经济师-人力资源要点笔记.doc

第一部分第一章 需要与激励第一节 需要与激励需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿动机的三个要素：决定人行为的方向、努力水平、坚持水平内源性动机指人做出某种行为是因为行为本身外源性动机指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的行为激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程第二节 激励的理论一、需要层次理论1、 生理需要：食物、水、居住场所、睡眠、性2、 安全需要：身体安全、经济安全3、 归属和爱的需要：情感、归属、被接纳、友谊4、 尊重的需要：自尊心、自主权、成就感5、 自我实现的需要：个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想二、双因素理论：1、激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等。2、保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等。三、ERG理论：生存、关系、成长四、三重需要理论：1、成就需要：选择适度的风险、有较强的责任感、喜欢能够得到及时反馈2、权力需要：高权力需要是管理效能的一个条件，甚至是必要条件3、亲和需要（被管理角色）成就需要高的人有三个特点：选择适度的风险、有较强的责任感、喜欢能够得到及时的反馈五、公平理论纵向比较：把自已的待遇与过去相比横向比较：与其它人相比恢复公平的方法：改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象、辞职六、期望理论美国人弗罗姆认为之所以采取某种行动是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果效价期望工具动机1、效价指个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬愿望的数量表示。2、期望指员工对努力工作能够完成任务的信念强度3、工具指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念七、强化理论强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用。八、目标设置理论当一个工作具有明确的目标时，它具的较大的激励作用。九、其它激励理论1、X理论与Y理论：美国学家道格拉斯.麦克格雷格总结两种相对立的理论：X理论把人看作天生懒惰要强迫他们工作（经济人）、Y理论认为工作也是人们的一种需要需要2、认知评价理论虽然人们可以分别补内在、外在因素激励，但这两个因素并非毫无关联3、能力与机遇理论讨论动机激励时，不可把动机与绩效的关系绝对化，能力和机遇同样是与绩效相关的因素。第三节 激励理论在实践中的应用一、 目标管理1、 目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。2、目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。3、 实施时可自上而下来设定目标、也可以自下而上4、目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。5、目标管理和目标设置理论：困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩效，有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效二、参与管理参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。质量监督小组是一种常见的参与管理模式。三、 绩效薪金制1、绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红2、斯坎伦计划：融合了参与管理与绩效薪金制两种概念其主张是：1、组织应结合为一体，不可分崩离析2、员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法和建议的3、效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。斯坎伦计划有两个不可缺少的要素：设置一个委员会、制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法。四、 行为矫正是强化理论在管理实践中的应用，管理者通过改变行为的结果，使得员工的某种行为得到强化。具体分为五个步骤：确认与绩效有关的行为、测量有关行为、确认工作行为的情景因素、拟定并执行一项策略性干预措施、评估绩效改进的情况五、 弹性福利制指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。六、 弹性工作制是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间和方式，有两种形式可供采纳：缩短每周工作天数和弹性工作时间七、 工作设计工作设计是指将任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排每种工作都有自身特性，从五个核心维度加以描述：技能多样性程度、任务的完整性、任务的重要性、自主性、反馈程度前三个可使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈使员工了解工作成果工作设计在激励中的具体应用方法有：1、工作丰富化手段有：1、任务组合2、构成自然性的工作单元3、与客户建立联系4、纵向扩充工作内涵5、开放反馈渠道2、自主性工作团队自主性团队是工作丰富化在团队中的应用，有三个特征：成员间工作相互关联、成员们拥有各种技能、绩效的反馈与评价以整个团队为对象第二章 领导行为第一节 领导理论领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。领导必须具有两个特征：影响力、指导和激励的能力一、 特质理论传统特质理论认为领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的基伯认为卓越领导应具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。斯道笛尔进一步扩大范围，第一他认为领导应具有以下特质：对所完成的工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折。第二、特质理论存下以下缺陷：1、忽视了下属的需要2、没有指明各种特质之间的相对重要性3、忽视了情景因素4、没有区分原因和结果二、路径-目标理论 由罗伯特.豪斯提出，该理论认为领导的激励作用在于：第一使绩效的实现与员工需要的满足相结合，第二为实现有效的工作绩效提供必须的辅导，指导，支持和奖励。为此提出了四种领导行为：1、 指导式领导：让员工明确别人对他的期望2、 支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求3、 参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。4、 成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的水平三、权变理论费德勒将领导方式区分为工作取向和人际取向，发明了“最不喜欢的工作伙伴”量表，他认为情景性的因素可以分为三个维度：一是领导与下属的关系；二是工作结构；三是职权四、交易型和改变型领导理论伯恩斯确立了两种类型的领导：交易型领导：强调任务的明晰度，工作的标准和产出，往往关注任务的完成以及员工的顺从，更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。改变型领导：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们，更多地通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。五、魅力型领导理论罗伯特.豪斯提出指具有自信并且信任下属，对下属有高度期望，有道德特征领导者与非道德特征领导者六、领导-成员交换理论 乔治.格雷恩提出，简称LMX理论，认为领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”强调LMX的推进分为四个阶段：区分领导-下属的二元探索；对LMX关系中的特征及其组织含义/结果的调查；对二元合作关系建构的描述；在团体和社会网络水平上区别二元关系的集合。第二节 领导风格与技能一、早期关于领导的研究勒温研究儿童攻击性行为的模式的一个重要副产品即是对组织生产行为的观察，研究发现从属于独裁的儿童的行为倾向于要么富有攻击性，要么缺少感情斯托克蒂尔在1974年发表了163项研究分析结果，更为恰当地指出，人格和情境都是决定领导的因素，鉴别了10个与领导相关的特质：推动责任和任务的完成；精力充沛和对目标执著的追求；问题解决中的冒险和创新精神；在社会情境中主动实践的驱动力；自信和自我认同感；愿意接受决策和行动的结果；准备接受人际间的压力；愿意忍受挫折和延迟；影响他人行为的能力；为近期目标构建社会交互系统的能力。二、俄亥俄模式2个维度：关心人和工作管理密西根模式2个维度：员工取向和生产取向三、管理方格图5种基本风格1、 无为而治：不关心任务，也不关心人2、 最理想的领导风格：既关心任务，又关心人3、 中庸式风格4、 乡村俱乐部：对人极端关注5、 任务风格：对任务极端关注四、领导者的生命周期保罗.赫塞和布兰查德认为影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度，包括1、 工作成熟度：指一个人的知识技能水平2、 心理成熟度：指从事工作的意愿或动机因此得出四种领导风格：1、 指导式：高工作-低关系2、 推销式：高工作-高关系3、 参与式：低工作-高关系4、 授权式：低工作-低关系五、领导角色与领导活动领导角色由明茨伯格提出管理角色的三种类型：人际角色、信息角色、决策角色领导者的活动归纳为四种：日常沟通、传统的管理、人力资源管理、社交活动六、领导者的动机与技能戴维.麦克里兰认为个体在工作情境中有三种重要动机或需要：成就需要、权力需要、亲和需要领导者有三种主要技能：技术技能、人际技能、概念技能第三节 领导决策西蒙的决策阶段：智力活动阶段、设计活动阶段、选择活动阶段明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段二、决策模型1、经济理性模型：决策者在任何方面都是完全理性的。2、有限理性模型：1、在选择备选方案时，决策者试图使自已满意2、决策者所认知的世界是真实的简化模型3、采用的是满意原则而非最大化原则，不必知道所有的可能方案3、社会模型：人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，没有办法进行有效的理性决策。人们会迫于团体压力，做出非理性的选择三、决策风格1、指导型：较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身2、分析型：较高的的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向3、概念型：具有较高的模糊耐受性，并且倾向于对人和社会的关注4、行为型：具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注第三章 组织设计与组织文化第一节 组织设计一、组织设计的主要概念组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，包括两方面：1、 企业的组织结构设计：一是对新建企业的设计，二是对现有企业的组织结构设计2、 保证企业正常运行的各项管理制度和方法设计： 静态设计：只对组织结构进行的设计。 动态设计：同时对组织结构和运行制度进行的设计。二、组织结构的定义组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构的本质是：企业员工的分工协作关系组织结构的目的是：为了实现组织目标组织结构的内涵是：企业员工在职、权、责三方面的结构体系，因此组织结构又称为权责结构。组织结构的主要内容：1、 职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系2、 层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构3、 部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构4、 职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系组织结构包含三个要素：1、复杂性，2、规范性，3、集权度组织结构的参数包括特征因素和权变因素特征因素：1、管理层次和管理幅度2、专业化程度3、地区分布4、分工形式5、关键职能6、集权程度7、规范化8、制度化程度9、职业化程度10、人员结构。权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。二、组织的设计按八个步骤1、确定组织设计的基本方针和原则2、进行职能分析和职能设计3、设计组织结构的框架4、联系方式的设计5、管理规范的设计6、人员配备和培训体系的设计7、各类运行制度的设计8、反馈和修正第二节 组织设计的类型有三种类型一、 行政层级式组织形式权力集中程度较高，在复杂/静态环境中最有效二、按职能划分的组织形式优点：1、有明确的任务和确定的职责，2、职能形式可以消除设备及劳动力的重复3、各部门和各类人员实行专业分工4、每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构5、管理权力高度集中缺点：1、狭隘的职能观念2、横向协调差3、适应性差4、企业领导负担重5、不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才在简单/静态环境中效果最好三、矩阵组织形式优点：1、有利于加强各职能部门之间的协作配合2、有利于顺利完成规划项目3、有利于减轻高层管理人员的负担4、有利于职能部门与产品部门相互制约缺点：1、组织的稳定性较差2、双重领导的存在容易产生责任不清3、机构相对臃肿，用人较多在复杂/动态环境中较为有效四、其他组织形式1、事业部形式2、团队结构形式3、虚拟组织形式4、无边界组织形式第三节 组织文化组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范，简单的说就是组织成员共同价值观体系组织文化的功能：1、导向作用2、规范作用3、凝聚作用4、激励作用5、创新作用6、辐射作用组织文化的内容：1、创新与冒险2、注重细节3、结果导向4、人际导向5、团队导向6、进取心7、稳定性组织文化的结构可分为三个层次：物质层、制度层、精神层五、组织文化的类型1、学院型组织：这里能不断地成长、进步2、俱乐部型组织：重视适应、忠诚感和承诺3、棒球队型组织：鼓励冒险和革新4、堡垒型组织：着眼于组织的生存，属于困难衰落期，安全保障不足六、组织文化与组织设计组织设计的七个方面：1、组织的制度化2、组织的规范化3、组织的管理层次4、集权程度5、招聘制度6、绩效评估体系7、薪酬制度。第四节 组织变革与发展组织变革方法：1、以人员为中心的变革2、以结构为中心的变革3、以技术为中心的变革4、以系统为中心的变革组织变革的程序：1、确定问题2、组织诊断3、实行变革4、变革效果评估二、组织发展概述组织发展所蕴涵的观念与针对的目标有以下几个方面：1、对人的尊重2、信任和支持3、权力平等4、正视问题5、鼓励参与传统的组织发展方法有两种类型：结构技术和人文技术结构技术：通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权程度的技术人文技术：通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，包括：1、敏感性训练2、调查反馈3、质量圈4、团际发展三、现代的组织发展方法：1、全面质量管理2、团队建设第二部分第三章 战略性人力资源管理第一节 战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果一、 战略性人力资源管理产生背景战略管理理论其核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定1991年巴尼指出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：能够给企业带来价值，稀有的或者是独特的，不能为竞争对手所模仿以及不能为竞争者所有的资源所替代（1、价值2、稀缺性3、不可模仿性4、不可替代性）。人力资源管理面临量化评估的挑战二、战略性人力资源管理的含义战略性人力资源管理指：为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。采用战略眼光对人力资源管理进行组织、实施、控制战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化、组织绩效和业绩、特殊能力的开发、以及管理变革。战略性人力资源管理的重要特征：以投资的观点看待人力资源并非所有的组织愿意对人力资源进行投资，这主要取决于：1、 管理层的价值观2、 对待风险的态度3、 员工技能的性质4、 人力资源服务外包的可能性战略性人力资源管理的作用：1、对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值2、加强文化管理，释放并开发人的内在能力3、开发流程使员工的贡献达到最大4、在全企业范围内，使每个人持续学习和发展5、设计、执行和管理各系统，提供特殊的技能培训6、通过专家招聘、开发和培训员工，使他们具有广泛技能和良好的态度7、管理不断增长的多种职业生涯模式三、战略性人力资源管理的作用机制战略性人力资源管理发生作用的重要原则是匹配或称为契合舒勒和杰克逊认为战略性人力资源管理的匹配主要包括两种类型：内部匹配（又称横向联合）与外部匹配（又称纵向整合）组织战略的制定包括五个阶段：1、组织要确立并说明其使命2、通过对组织外部环境的各个不同组成部分进行分析3、对组织的资源和管理体系等内部环境进行评价4、确定目的和目标5、确定战略组织的总体战略从根本上而言有三种类型：1、 成长战略：组织成长战略分为：内部成长战略：关注市场开发、新产品或新服务的开发外部成长战略：购并竞争对手（横向整合），购并其他可能提供原材料或分销链的组织（纵向整合）2、 稳定战略或维持战略：这种战略重要的是确定关键员工，并制定特殊的人才保留战略以留住他们。3、 转向或紧缩战略：极力进行自我重组，常常要解决的问题是消减成本组织的经营战略分成三种类型：1、 成本领先战略2、 差异化战略3、 聚焦战略四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理五、战略性人力资源管理的障碍1、大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效2、人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题3、大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做贡献4、职能管理人员对技术关注多于对人力资源关注5、人力资源管理活动的成果难以量化6、由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统抵制第二节 人力资源部门和人力资源工作者一、 人力资源部门和人力资源管理者的角色 大卫.乌里奇采用四象限的方法将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为四种：1、 战略伙伴：要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施2、 管理专家：指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动。3、 员工激励者：要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种激励方案的设计，激发员工的献身精神。4、 变革推动者：要成为变革的推动器，要及时定义、制定和提交有关绩效团队、缩短创新周期或实现新技术的变革创新计划。调查表角色评析：P69二、人力资源专业人员需具备的特征：1、专业技术知识2、业务知识3、管理变革能力三、人力资源管理者的职权：人力资源管理是所有管理者的责任人力资源管理与其他管理人员在人力资源管理职权上的不同：1、职权及其划分：职权分为直线职权和职能职权直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使职权职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议第二节 人力资源管理部门的绩效评价一、 量化评估对组织人力资源活动的重要意义：1、保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献2、有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位3、有助于掌握人力资产增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变二、人力资源管理活动的绩效评估方法人力资源有效性指数：美国学者菲利普斯开发，6个指标人力资源指数：由美国舒斯特教授提出，15项因素第五章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述人力资源规划的主要目标在于使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。人力资源规划的意义：有助于组织发展战略的制定、有助于组织人员稳定、有助于降低人力资本开支二、人力资源规划的类型1、战略性人力资源规划：指三年以上的人力资源计划2、战术性人力资源计划：主要指三年以内的人力资源计划包括：晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划第二节 人力资源规划的程序人力资源规划步骤：1、组织目标与战略分析2、提供人力资资源信息3、人员预测4、供需匹配5、执行计划与实施监控6、评估人力资源规划第二节 人力资源预测与平衡人力资源预测分为：需求预测和供给预测1、 人力资源需求预测的方法定量预测法：时间序列分析法、比率分析法、回归分析法定性预测法：主观判断法、德尔菲法主观判断法：适用于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用德尔菲法：又称专家决策术第一轮提出要求，第二轮提出预测问题，第三轮修改预测，第四轮进行最后预测专家人数不少于30人，问卷返回率不低于60%，问题尽量简单化，要取得专家的理解和支持，确保他们认真进行每次预测二、人力资源的供给预测即预测人力资源的可获得性1、 企业内部供给预测方法人员核查法：组织规模不大、短期人力拥有量预测人员调配图：是一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动马尔科夫分析方法：找出过去人事变动规律，以此来推测未来的人事变动趋势二、企业外部人力资源的供给预测三、人力资源规划的综合平衡1、供给小于需求：从外部雇佣人员、提高现有员工的工作效率、延长工作时间、降低员工的离职率、将组织的某些人力资源业务外包2、供给大于需求：扩大经营规模、永久性裁员、提前退休、冻结招聘、缩短工作时间、对富余员工实行培训3、结构性失衡：进行人员内部的重新配置、进行针对性的专门培训、进行人员置换第四节 人力资源信息系统目的：促进行政与运营效率、促进组织的战略人力资源管理基本职能：为人力资源规划建立人事档案、为其他的人力资源管理活动提供信息、为管理部门的决策提供各种报告。人力资源信息系统的类型：1、 集中型：将所有控制权与责任集中在一个节点2、 分散型：既有一个中心装置还有多个与中心相连或彼此相连的节点3、 独立型：有多个子系统，子系统可以彼此相连也可以没有关系4、 混合型：将某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用第六章 工作分析第一节 工作分析概述一、 工作分析概述工作分析是通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程，其作用主要体现在企业管理与人力资源管理两个方面。工作分析在企业管理中的作用：1、支持企业战略2、优化组织结构3、优化工作流程4、优化工作设计5、改进工作设计6、完善工作相关制度和规定7、树立职业化意识工作分析在人力资源管理中的作用：1、人力资源规划2、人员招聘3、人力资源培训与开发4、绩效管理5、工作评价6、薪酬管理7、员工职业生涯规划二、工作分析的流程：1、确定工作分析目的2、调查工作相关的背景信息3、运用工作分析技术收集相关信息4、整理和分析工作相关信息5、形成工作分析结果6、核对与应用工作分析结果三、工作分析方法（一）通用的工作分析方法1、访谈法：是目前国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作方法。2、问卷法：3、观察法：4、工作实践法：5、工作日志法：6、文献分析法：7、主题专家会议法：（二）现代的工作分析方法以人为基础的系统性工作分析方法1、 职位分析问卷法：明确目的、获取支持、确定方法、人员培训、项目沟通、信息收集以及结果分析。2、 管理职位分析问卷法3、 工作要素法4、 临界特质分析系统5、 能力要求法以工作为基础的系统性工作分析方法1、 关键事件法2、 功能性工作分析方法3、 工作任务清单分析法四、工作分析实施技巧1、工作分析实施时机2、工作分析的实施主体：企业内人力资源部门、企业内各部门、咨询机构3、标杆职位的选取4、取得相关人员的支持第二节 工作分析的成果工作分析的成果文件主要是职位说明书职位说明书是以标准的格式对职位的职责及任取者的资格条件进行规范化的描述文件，包括两部分：工作描述、工作规范第三节 工作设计工作设计是将任务组合成一套完整的工作方案，重新确定工作的内容和流程安排。工作设计的内容包括：工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。一、 工作设计的原理：1、 科学管理原理2、 工效学原理3、 人际关系理论：工人是“社会人”而不是“经济人”企业中存在着非正式组织新的领导能力在于提高工人的满意度4、 工作特征模型理论：五个核心维度技能多样性任务的完整性任务的重要性自主性反馈性，前三者使员工了解工作的意义，自主性赋予员工责任感，反馈性使员工了解工作成果二、工作设计的方法1、基于工作效率的设计方法：机械型工作设计法2、基于工效学思想的设计方法：生物型工作设计法和直觉运动型工作设计法3、基于人际关系理论及工作特征模型理论的设计方法：激励型工作设计法：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量第七章 选拔录用第一节 人员选拔录用概述一、要准确地理解选拔录用的含义，需要把握以下三点：1、 选拔录用应包括两方面的工作，一是评价应聘者的知识技能和个性；二是预测应聘者未来在组织的绩效，对组织而言对应聘者绩效的准确预测是最为关键性的事情2、 选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行3、 选拔录用应当由人力资源部门和直接部门共同完成，最终决策当由直线部门做出二、选拔录用系统的评价标准1、标准化。2、有效排列3、能提供明确的决策点4、保证充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息5、突出应聘者背景情况重要的方向三、人员选拔的预测因素胜任特征：指在特定工作岗位，组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质深层特质：1、知识：是指对某一职业领域有用信息的组织和利用2、技能：是指将事情做好的能力3、社会角色：是指一个人在他人面前想表现出的形象4、自我概念：是指对自己身份的认识或知觉5、人格特质：是指一个人的身体特征及典型的行为方式6、动机/需要：是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想+效标参照：指按照某一效度标准，这一胜任特征确实预测了效标群体的工作优劣因果关联胜任特征的种类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征胜任特征模型的作用：1、 工作分析2、 人员选拔3、 绩效考核4、 员工培训5、 员工激励胜任特征模型的建立：明确目标、定义绩效标准、选取分析效标样本、获取有关胜任特征的数据资料、分析数据信息、建立胜任特征模型、验证胜任特征模型、企业内沟通与推广目前实践活动中经常使用的具体预测因素：1、 知识：2、 技能：3、 智力因素：感知力（对视听信息、颜色、方位、空间与对时间特性的把握能力）、注意力（心理能量的指向性集中）、记忆力（迅速获取并巩固大量信息的能力）、语言能力（理解、加工、处理和表达语言信息的能力）、思维能力（指进行抽象、概括、逻辑分析与综合推理、想象等过程的能力）。4、 非智力因素：情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质第二节 人员筛选方法一、 筛选申请材料：5、 个人简历与申请表的特点6、 申请表的主要内容：有关申请人的客观信息7、 申请人的工作稳定性和求职动机8、 还有些可以帮助组织预期求职者实际工作绩效的信息个人简历有利于求职者充分进行自我表达，但缺乏规范性二、 专业笔试法：1、 论文形式的笔试：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力，创造力及材料概括力，缺点是评分缺乏标准，不能测出应聘者的实际操作能力2、 测验形式的笔试：优点是一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力考查的信度和效度高，可以大规模进行评价、费时少效率高、应试者的心理压力小、成绩评定较为客观缺点：不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能三、 面试法面试法的特点：1、直观性2、全面性3、目标性4、主观性面试工作流程：1、 面试前准备：制定面试评价表；确定面试时间、地点、人员及组织形式。2、 面试初始阶段（3-4分钟）：努力创造一种和谐的面谈气氛3、 面试深入阶段：发问与聆听是成功关键，尽量采用开放性的题目4、 面试结束：填写面试评价表，做出总体评价意见面试的三种类型：结构性面试、半结构性面试、非结构性面试1、 结构性面试常常是根据特定职位的素质要求，遵循固定的程序，采用专门的题库，评价标准和评价方法， 优点：可靠性和准确性较高，主持人易于控制局面 缺点：灵活性不够，考察内容易被后来应试者掌握结构性面试有两种有效形式：行为事件面谈法：理念是对未来绩效的最好预测因素是过去的工作经历，优势有：客观性、针对性、准确性、真实性情景面试：围绕实际工作中会产生的情境提出问题2、 半结构面试：只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中，保持一定灵活性3、 非结构面试：漫谈式，无限制的问题，鼓励求职者多谈，这种方法适合于招聘中高级管理人员面试常见偏差：1、 最初印象倾向2、 负面印象加重倾向3、 缺乏职位的相关知识4、 雇佣压力5、 应聘者顺序错误6、 对比较应7、 非语言行为造成的错误四、 心理测验：能力测验、人格测验能力测验分为：智力测验、职业能力测验、特殊能力测验主要的人格测验方法有以下两种：自陈量表、投射法五、 评价中心：指在相对隔离的环境中，以团队作业的形式进行一系列活动，从而客观地评价个体能力的方法。评价中心的形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏六、 选拔测试的信度与效度1、 信度：又叫可靠性或一致性，常用的信度指标有四种：重测信度（稳定性系数）、复本信度（等值性系数）、内部一致性信度、评分者信度2、 效度：即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度，效度系数越大说明越有效，效度可分为四种：内容效度、效标关联效度、预测效度、构想效度第八章绩效管理第一节、绩效管理概述（一）绩效管理概述绩效，是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又存在区别。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理亦会推动绩效考核的顺利开展。但是，绩效考核与绩效管理并不是等价的。它们的区别主要体现在以下两点：第一，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；第二，绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。1、绩效管理的作用绩效管理在组织管理中的作用有助于组织内部的沟通。有助于管理者成本的节约。有助于促进员工的自我发展。有助于建立和谐的组织文化。是实现组织战略的重要手段。绩效管理在人力资源管理中的作用它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据。它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。2、有效的绩效管理的特征敏感性。可靠性。准确性。可接受性。实用性。3、绩效管理有效实施的影响因素观念。高层领导支持。人力资源管理部门的尽职程度。各层员工对绩效管理的态度。绩效管理与组织战略的相关性。绩效目标的设定。绩效指标的设置。绩效系统的时效性。（二）战略性绩效管理1、适用于取得竞争优势战略的绩效管理组织可以根据所处的内、外部环境选择成本领先、差异化战略来获得持续的部分优势。这两种战略对应着不同的绩效管理策略。2、适用于不同竞争态势战略的绩效管理组织在处于不同的环境中时，会选择不同的战略适应市场竞争，通常他们会选择防御者战略、探索者战略或者跟随者战略。这三种不同的战略需要搭配不同的绩效管理策略。第二节、绩效计划（一）绩效计划的概念绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望，还要包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。（二）绩效计划目标的种类绩效计划目标可以分成两类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。一般来说具有一定挑战性的目标利于员工的发展。发展目标指支持员工实现绩效目标、促进员工自身发展的能力标准，主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。（三）绩效计划的内容在绩效合同中，应包括以下几方面内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。（四）绩效计划的制定原则1、价值驱动原则2、战略相关性原则3、系统化原则4、职位特色原则5、突出重点原则6、可测量性原则7、全员参与原则（五）绩效计划的制定步骤1、准备阶段2、沟通阶段第三节、绩效监控与辅导（一）绩效监控绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。在绩效监控阶段，管理者需要完成两项任务：第一，准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础；第二，就绩效执行情况与员工进行必要的沟通、交流。（二）绩效辅导绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同的绩效实施环节：绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列相对正式的活动。绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。1、绩效辅导的内容探讨绩效现状。寻找改进绩效的方法2、绩效辅导的步骤收集资料。定好基调。达成一致。探索可能。制定计划。给予信心。（三）绩效计划的调整通常情况下，员工的绩效计划目标每个绩效周期核定一次，没有特殊情况不作调整。第四节、绩效考核（一）绩效的考核方法1、系统的绩效考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩效指标法和标杆超越法。2、非系统的绩效考核方法包括排序法、配对比较法、强制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。3、各种绩效考核方法的比较（二）绩效评价中容易出现的问题及应对方法1、晕轮效应。指对一个进行评价时，往往会因为对他的某一特质的强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其他方面的品质。2、趋中倾向。指有些主管由于不愿意得罪人或所辖范围过大，很难全面了解所有员工工作表现时，将员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，使评价的结果没有好坏的差异。3、过宽或过严倾向。是指一些主管人员在绩效评价的过程中，有过分严厉或过分宽大评定员工的倾向。4、年资或职位倾向。指有些主管倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。5、盲点效应。是指主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。6、刻反印象。是指个人对他的看法，往往受到他人所属群体的影响。7、首因效应。是指人们在相互交往的过程中，往往根据最初的印象去判断一个人。8、近因效应。指最近或者最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各种因素。（三）考核者的培训第五节、绩效反馈面谈（一）绩效反馈面谈的目的及作用1、通常情况下，绩效反馈面谈需要达到以下几个目的向员工反馈绩效考核结果。向员工传递组织远景目标。弄清员工绩效不合格的原因。为下一个绩效周期工作的展开做好准备。2、绩效反馈面谈的作用它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考核公开化。它能够使员工客观的了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。（二）绩效反馈面谈的操作流程一个完整的绩效反馈面谈主要包括三个阶段：面谈准备阶段、面谈实施阶段和面谈评价阶段。（三）绩效反馈面谈的内容及注意事项1、绩效反馈面谈的内容就绩效现状达成一致。探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。商讨来年的工作目标。2、绩效反馈面谈的注意事项主管人员应当采取赞扬与建设性批评相结合的方式，在肯定员工表现的同时，指出其可改进之处，避免员工产生抵触情绪。把重点放在解决问题。鼓励员工积极参与到反馈过程中。（四）面谈中评价者的误区1、不适当发问2、理解不足3、期待预期结果4、自我中心和感情化的态度 5、以对方为中心及同情的态度（五）绩效面谈的技巧1、时间场所的选择2、认真倾听3、鼓励员工多说话4、以积极的方式结束对话第六节、绩效改进（一）绩效改进的概念绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。（二）绩效改进的程序1、绩效诊断与分析绩效的诊断与分析有两个关键步骤。第一步是发现问题，即发现组织的关键绩效问题和不良绩效员工。第二步是解决问题，即针对绩效诊断发现的问题，结合组织可利用的资源，大致确定绩效改革的方案和重点，为绩效改进方案的制定做好准备。2、组建绩效改进部门3、选择绩效改进方法主要有卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。4、绩效改进实施管理在绩效改进的实施过程中，需要注意以下问题：恰当选择绩效改进方案执行的时机；给予员工改善绩效的机会；绩效改进方案要以正式的文件传达下来；采取进一步行动前，要与人力资源顾问及组织的高层管理者进行充分的沟通。5、绩效改进效果评价绩效改进方案实施之后，还要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。通常来说，可以从四个维度来评价绩效改进：反应，即员工、客户、供应商对改进的反应；学习或能力，即绩效改进实施后，员工能力素质的提升程度；转变，即改进活动对工作方式的影响；结果，即绩效改进所达成的结果与预期的对比。第七节、绩效结果的应用（一）考核结果分析概述通过绩效考核，组织可以掌握员工的工作表现和工作贡献，工作表现取决于员工的工作态度，而工作贡献则取决于员工的知识技能。（二）绩效考核结果的应用1、绩效考核应用于衡量招聘结果。 2、绩效考核为人员调配提供依据。3、绩效考核为奖金分配提供依据。4、绩效考核应用于员工的培训与开发。5、绩效考核应用于员工职业生涯发展规划。第八节、特殊群体的绩效考核（一）团队绩效考核1、团队绩效考核的流程人力资源部发布考核通知，启动考核程序，公布考核的要求；对各个团队负责人的绩效进行考核；根据员工所在团队负责人的评价结果确定团队成员的评价结果分布；进行团队成员评价；员工的直接上级与员工绩效考核结果进行沟通，并制定来年的工作目标。2、团队绩效考核指标确定的方法利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标；利用组织绩效指标确定团队绩效指标；利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标；利用工程流程图确定团队绩效考核指标。3、知识型团队的绩效考核知识型团队的绩效考核需要综合以下四个角度的指标进行：效益型指标（可以直接用来判断知识型团队的工作产出成果，即团队的可交付满足客户需求的程度）、效率型指标（知识型团队为获得效益指标所付出的成本和投入产出的比例）、递延型指标（团队的工作过程和工作结果对客户、投资者、团队成员的长远影响）、风险型投资（判断不准确定性奉献的数量和对团队及其成员的危害程度的指标）。4、跨部门的团队绩效考核做好跨部门团队考核，关键是要做好标准化工作，也就是考核目标的标准化、考核程序的标准化、组织的标准化、方法手段的标准化。考核的目标要包括团队目标实现程度、目标的实现进展、目标的难度实施手段和工作态度等。（二）国际人力资源的绩效考核国际人力资源的供给，主要有三种来源：从母公司派遣驻外人员、从东道主国选聘人员、从第三国选聘人员。因此对国际人力资源的绩效考核也就是对这三类人的考核。第九章薪酬福利管理第一节 薪酬管理概述薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。一、 薪酬的作用（一）对员工的作用：基本生活保障、心理激励功能、个人价值体现（二）对企业的作用：改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革二、战略性薪酬管理战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的全新理念，它的核心是在企业不同战略下作出的一系列战略性薪酬决策。（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理1、成长战略 2、稳定战略和集中战略 3、收缩战略或精简战略（二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理1、创新战略 2、成本领先战略 3、客户中心战略（三）全面薪酬战略三、薪酬管理体系设计的步骤（一） 明确企业的基本现状及战略目标制定薪酬政策、进行薪酬决策的重要前提条件（二） 工作分析和工作评价是薪资制度建立的依据（三） 薪酬调查外部竞争性问题（四）确定薪酬水平（五） 薪酬结构设计（六） 薪酬预算和控制二、 薪资结构设计的步骤（一）确定薪酬等级数量及级差恒定绝对级差法：各职位等级最高点之间的差相等变动级差法：职位等级越高，相邻的两个职位之间的最高点之间的差异越大恒定差异比率法：绝对级差与下一职位等级最高点之间的比例是恒定的，变动差异比率法，即职位等级越高，相邻两个职位等级之间的差一比率越大。（二）薪酬范围和薪酬变动比率薪酬变动比率：同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。（三）薪酬区间中值与薪酬区间的