人力资源管理教案.doc

人力资源管理教案 一、通读、精读教材，掌握其基本框架和内容二、要善于利用各种学习资源，提高学习能力三、要开阔视野 ，自学好与人力资源管理相关的经济学、管理学等其他各门课程四、要善于理论联系实际，要利用基本原理和方法分析和解决实际问题，同时要通过实践来检验基本原理，通过实践明辨基本原理的适用范围。在学习中要解放思想，实事求是，不断提高创新能力。第一章 人力资源管理概述一、重点 人力资源的特点 人力资源管理目标 人力资源管理基本任务二、基本概念（一）人力资源 （二）人力资本三、基本内容（一）人力资源。1、人力资源的几种解释 成年人口观；在岗人口观；人员素质观。2、人力资源与人力资本比较。3、人力资源的特点。活动性可控性时效性能动性变化性与不稳定性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性（二）人力资源管理的定义1、人力资源管理的定义，本书介绍了过程揭示论，目的揭示论，现象揭示论等几种观点，定义：人力资源管理是超越过去传统人事管理的一种新思想与新观点、人力资源管理是从经济等的角度来指导和进行的人事管理活动，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展最大化。2、人力资源管理功能 政治功能 经济功能 社会稳定功能 其他功能3、人力资源管理的目标与任务人力资源管理最基本目标是保证组织的人力资源需求的满足。人力资源管理的专业部门，其主要任务有：一是规划；二是分析；三是配置；四是招聘；五是维护；六是开发。（三）人力资源管理的历史与发展1、历史探源2、人力资源管理活动的专业化发展劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础；人力非等质观与工业心理学，使人力资源配置与选拔日趋重要；工业革命与科学管理促使人员培训，绩效考评及薪资管理的产生与发展；人际关系运动促使人力资源管理人性化；行为科学促使人力资源管理权变化；劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展。3、人力资源管理的发展阶段从管理方法的角度看，人力资源管理发展可分为以下几个阶段一是非独立的综合阶段二是专业技术化管理阶段三是职业化与人性化管理阶段本章的学习以人力资源及人力资源管理概念为切入点，从人力资源管理的历史与发展深化对人力资源管理概念的理解，从而达到掌握本章内容的目的。第二章 人力资源管理基础一、重点。1、人本管理及基本理论、激励理论、人性的认识、人力资源成本控制法则和核算程序、人力资源管理规划的方法和程序。二、难点。人性的认识，激励理论人性认识要有科学态度，无论是“经济人”假设“社会人”假设、“自我实现人”还是“复杂人”假设都有其科学性和局限性。在学习中要把人性假设与人力资源管理结合起来，与具体管理环境结合起来，切忌机械。本书主要介绍了内容型激励理论，过程型激励理论，行为改造理论和综合激励理论。学习中要把握各种激励理论合理性和局限性，并要加以灵活运用。三、基本概念经济人、社会人、自我实现人、复杂人、激励、人力资源成本、人力资源规划四、基本内容（一）人力资源管理的基本理论1、关于人性的认识经济人;社会人；自我实现的人；复杂人西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理，人本管理和能本管理三个阶段。人本管理理论是以“社会人”假设为基础和前提这种管理理论有三种表现形式：人群关系学、行为科学，以人为本理论。能本管理是西方管理理论发展的最新趋势，是以“能力人”假设为基础和前提的。2、人本管理理论人本管理的基本要素以人性为核心的人本管理，有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。人本管理的理论模式确立人本管理理论模式的依据：组织中的员工是一个完整意义上的人，具有社会人角色人本管理应该始终坚持把“组织人”本身不断的全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。组织中的员工心理，动机和行为能力都是可以塑造，影响和改变的，社会和组织的环境文化及价值观的变化同样可以影响“组织人”的心理和行为方式。行为管理主体和客体的人之间最有相关性，其目标是可协调的。人本管理的理论模式：主客体目标激励权变领导管理培训，塑造环境文化整合生活质量法完成社会角色体系。人本管理的基本内容：人的管理第一以激励的主要方式建立和谐的人际关系积极开发人力资源培育和发挥团队精神需求层次理论ERG理论双因素理论成就需要理论内容型激励理论3、激励理论激励理论期望理论归因理论公平理论过程型激励理论强化理论挫折理论行为改造型励理论综合激励理论主张将内激励与外激励有效结合起来激励力量f（物质激励精神激励）内外综合激励理论（二）人力资源管理环境分析1、政治环境分析2、法律环境分析3、经济环境分析4、社会文化环境分析（三）人力资源成本与投资决策1、人力资源成本人力资源的获得成本人力资源的开发成本人力资源的使用成本人力资源保障成本上岗前教育成本岗位培训成本脱产培训成本维持成本奖励成本调剂成本劳动事故保障成本健康保障成本退休养老保障成本失业保障成本招聘成本选择成本录用成本安置成本人力资源的离职成本离职补偿成本离职前低效成本空职成本人力资源成本2、人力资源核算方法人力资源原始成本核算方法人力资源原始成本主要包括获得成本，开发成本，使用成本人力资源获得成本的核算招聘成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费用+预付费用选拔成本中包括面资成本、考试成本、体检成本录用和安置成本 录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费安置成本=各种安置行政管理费+必备要装备费+安置人员时间损失成本人力资源成本的核算人力资源开发成本包括专业定向成本、脱产培训成本、在职培训成本人力资源使用成本的核算人力资源使用成本包括维持成本、奖励成本、调剂成本等维持成本=员工计时或计件工资+劳动报酬性津贴+各种福利费用+年终劳动分红等。奖励成本=各种超产奖励+革新奖励+建议奖励+其他表彰支出调剂成本=员工人数调剂成本率人力资源重置成本核算方法：人力资源重置成本主要包括获得成本、开发成本、离职成本人力资源保障成本的核算3、人力资源成本核算程序掌握现有人力资源原始资料对现有人力资源分类汇总制定人力资源标准成本编制人力资源成本报表4、人力资源投资收益与决策分析（四）人力资源战略规划1、人力资源战略规划概念与作用2、人力资源供给与需求状况分析内部人力资源供给的预测方法主要有马尔可夫分析预测法人力资源需求预测方法，主要有：维持现状法；经验规则；单元预测法；德尔菲法；多方案法；计算机模拟法；劳动生产率分析法。归纳起来主要包括主观判断预测法、德尔菲法及数学预测法等三种。数学预测法主要应该掌握回归分析法。3、规划编制与决策实施人力资源编制的程序预测未来人力资源需求供给；预测未来人力资源需求；供给与需求的平衡；制定能满足人力资源需求的政策措施；评估规划的有效性并进行调整，控制，更新。人力资源战略规划的决策与实施。本章学习以人性假设理论为切入点，熟悉和掌握激励理论、人本管理理论等内容，掌握人力资源规划的程序和方法。第 三 章一、重点。工作分析与评价的基本概念，定员管理的基本方法。二、基本概念工作分析、任务、职责、职位、职务、职业、职业生涯、职组、职门、职级、职等、任务分析、工作评价、定员管理、定额。三、基本内容（一）工作分析1、类型与流程单一目的型多重目的型类型流程：工作分析过程一般包括计划、设计、信息分析、结果表述及运用指导五个环节。工作分析中，计划与设计是基础，信息分析是关键，结果表述及运用是目的。工作分析中的计划，主要包括确定工作的目的与使用范围，明确分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；界定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间，费用与人力；组建工作分析小组，分配任务与权限工作分析中的设计主要包括明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；选择分析方法与人员作好时间安排，制定分析标准选择信息来源工作分析的内容，七个问题及四个方向分析谁（who）做什么（what）何时（when）在哪里（where）如何(how)为什么（why）为谁（for whom）四个方面的分析工作名称分析；工作规范分析；工作环境分析；工作条件分析。工作分析结果的表述，有五种形式：工作描述；工作说明书；工作规范；资格说明书；职务说明书。3、作用与意义4、工作分析的内容：岗位责任岗位责任一般通过对不同任务进行简洁，明了与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分；资格条件资格条件分析的内容包括：知识、工作经验、智力水平、技巧和准确性，体力要求。工作环境与危险性（二）工作分析的方法1、基本分析法观察分析法。观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容，形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素，达到分析目的一种活动。工作者自我记录分析法。这是一种一般由工作者本人按标准格式的形式，及时记录自己的工作内容与感受，然后在此基础上进行综合分析实现工作分析目的方法。主管人员分析法这种方法是由主管人员通过日常管理的权力来记录与分析与分析所管辖人员的工作的任务、责任、要求等因素。访谈分析法记录分析法这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的一种方法。问卷调查分析法。2、任务分析技术任务，一般指工作过程中那些相对独立的基本活动单位，任务分析，即指工作分析者借助一定的手段和方法对整个工作岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。任务分析的基本方法与工具有：决策表；流程图；语句描述；时间列形式；任务清单。3、人员分析技术人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻找那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识，能力技能和其他个性特征因素。4、方法分析技术方法，是指导工作过程中所采用的各种方式，程序与手段方法分析是指过程分析，或程序分析，它以整个工作过程为分析对象，是在作静态的任务步骤等要素分析的基础，再作动态分析，以便寻求改进工作流程，提高工作效率，效果的优化方法。方法分析一般是通过系统观察、记录与分析现有的工作过程，以发现存在的问题并提出最优的运作方式。问题分析目的分析地点分析顺序分析人员分析方法分析有效工时利用率分析优选法分析分析技术（三）工作评价工作评价，又称职务评价，即依据工作分析的结果，按照一定标准，对职务的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。经验排序法综合分类法因素比较法因素评分法市位定位法工作评价（四）定员管理定员管理，简称定员，指企事业组织在用人方面的数量界限，是企事业组织根据工作目标、规模、实际需要，按精简高效的原则确定一定人数的过程。1、定额2、定员工作分析是人力资源管理的基本工员，本章学习以工作分析方法为切入点。工作分析方法要在实践中掌握和熟练运用。第四章 员工招聘与甄选一、重点 员工招聘与甄选的方法，员工招聘与甄选的程序二、难点 员工招聘与甄选的方法 要掌握员工招聘与甄选的方法，除了要具备一定的专业基础知识外，还要在实践中反复磨练。三、基本内容（一）员工招聘与甄选程序1、招聘的程序招聘计划招聘策略寻找候选人甄选检查评估并反馈到招聘者确定招聘的投入与产出确定招聘的类别开发候选人资源人力资源利用签字录用试用（二）员工招聘与甄选的方法1、招聘的途径人才交流中心；招聘洽谈会；传统媒体；网上招聘；校园招聘；员工推荐；人才猎取。心理测验认知人格成就测验智力测验性向一般性向测验特殊态度兴趣性格道德2、心理测验的方法3、面试方法4、评价中心技术评价中心的主要形式管理游戏公文处理角色扮演角色小组讨论无角色小组讨论演说、案例分析事实判断面谈评价中心被认为是现代人才素质测评的一种新方法，起源于德国心理学家1929年所建立的一套用于挑战军官的非常先进的多项评价程序，评价中心是一种以测评被管理素质为中心标准化的一组评价活动。5、其他甄选的方法申请表信息分析法背景检验法笔迹学法第五章 员工培训 一、重点 岗前培训的内容和方法，不同培训方法的优缺点及适用条件。培训课程设计的方法与技巧二、基本概念 培训、学习三、基本内容（一）培训的内容和种类培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所作的必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。1、培训的内容职业技能职业品质基本知识技能专业知识技能职业态度责任感职业道德职业行为习惯岗前培训在岗培训离岗培训种类2、学习理论在培训中的运用经典条件反射理论操作条件反射理论社会学习理论三种学习理论实践的机会榜样的示范及时的反馈和强化在培训中应强调和重视（二）培训程序培训程序 培训需求分析制定培训计划设计培训课程培训效果评估。讲授法案例分析法角色扮演法研讨法（三）培训的方法培训方法第六章 员工考评一、重点 员工考评标准体系设计的方法与技术 员工考评的组织实施二、难点 员工考评的各种方法的比较三、基本概念员工考评，员工考评标准、标准体系、人事、考评、考评、主体与客体、员工考评指标与标志。四、基本内容（一）员工考评的类型与功用员工考评是考评者在一定目的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评估或量值与价值评判的过程。诊断性考评鉴定性考评评价性考评1、员工考评类型按考评目的与作用划分2、员工考评的功用评价功能区分功能反馈功能管理功能员工考评功能（二）员工考评标准的设计1、员工考评标准结构与形式员工考评标准的具体形式即为考评指标，是对员工考评对象特征状态的一种表征形式，单个的员工考评指标反映考评对象的某一方面的特征状态，而由反映考评对象各个方面特征状态的指标所构成的有机整体或集合就是员工考评的标准体系。员工考评指标=考评要素+考评标志+考评标度考评要素=考评对象的基本单位考评标志=揭示考评要素的关键可辨特征客观形式主观评价半客观半主观考评标度=考评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。考评标准的形式从内涵看评语短句式设问提示式方向指标式从标志形式看测定式标志评定式标志从考评指标操作的方式划分与考评对象同质原则可考性原则普通性原则独立性原则完备性原则结构性原则指标设计的原则指标设计的过程：指标内容的设计归类合并与筛选量 化试 用检验结束修改2、指标设计的方法与技术要素拟定是整个指标体系内容设计的基础对象分析法结构模块法榜样分析法调查咨询法“神仙”会聚法文献查阅法对象表征选择关键点特征选择区分点特征选择相关特征选择标志选择的方法与技术要素拟定的方法与技术标志选择 标度划分：考评标度，实际上是考评对象在考评标志上表现的不同状态与差异的类型划分。3、指标量化方法与技术主观经验法A、B、C分类加权法专家调查加权法比较加权法德尔菲加权法层次分析加权法多元回归分析加权法主因素分析加权法标准差加权法员工考评指标体系的量化，主要包括加权、赋分、计分三项工作。加权加权的方法技术标准赋分等级赋分常规赋分随机赋分精确赋分模糊赋分绝对赋分相对赋分二次赋分统计赋分分散赋分赋分统计法计算法评判法选择式计分（三）员工考评的方法 1、印象评判法印象评判，指考评者在考评过程中依据自己形成的价值标准或对有关考评标准的理解，依据自己对考评客体与对象平时形成的印象作出有关评判的方法。闭目浮现评判回忆形象评判第一印象评判其他印象评判印象考评2、相对比较评判法相对比较评判是把所有的考评客体与对象作一全面的相互整体比较，直观地作出高低，大小、优劣等评判。代表人物比较考评法两极排序考评法成对比较考评法分级考评法比例控制考评法相对比较评判法3、因素分解综合评判法所谓因素分解综合评判，就是先把被考评进行因素分解，然后针对每个因素进行比较评判，最后综合对象或客体在各个因素上的顺序得分作出评判。加权综合考评法模糊数学综合评判法因素分解综合评判法4、常模参照考评法与效标参照考评法（四）员工考评的组织与实施直接上级同级同事被考评者自行所隶属下级外界的人事考评专家1、实施程序2、考评执行者3、考评时间4、考评的信度和效度5、考评后的面谈员工考评是企事业组织人力资源日常管理中最为重要的工作之一，也是人力资源管理过程中最为核心的环节。学习中应重点学习如何把考评指标量化，并掌握和比较各种方法适用的条件。在实践，还会涌现各种新的考评方法。对于员工考评关键要科学，要从各个方面，把各种方法综合运用，才能科学考核员工。第七章 薪酬管理一、重点 薪酬制度的形式，特点、薪酬制度的设计原则和方法二、难点 薪酬制度的设计 薪酬制度除应遵循一些基本原则外，还应考虑组织的管理价值观，薪酬政策，付酬能力，盈亏状况，劳动市场供求状况，以及政府的法律法规等因素，薪酬制度的设计要在企业利益、职工利益之间寻找一个平衡点，使二者利益最大化。三、基本内容（一）薪酬功能与薪酬管理任务补偿功能激励功能调节功能薪酬是企业付给员工的劳动报酬1、薪酬功能2、薪酬管理的任务薪酬管理目标有三个：吸收和留住人才，员工激励，以及引导员工与组织保持相同的发展目标。岗位制技能制结构制绩效工资制单一型岗位工资制衔接可变型岗位工资制复合可变型岗位工资制技能等级制职能工资制定额工资计件工资提成工资奖金（二）薪酬制度的类型1、薪酬制度的类型2、各种薪酬制度的比较（三）薪酬制度的设计1、设计的基本原则按劳取酬同工同酬外部平衡合法保障设计的基本原则2、设计的程序和方法设计的程序 组织付酬原则与政策制定工作分析工作评价工资结构