日本的人力资源管理模式及其变化(资料一).doc

日本的人力资源管理模式及其变化（资料一） 一、日本的人力资源管理模式 日本人力资源管理模式是在20世纪后半叶日本经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。它的主要特点是以人为本，重视通过教育培养人才和加强员工系统地在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需要相结合。要求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训，把企业的未来与员工的未来紧密地联系起来。并注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等。 在教育方面，一是通过大力发展正规教育来开发人力资源，特别是：次世界大战后，经过不断努力和完善，日本义务教育的范围和质量都处于世界领先水平(见下表)。三是不断加大对人力资源的教育投资和科研经费的投入力度，日本的教育经费占日本国民生产总值的比重在1980年为58，1997年为36，尽管呈现了下降趋势，但人均教育经费为1203美元，仍是世界上最高的。科研经费对国民生产总值的比重在上世纪70-80年代为25，90年代达到30左右，显示了世界的最高水平。据世界银行20002001年世界发展报告的统计，1987年至1997年期间，在日本每百万人口中从事研究与开发的科学家和工程师达到4909人，该项指标在世界上名列榜首。日本还积极采用各种措施挖掘本国的人力资源，成立各种学术交流机构，促进各类人才的横向联系，并通过各方面的信息交流，更好地发挥其潜在的人力资源。此外，为了保持其经济大国的地位，在有效开发本国人力资源的基础上，积极引进外国最新的研究开发成果，加强国际交流与合作，通过提供良好的研究环境和生活环境，来吸引和利用外国的优秀人才。 日本在人力资源管理方面，融入人本主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制。日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时，也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施来吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇佣的稳定是日本企业的普遍倾向。它确保了支撑着日本经济的骨干企业在人力资源上的稳定性和高素质，在一定程度上截断了横向的劳动力市场，有助于职员就业的稳定性，使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，提高企业的生产、经营及研究开发的效率。 与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面。根据这种制度，新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以后的职业生涯中，职工的工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇佣制遥相呼应，有利于巩固长期雇佣制度和维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资矛盾，增加员工对企业的向心力起着重要作用。从晋升方面来看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关，它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现。特别是白领职员到了40岁左右，往往围绕着获取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此，不会造成待遇上的平均主义和论资排辈现象。 在人力资源管理中，评估和激励是调动职员积极性的重要手段。在日本的企业中，除了评估职员的工作表现、业务水平和知识外，更重要的是评估其对企业的忠诚感、责任感、工作热情及合作精神。日本的单一民族思想和日本人崇尚“和为贵”、“忍为上”的理念使人们遵守纪律、有强烈的团队精神、忠诚于企业的“公司主义”意识、善于合作。如果一个职员不具备以上优良素质，即使工作能力强，专业技术熟练，也不被企业重视。激励是为了使职员的个人目标与企业经营的总体目标相一致而采用的一种措施，日本企业中的激励主要是一种精神上的表扬和鼓励，如开表彰会等。由于企业对职员的工作、生活等给予统筹考虑，并负有责任，因此职员在精神上、心理上的奖励比经济上的奖励更能激发职员的工作积极性和创造性。如果职员的经营业绩有突出表现，企业也会发“红利”进行奖励。 企业内工会也是日本企业人力资源管理的重要特点之一。所谓企业内工会，是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体。在日本，企业工会成为企业的员工方面与企业的经营方面开展员工与雇主之间交涉的主要角色，它缓和了雇主与员工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。由于企业内工会是企业内所属的工会，它更多地考虑本企业的利益和前途，频繁地交流有关劳资协调的内容，因此，在日本实行企业内工会制度，劳资之间容易形成相互协调与合作关系，从而确保企业的生产。 二、日本人力资源管理的弊病与改革措施 日本的人力资源管理模式对日本的经济发展及企业经营产生了积极影响的同时，其负面影响也在逐渐地累积。特别是90年代以后，随着日本经济进入低速增长阶段，知识经济和科学技术的迅速发展加大了日本企业结构调整的压力，使日本人力资源管理的弊病日益显现。 在经济低速长时期，特别是“泡沫经济”崩溃后，日本经济处于长期萧条的境况下，一方面，日本的大部分企业依靠减量经营的办法来调整过剩的生产，导致大部分企业经常收益大幅度下降。另一方面，由于经济增长减速，企业极力控制新雇用的年轻职员，加速了企业内部职员的老龄化，使企业不得不承受生产效率降低和总的工资成本上升的压力。此外，年功序列制度造成企业的经营管理阶层老龄化，越是高层的管理人员年龄越大，其结果导致企业管理系统僵化，进而无法适应科学技术革新、信息化和消费多样化迅速发展的要求。 90年代以来，面对日本经济长期萧条和国内外激烈的市场竞争，日本为了适应知识经济和市场经济并行发展的要求，更有效地强化对职工的激励机制，对传统的人力资源管理模式进行了一系列变革。首先是引进“能力主义“的原则，提高工资中职能工资的比重，改变以往在评定职能工资时也考虑年功因素的做法，开始奉行业绩主义，推行职务能力工资制，导人年薪制，以业绩评估来决定职工年薪的高低；其次是以终身雇佣制为基础，发展多样化的雇佣方式，根据职工不同的身份、雇佣形式和期限的差异，实行业务型工资、工作地型工资以及职务型工资等不同的工资结构，发展复合型工资管理；在晋升方面，打破了原来按年功晋升的做法，提拔有能力的青年人从事管理工作，并对中层管理人员进行岗位调整。对职工的业绩数量指标，如达到所规定的指标，不论年龄高低，都有可能获得晋升的机会，并得到与其相应的报酬。 综上所述，日本的人力资源管理模式正在逐步转变，终身雇佣制作为日本企业传统的经营制度仍然得到企业的重视。但由于越来越多的企业引进能力工资和年薪制，导致与企业紧密相关的年功序列制受到冲击，企业职员工资总额中年功部分下降，使年轻职员与老职员的工资差距正在逐渐缩小。因此，如何建立职员长期稳定的就业和人才流动的新体制，并逐渐引进和体现能力主义和业绩主义的考核体系，将成为日本人力资源管理制度的重要课题。人力资源管理在知识经济时代的变化及未来发展趋势（资料二）我们正处在知识经济的时代。在这个时代，企业的成长乃至国家竞争力的增强，都必将更加依赖于知识和掌握知识的人力资源。人力资源已成为国家、企业在知识经济时代竞争中保持主动、赢得优势的第一资源，这一时代对人力资源的特殊要求对传统的人力资源管理模式提出了挑战。首先我们来看看传统的人力资源管理是一个什么样的模式。它有以下几个特点：从管理的观念上来看，传统人事管理视人力为成本；从管理的模式上来看，传统人事管理多为“被动反应型”的操作式管理；从管理重心上来看，过分强调人适应工作，重事不重人；从管理的方法上来看，是孤立的静态管理。这种管理模式之下的人力资源管理与人力资源的发展趋势上的要求有相当大的差距。随着经济的发展，人力资源管理开始进入到现代人力资源管理阶段。与传统的人事管理相比较，它是一种更深入和全面的新型管理形式，表现出以下几个方面的变化：从管理理念上来看，现代人力资源管理视人力为资源。以舒尔茨为代表的一些学者认为人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的是一种资本性资源。人力资本的投资收益率高于一切其他形式资本的投资收益率。同时在管理实践上也产生了一系列变化：人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑，人力资源部的地位开始从执行层上升到决策层。从管理模式上来看，现代人力资源管理呈现出主动开发的特点，表现为一种策略式的管理模式。人力资源开发的总目标是提高人的工作绩效。为此，其有二元具体目标，一为开发人的能力，二为激发人的活力。人力资源管理则围绕这二元目标开展活动，从而呈现出区别于传统人事管理的如下特征：建立起科学严谨的员工培训体系；建立起多维交叉的员工激励体系。从管理的重心来看，现代人力资源管理以人为中心，它冲出了传统的人事管理的约束，不再把人看成是技术因素，而是把人看成是“具有内在的建设性潜力”的因素，把人当作一种使用组织在激烈的竞争中生存、发展，始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，为他们提供、创造各种条件，使其主观能动性和自身的工作潜力得以充分发挥出来。从管理方法来看，它克服了传统的人事管理条块分割的管理状况，把人员的录用、培训、考核、使用、调动、升降、奖惩等有机地联系在一起，进行全过程管理；同时，它的视角跨越了部门分割的局面，将全部人员作为一个整体进行统一管理。目前，越来越多的企业开始采用现代人力资源管理模式，人力资源管理工作在企业中的地位也越来越高。面对这样的情况，从事人力资源管理的人们当然会很欣慰，但同时亦需要看到，如果满足现状则会停滞不前。我们必须密切关注经济发展的状况，了解最新的管理理念，思考人力资源管理如何可以配合到企业的发展，使其可以完全渗透到企业管理的各个方面，发挥其应有的作用。关于人力资源管理的发展趋势，目前有以下几个方面的情况：理念：人本管理随着管理理论沿着由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”和“复杂人”这样的进程发展，企业管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最适合的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性、创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。战略：全球性人力资源管理面对经济全球化趋势，形成一个整合的人力资源战略是全球企业的关键。正如国际质量与生产力中心所指出的：真正的全球性组织成功的关键因素是将人力资源的作用与组织的国际目标相整合。这种紧密联系会有利于促进企业发展政策的形成，也能够为员工个人发展提供增值的机会。地位：在组织中居于战略地位随着管理理念向人本管理的回归，企业人力资源开发管理不仅与企业其它管理走向融合，而且逐渐上升为企业战略的重点。可以说，人力资源开发管理在企业中的地位和作用是随着人本管理理念的深入而逐步提高的。由于人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也就由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。人力资源部门将事务性的工作标准化、自动化和程序化，而更注重于设计实施各种有利于提高员工生产力和企业整体绩效的方案，努力为企业创造价值。体制：公平竞争与自由雇佣为基础的企业与员工长期合作美国人力资源管理模式采取的是自由雇佣制，而日本人力资源管理模式则以终身雇佣制为主要特点。这两种体制各有利弊，经过长时间的实践检验后，目前呈现出相互吸收、取长补短的趋势。在知识经济和经济全球化的背景下，企业员工将在公平、公开、公正的竞争氛围中施展才干，企业与员工将在全球范围内进行双向选择，流动率将上升，稳定率将降低。但从企业竞争的需要及生产经营的连续性、规范性来看，企业又必须长期保有一批优秀员工，否则，产品和服务质量就会波动起伏，企业很容易失去竞争优势。因此，企业必须从体制、机制等方面采取有效措施，留住企业的管理、业务骨干。机制：合理的价值分配与科学的价值评价有机结合新的经济理论认为，知识是继资本、劳动之后又一创造价值的基本要素，并且将成为越来越重要的价值创造要素，因而价值分配不可缺少按知分配。其可分配价值分为两部分：组织权利和经济利益，前者包括股权、职权、机会等，后者包括工资、奖金、津贴、福利、红利等。由此而产生的分配方式能使员工始终处于激活状态，为企业做出可持续性贡献。企业对员工所创造的价值的评价，也就把有形价值与无形价值、现实价值与潜在价值都予以考虑了。管理重心：知识性管理知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源发生了重要的变化，知识工作者已成为企业人力资源的一个主要组成部分，管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新三角关系。人力资源管理的重心转向知识型管理，这就给人力资源管理提出了一个新课题，在人才的风险管理、忠诚度管理、报酬管理等方面都需要进行认真的思考。管理新职能：持续提供面向顾客的人力资源产品服务人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”既包括企业外部顾客又包括企业内各个部门和员工提供增值化的人力资源产品和服务。因此人力资源管理部门应积极加强与企业各个部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略，也就是说人力资源管理部门应该从“权力中心”的地位走向“服务中心”，并借此建立人力资源管理从业者在企业中的权威。技术：广泛运用计算机、互联网世纪是信息、知识经济时代，也是网络化时代。企业作为信息交换的中心将不可避免地处于网络环境中，网络使主要承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应有的作用而遭到精减。因此，企业人力资源管理必须适应企业组织扁平化和员工自我发展与参与管理的要求，信息技术将更加广泛地在人力资源工作领域中得到应用。全新的模式：学习型组织和组织学习学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织所取代。彼得圣吉通过对企业组织做了大量研究发现，组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用，必须建立学习型的组织并通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。在经济飞速发展的时代，人力资源管理的理论和方法亦不会一成不变，它会随着科学技术的发展而不断发展和进步。因此，我们必须密切注意经济和科学技术发展的动态，并将它和人力资源管理密切联系起来，才能令到我们的工作可以最大限度的满足企业发展的需要。浅谈岗位技能工资与岗位绩效工资之优劣（资料三）分配机制是企业内部经营机制的重要方面，国有企业的活力大小，很重要的在于内部分配机制是否合理，是否有利于调动职工的积极性，是否增加企业的市场竞争能力，技术创新能力。它是国有企业在转轨变型重组改制过程中无法回避，但又迫切需要取得突破的重大课题。随着我单位改制工作的深入进行，工资分配制度的改革更是首当其冲。下面对现行的岗位技能工资制作一浅析，同时探讨一种新的分配制度岗位绩效工资制，以作为和同行们共同探讨一种，适用于我国大型国企分配制度的探路石。 一、岗位技能工资制的由来及存在的问题（一）岗位技能工资制的由来现行的岗位技能工资制，一般是93年根据国家要求在废除等级工资制后，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容建立起的工资制度。由于此种工资制度是建立在岗位测评（岗位测评是以劳动者在不同劳动岗位的劳动为评价内容，综合运用劳动管理、劳动生理、劳动卫生、环境监测、数理统计和计算机技术方面的知识和技术，通过劳动者的劳动状况诸因素的定量测定和评定，把劳动者在生产岗位上所付出的智力、体力及劳动环境的影响抽象化、定量化，来反映劳动者的劳动负荷量和不同岗位之间的劳动差别）的基础之上，充分突出了工资中岗位与技能这两个结构单元的特点，更有利于贯彻按劳分配，调动企业职工努力学业务、提高业务能力的积极性。由于其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技能、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。然而，随着社会主义市场经济体制的逐步确立和国有企业改革的不断深入，岗位技能工资制在实际运行中己产生和暴露出不少的问题，缺陷越来越明显，在一定程度上弱化了企业的内部分配机制，到了需要调整和改革的时候了。 （二）、现行岗位技能工资制存在的主要问题：1工资单元划分过细，平衡有余，弹性不足。由于工资各个单元相对独立，且平均分配的部分占相当大的比例（占18.78%的各类津贴），在缺乏严密考核的情况下，失去了工资分配应有的弹性，难以与工作的绩效直接挂钩。2工资结构中“活”的部分比重小，工资的激励作用难以发挥。现行工资结构中的岗位工资比重太小，而技能工资份额过大，岗位工资仅占工资构成的16.2%，技能工资占了29.51%。（见表一）实际操作中虽有取岗位技能工资部分活化考核的尝试，然而这种比重结构的失衡并未能从根本上得到解决，平均主义，大锅饭的色彩仍然浓厚。3岗位工资标准过低，级差小，工资的导向作用难以体现。我单位现执行的岗位工资标准（新一标准）起点为176元，止点为495元，起止倍数仅为2.8倍，而绝对差额只有319元，岗别之间的差距小，只有11?25元，使得在责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人才的稳定，失去了岗位工资的真正内涵。4.技能工资未能与职工实际技术等级挂钩。现行技能工资的高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上，实际是一种未和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资，反映不了技能工资的职能作用。导致职工学技术、钻业务的积极性不高。5企业工资变成了补贴性工资。现行的企业工资是我单位在九十年代初效益好的情况下建立的工资单元，由于管理上的原因，使它与经济效益脱了钩，该单元已变为职工固定收入的一部分。而1993年以后入厂的新职工却没有这一块工资，以致企业工资不仅不能起到应有的激励作用，相反引起了新老职工在分配上的矛盾。6、工资总额没有与单位的用工总量挂钩后勤辅助人员臃肿，人浮于事，一线人员无定员控制，使工资对用工的约束机制没有发挥应有的作用。虽然规定了在核定期内对零星调出调入人员，实行了“增人不增资，减人不减资”的政策。但由于工资支付渠道不严，即使工资核定总量不够，也想方设法发工资。使我单位的平均人工成本增速过快，劳动生产率降低，影响了企业经济效益的提高。 7、工资分配没有与劳动力市场价格接轨。由于受传统计划经济的影响，我单位分配平均主义仍然比较严重，工资分配没有与劳动力市场接轨，从而导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。按照劳动力市场价位衡量，有些从事简单劳动的职工的工资水平可能高于市场价位，而有些从事复杂劳动的职工的工资水平可能低于市场工资率。造成企业想分流的人员流不走，想留住的人才留不住，严重制约了工厂的改革和发展。 我们认为，现行分配制度的种种问题和弊端既有制度本身问题，也有管理运作的问题，更主要的是思想认识上的问题，只有从思想认识的高度剖析现行工资分配制度存在的问题，才能明确今后的改革方向和目标。在这一点上，国家经贸委分配制度改革会上关于企业分配制度的论述，为我们开拓了视野。认识到要建立一种以岗位工资为主体的工资分配制度，才能适应企业及市场的需要。二、建立适应市场经济要求的岗位绩效工资制度，是企业工资制度改革必然的发展趋势 一是建立现代企业制度的需要。随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立，我国企业将面临更为严峻的挑战。这就迫使国有企业尽快转换经营机制，建立现代企业制度，走入国际市场并广泛地参与国际竞争。作为转换经营机制一个非常重要的方面，工资管理直接服务于企业的人事政策并最终要有利于企业的生产经营发展战略，因此企业的目标和任务是工资管理的首要考虑。 二是企业参与市场竞争的需要。由于市场上人力资源的竞争以及工资对劳动者的特殊意义，企业的工资管理还必须考虑到劳动力市场的一般行情、劳动者的最低生活费用要求以及企业的人工成本支付能力，企业在处理工资问题时，还有更加细微的因素需要全面地加以考虑。这一切都在提醒着我们，必须牢牢把握市场经济的客观规律，建立与社会主义市场经济客观规律相适应的、规范有序、充满活力的工资分配制度，发挥劳动力市场机制的作用，根据企业自身的经济条件自主地决定工资分配制度和分配方式，追求工资效益。 三是企业追求利润最大化的需要。在市场经济体制下，企业成了真正独立的商品生产经营者，成为经济活动中生产经营决策的主体。企业要实现利润最大化的经营目标，必然努力降低包括工资在内的产品成本，力求提高劳动力投入的经济效益。工资不再是作为福利来使用的，而是作为提高生产力的一种方法、工具和手段来使用的。职工工资也就是劳动力价值的体现。市场的竞争、企业的竞争归根结底是人力资源的竞争。人是创造财富的能动力量，运用各种手段激励、调动劳动者的积极性和创造性是管理好现代企业的核心。因此，人才的开发是第一发展战略，企业要发展，就必须树立“以人为本”的观念，摆脱传统等级工资制的束缚，打破单一的分配形式，逐步实行以岗位绩效工资制为主要形式的基本工资制度，通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的劳动差别，合理确定岗位工资，理顺不同岗位之间的工资分配关系，使工资分配向关键岗位倾斜。工资分配必须坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩，向劳动力市场价格靠拢，建立起工资分配的激励机制和约束机制，才能进一步适应市场竞争的客观要求。 四是企业贯彻按劳分配原则的需要。如果工资制度在各单元的相对比重设置上不科学，顾此失彼，就会出现工资价格不能一目了然，难以把全部工资标准同实际劳动量联系起来，一些工资单元往往成为与劳动无关的“死工资”的现象，造成同工不同酬，不同工同酬，工资分配关系背离了市场劳动力价格，急需的骨干人才收入低于市场价位，从而使得高层次人才流失，而简单劳动岗位人员的收入却大大高于市场价位，人浮于事，工资分配的保障职能过强，激励职能不足，只有执行以岗位为主体的岗位绩效工资才能解决这个问题。三、岗位绩效工资制的内涵及特征 现阶段企业工资分配制度改革目标是：市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监督指导。依据这一改革目标，针对现行工资分配制度存在的诸多弊病，按照市场经济的要求进行重新设计和改革，我们认为应当建立以岗位工资为主体的岗位绩效工资制，构建符合现代企业制度要求的收入分配制度。 （一）岗位绩效工资制的内涵 岗位绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。 岗位绩效工资由五个单元构成。 1岗位工资：体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元，是岗位绩效工资制的主体部分。 岗位工资标准=岗位工资基数岗位系数 岗位工资基数依据企业支付能力和市场劳动力价格确定，适时调整。 岗位系数通过岗位分析综合评价确定。 2年功工资：依据职工为工厂累积贡献年限来核定的工资单元，不随岗位的变化而变化，用以调整新老职工分配水平，保护老职工的切身利益，鼓励职工长期稳定的为企业工作，加强职工的稳定性和向心力。3绩效工资：根据工厂的效益和职工的业绩而确定的工资单元。 4.基础工资：工厂依据地方物价水平及最低工资标准来确定，主要体现工资的保障功能5.津贴：国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。岗位绩效工资制的特点1、 从制度上破除了技能工资的潜能性，直现科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能。岗位绩效工资制虽不制定技术标准，但各岗位都有明确的任职条件、职责范围、技术要求和操作规程，职工只有通过考试（考核）达到岗位要求时，才能竞争上岗。它对岗不对人，依据企业经济效益和职工竞争上岗的岗位和岗位劳动成果支付工资，兼顾效益与公平的原则，突出了岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位。 2减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能。将原技能工资和各种企业津贴补贴工资单元并入岗位工资，既解决了岗位工资比重少、力度弱，对岗位流动导向不力的矛盾，又解决了日益突出的岗位与技能分离的问题，进一步强化了工资的激励和调节职能，也加强了工资管理。 3引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用。调整岗位分析各子因素的分值，要向经营、科研、管理、营销和生产骨干倾斜，降低一般简单、重复劳动的岗位系数，从岗级划分上拉开了差距。岗位劳动收入趋向市场劳动力价格水平，发挥了工资的“经济杠杆”作用，有利于稳定经营、科研、管理、营销和生产骨干，促进劳动力资源的优化配置，激励职工提高自身素质。 4把职工工资与企业效益捆在一起，使职工和企业形成了利益共同体。岗位工资突出一个“变”字，由企业支付能力和市场劳动力价格两个变量决定；在运行中，强调易岗易薪、岗变薪变。绩效工资突出一个“挂”字，由企业超额利润提成形成，按职工超额劳动进行分配，与企业效益和职工业绩双挂钩。 岗位绩效工资制的管理办法：1根据市场变化和工作需要，按照精简高效的原则定编、定岗、设置岗位，并通过岗位规范明确每一个岗位的责任和上岗条件。通过加强岗位工资的动态管理，实行定期考核，竞争上岗，以岗定薪，建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制，以促使职工钻研科学技术，提高业务技能水平。 2岗位工资实行系数标准。岗位按工作性质可分为技术岗位、管理岗位、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位序列根据科研攻关项目（课题）的性质、技术含量、经济效益和社会效益划分岗级，管理岗位按所承担的工厂经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗位；生产操作服务序列根据工作岗位的劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗位。岗位工资基数要根据企业经济效益和工作任务完成情况、工资支付能力、劳动力市场价位等情况适时调整。 3. 推行岗位职务聘任制。各类人员都要实行竞争上岗，职称、学历、资历只能作为聘任的前提条件。要签定上岗合同，明确岗位职责和上岗相应待遇。坚持岗变薪变，易岗易薪，岗位工资随职工岗位的变动而调整，在岗执行岗位工资，试岗执行试岗工资，下岗执行下岗生活费。 以上是我们对现行工资制度的分析及工资改革的一点想法，希望各位同行提出宝贵意见。如何以培训促进企业的商业利益（资料四） 企业为什么要投入大把银子做培训？培训在哪些方面能帮助企业？如果是站在多数老板的角度上，最功利性的想法只有一个：帮助企业更好地实现商业利益！ 我们知道，培训只能提高“能力”（Compentency），细分下来包括知识、态度与技能（SKA），可是对多数中国企业与员工来说，需要提高的能力可就太多啦！从何入手呢？培训如何帮助企业商业利益的达成呢？笔者认为，必须要与企业的经营战略与目标密切挂钩，自上而下，落实到公司的运作流程、职能部门、最终落实到具体人员上。因此，要促进培训效果是从培训需求分析（TNA）就要开始着手的，一个具有商业意识的培训管理人员与高级管理人员的大力支持是必不可少的。当TNA与企业经营密切挂钩后，将培训需求进行轻重缓急排序，再进行培训方案与师资的筛选，在考虑培训内容设计与讲师选择时，尤其重要的是要考虑到“工作适应性”的问题。培训最常见的问题是上课感觉不错，学员也挺高兴，但工作时还是老样子，业绩改善当然谈不上了。于是培训费就变成了“娱乐费”。哪里出了问题呢？当然与参加培训人员后续的没有反复运用培训所学有关，但更多的问题发生在培训实施时的工作适应性过低，即与学员平时的工作环境相差太大。比如说，外企的工作氛围与国企相去甚远，拿多数外企的某些管理方法用在国企讲课是可以的，但事实上在学员的工作环境中是不具备可操作性的。因此，培训课程的设计必须要保证是以学员为中心的，而不能以讲师为中心。否则，培训就不能称之为“培训”（Training），而只能称之为“学习”（Learning ）或“教育”（Education）。有了一个清晰的TNA,一个高工作适应性的培训方案与实施，要保证培训的成功还需要培训后激励学员反复回顾与实践。学过开车的人都知道，拿到驾照的人几乎可以马马虎虎上路开车了，但其后如果半年都没有开一次车，多数人都不能顺利开