在心灵上能意识 到其他成员的存在并有彼此相互影响的感受、在利益上相互联系、为了达到共同目标而结合在一起的工作集体。 三、心理上的认知性。 就是要培养团队成员在心理上对其他成员的接纳、对具有特别个性的成员的容纳、对各种意见和建议，甚至是冲突性的意见的采纳。比如，很多体育界国手、国脚人 物的失败和“缺德”的包容，对犯了错误的同事的宽容等等。总之一句话，认