谈工程项目成本管理与控制.doc

专业知识分享版摘 要：工程项目成本管理与控制是工程项目增收创效的主要手段之一，本文结合苏州地铁1号线I-TS-05标的成本管理与控制实例，阐述了成本管理与控制的对策和关键，达到为企业增收创效目的。关键词：成本控制；对策；关键；增收创效 加强施工企业成本管理与控制是施工企业增收创效的主要手段之一，所以研究工程项目成本管理和控制具有重要的意义。在竞争日益激烈的市场环境下，进行成本管理的目标控制、监控成本发生过程、分析成本发生节超原因、采取措施控制成本，达到控制成本降耗增效的目的是施工企业工程项目工程造价工作的重点。本文以苏州地铁1号线I-TS-05标的成本管理与控制为依托，谈工程项目成本管理与控制。 苏州地铁1号线I-TS-05标地处苏州市高新区，工程包含一站三区间，一站即塔园路站；三区间即苏州乐园站塔园路站、塔园路站滨河路站、滨河路站三元村站。塔园路站车站外包长度122.65m，标准段外包长度19.9m，为地下两层 10m宽岛式站台车站。三区间线路总长5578.613m。合同造价28563万元。在企业竞争中力争获取更大的经济效益，苏州地铁1号线I-TS-05标遵循“管理要突破，经济要翻身”和“提高规模质量，提高管理水平，提高创效能力，实现科学发展，夺取管理提升年全面胜利”的发展思路，立足站稳苏州市场，谋求长远发展的战略目标，坚守“造价管理从严，项目创效优先”的原则，从成本管理入手深挖创效潜力，把“技术与经济相合”宗旨贯穿于项目管理的全过程、全方位，努力实现项目效益最大化。 一、成本管理与控制的对策 1.强化成本管理意识。项目部管理人员的成本意识严重影响着项目成本控制的工作质量，必须加强项目部管理人员成本意识的培养。成本意识的培养主要有四个方面：首先，项目经理进行成本管理的决心和信心的落实；其次，树立全员成本管理意识；再次，采取措施进行全员工作配合提高工作效率的意识；第四，树立全员成本控制获取更大经济效益的意识。人的行为是受其意识支配的，只有强化成本管理意识，员工们才能以主人翁的姿态自觉地参与到成本管理中，才能收到“人人管成本、人人创效益”的效果。 2.制定优化切实可行的施工方案。工程成本的高低除了与预算知识有关外，很大程度上取决于施工方案的先进与否，所以科学合理的施工方案是工程造价管理的灵魂，也是项目管理成败的关键。施工方案包括：进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，是成本降低机动空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，较差方案造成的损失是实施过程无法弥补的，较好方案产生的成本节约也是实施过程较难达到的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本控制是至关重要的。苏州地铁采用四步骤对施工方案优化。首先由项目总工带领全体技术人员钻研施工方案，拿出初步方案；然后召集各部门员工对施工方案进行评审讨论，进行第二步优化；对重要部位和关键工序的施工方案邀请专家进行评审，借助专家权威进行第三步优化；最后交由现场作业人员根据施工实际情况，对方案进行实施性优化。方案优化后产生的效益作为二挂兑现的奖励基数。事实证明苏州地铁施工方案优化办法，取得了显著成效，不仅保证了施工质量、安全，而且降低了工程造价，节约成本不菲，提高了管理水平。 3.建立完整的业务流程和管理制度。成本管理目标的实现是通过施工过程中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗。控制各种资源消耗，要有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制。没有相对标准的业务工作流程，则业务工作开展无序，全凭个人良心和能力去管理，管理结果自然差距很大，不能保证普遍的管理水平，因此，细化和完善业务流程和管理制度是管好施工项目成本管理的关键。 4.重视变更索赔调差进行成本控制为项目增效。变更索赔调差是项目增效的最好途径，故必须精心组织管理，施工过程中要常抓不懈。对于地铁项目来讲首先要对图纸和水文地质情况进行会审和调查；其次是钻研行业政策和工程合同；三对项目成本测算。搞清楚项目的效益薄弱点、亏损点到底在哪里；四是与业主、设计、监理处成融洽的朋友关系，感情制胜，把有利的变更收入囊中；五是借助专家的权威性把那些能优化变更的方案优化了，变更了；六是借助高层领导、执法部门，把单纯依靠项目力量解决不了的难题，让高层领导现场办公解决；七是把该签订的补充合同及时签订，该完善的资料及时完善，确保变更索赔经得起审计；八是打足数量，充分考虑各级审核时的打折量。这些变更索赔调差的举措可为项目创造了一定的经济增效 5.建立责权利对等的成本管理体制，澄清成本管理关系。对成本管理体系中的每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，厘清责任，实行有奖有罚，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局，才能实现全员、全方位成本管理。 6.制定配套的激励机制和奖罚政策。任何新的管理模式的改革或管理工具的变化都会引起使用者暂时的不适应，甚至产生抵触情绪，指望通过培训提高意识就能自觉执行是不是现实的做法，配套的激励机制和奖罚政策常常是有效的做法，因此，制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否控制好项目成本也是十分重要的。苏州地铁采用预控机制、监控机制、分配机制、考核机制、奖惩机制和兑现机制六大机制进行管理，营造上下联动、分进合击的工作氛围。兑现机制是六大机制的核心动力，为此，苏州地铁实行过程中季度考核加上项目竣工移交后最终考核的奖罚兑现模式进行奖优罚劣。兑现奖罚以每月成本分析的创效业绩为凭证论功行赏，以各责任中心节超数据为准绳，严格履行责任预算合同，体现绩效和收入“挂钩”原则，并将考核兑现报公司核算主管领导审核把关。利用经济杠杆调节作用，让项目员工在成本核算中尝到了“奖之甜”和“罚之苦”，员工们彻底改变了“节约不节约一个样，干好干坏一个样”的思想意识。用制度管人，项目的每个链条都调动起来了，成本核算工作也像上足了发条的大钟一样，产生了不竭的动力，大大的提升了项目创效能力。 7.加强成本分析与总结，进一步采取成本控制措施。成本分析是对成本管理与控制的成果的总结与剖析。项目要坚决执行每月单独召开一次成本分析会制度。成本分析会不要拘泥于分析的形式，不唱赞歌，而是对比责任预算成本收入和支出的节超，查摆项目管理中的真空和盲点，对超支的成本采取事不过夜的态度，分析超在哪里，什么原因造成的，由谁造成的，采取何措施能规避，会后由谁去落实，哪些部门配合，由谁去监督执行，当场解决管理中的末梢麻痹。对节约的成本也进行剖析，分析出成本是从哪里节约的，是谁采取何方法节约出来的，这种节约方法有何可取之处，汲取出来的先进经验在其他施工分部分项中是否适用。每次成本分析均形成会议纪要张榜公示，作为考核兑现论功奖惩的凭证。这种“常吹风”的标准化管理，既可做细成本管理，又可根除“成本管理易松懈”的弊端。 二、成本控制的关键 1.核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。 2.成本控制实行目标管理。成本控制的一切工作都是为了效益，其目标是经济效益最优化。工程造价一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。工程项目成本控制必须执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。 3.生产要素配置要合理，人财物的投入要与规模相匹配。为最大限度的节约成本，在实际操作中，要防止不必要的投入，做到定员定岗定责，“一个萝卜一个坑”，管理人员能兼职的要尽量兼职，防止项目上“养闲人”和机械设备的闲置，最大限度地提高劳动生产率和机械利用率；同时又要注意对该投入的人力、设备、要舍得投入，以缩短工期，降低造价。 4.成本核算要及时，财务管理要严格。坚持定期成本核算，及时采取措施，防止只抢进度，不计成本，工程结束算账，先盈后亏的现象发生。严格控制各项支出，使工料机等直接费严格控制在目标成本预算之内，各种非生产性开支要尽量压缩，防止铺张浪费。 5.合同管理要严密。现在工程分包是普遍现象。这样，作为项目部就具有一定意义上的甲乙方双重身份，对业主来讲是乙方，对分包单位来讲是甲方。所以项目要当好乙方，严格控制合同规定的工作范围，对超出合同施工范围的施工任务，以及不属于我方的责任而发生的意外损失，要及时进行索赔；同时要当好甲方，抓好对分包合同的管理，规范合同内容，防止因资质审查不严不规范给企业造成不应有的损失。 三、结论 综上所述