企业管理资-战略评估框架课件

中国 北京 2006年2月,战略评估框架,战略评估的总体框架,具体而言，又可以分为以下几个步骤,2设想各项可能的业务内容 造船 修船 集装箱制造 机电产品 钢结构 其他新业务,3预测各项业务的市场潜力,4评估竞争激烈程度,5确定各项业务的吸引力,6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位,7各类业务所需要的能力,8公司现有能力,各项业务的吸引力,9选择优先发展的业务,核心业 务内容,公司现有的能力,内部分析,公司战略,财务预测,外部分析,10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务,11各个业务 的财务模 型,12确定各个业务的发展战略,13理顺集团治理结构及管控流程,14优化组织架构及关键管理流程,业务战略,组织流程,15编制战略行动计划及变革计划,实施评估,1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度,16定期评估及调整,一、外部分析,2设想各项可能的业务内容 造船 修船 集装箱制造 机电产品 钢结构 其他新业务,3预测各项业务的市场潜力,4评估竞争激烈程度,5确定各项业务的吸引力,6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位,7各类业务所需要的能力,8公司现有能力,各项业务的吸引力,9选择优先发展的业务,核心业 务内容,公司现有的能力,内部分析,公司战略,财务预测,外部分析,10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务,11各个业务 的财务模 型,12确定各个业务的发展战略,13理顺集团治理结构及管控流程,14优化组织架构及关键管理流程,业务战略,组织流程,15编制战略行动计划及变革计划,实施评估,1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度,16定期评估及调整,服务水平及质量 形象及声誉 联盟网络 客户关系 业务和细分市场的盈利性 竞争对手的差异化战略 竞争定位,产品-市场细分 技术 内部关系及协同作用 子业务单元 当前使命、目标及战略,客户要求及满意度 市场规模 市场增长 细分市场及产品成熟度 竞争密集程度 市场吸引力 关键成功要素,1 行业定义和细分,3 外部竞争对手分析,2 市场评估,外部评估,业务,PEST分析,产品/服务定位,PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境,外部评估包括以下几个方面：,内部评估,竞争定位,在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位,关键成功要素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步,子业务单元定义,XYZ公司,子业务单元1,子业务单元 2,子业务单元 3,行业范围评估,行业细分,输出：,公司活动的“独立”领域（子业务单元）,子业务单元竞争的界线,产生战略的“战争前线”,进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分,VERY LOW,LOW,MEDIUM,HIGH,层级,定义,战略独立性程度,战略启示,I 板块,II 行业,III 战略性细分市场,IV 子细分市场,具有某些共同特征的行业组,子业务单元竞争所在的市场范围,竞争领域内不同的竞争焦点,顾客要求不同的产品/市场组合,板块间协同性极低,在同一板块内的行业具有一定的协同性,在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等）,与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响,可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应,非常低,低,中,高,可以单独制定战略的领域,可以制定差异化战略的领域,可以采取行动来开拓市场机会的子领域,在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系,IV. 子细分市场（产品/市场）,价格/性能 客户类型等,III. 运动型车辆战略细分市场,II. 客用车辆行业,I. 汽车板块,II. 商用车辆行业,进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估,同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位,远景分析,市场趋势及增长,竞争密集程度 竞争对手数量 潜在的新进入者 供应商力量 客户力量 生产商竞争,行业成熟度 增长率 行业潜力 产品线 竞争对手数量 市场份额的可变性 竞争特点 进入难易度 技术,行业吸引力,市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力,通过头脑风暴产生可能的场景列表 将场景根据相同的特征组合起来 根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估 选择对行业产生较大影响的场景 针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析 根据客户细分进行深入分析,PEST (政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤,在进行PEST远景分析时通常由如下的步骤组成，重点在发现可能存在的行业机会,政治/规范,社会/人口,技术,P1. 跨国界化 P2. 环境问题 E1. 信息经济,S1. 信息需求 S2. 健康/休闲习惯 S3. 女性比例 S4. 年轻一代 S5. 个人化 S6. 社会安全 S7. 教育水平 S8. 工作灵活性 T1. 信息高速公路 T2. 数字化广播 T3. 移动通信 T4. 家庭自动化,经济,例如，远景分析可以从这些方面进行,资料来源：国家统计局、毕博咨询分析,- 进入WTO对中国贸易的影响 -,美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.1，如果考虑联动效应，出口的实际增长率将达12.1,我国关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加83.5亿美元,- 降低关税对贸易额的影响 -,单位：元,单位：元,要对各方面的相关影响进行具体详细的分析,房地产开发,土地成本 建设成本 管理财务费用 销售,3040% 30 20 10%,现状,这里定义的开发环节指开发商进行的投资决策，购入土地、招投标工作（前期策划、规划建筑设计、设备材料、建筑施工装璜、监理）；,目前房地产开发领域的市场集中度、行业成熟度和平均利润率（平均毛利率可达30%以上）都最高。而其他领域的发展还处于初级阶段，赢利水平也有限；,开发环节中土地环节是关键资源环节。一方面土地成本占了房屋成本的很大部分，另一方面土地的不可再生性是开发商获得垄断利润的重要资源，而且地段也是消费者购房的重要指标,正是基于这点，国内的房地产企业近年来加大了对土地资源的投入，对市场份额的争夺已经提前到对土地资源份额的争夺。例如万科地产、世茂股份等，以图在这场资源争夺战中抢得先机。,数据来源:访谈,机会的发掘也要从行业价值链的角度进行分析,在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景,XX市场容量,单位：百万元,2004-2008XX市场规模预测,细分市场A： 25% 细分市场B： 25% 细分市场C： 21% 细分市场D： 26% 细分市场E： 19% 细分市场F： 20% 细分市场G： 21%,CAGR (2004 2008),小,慢,大,快,业务4,业务8,业务3,业务7,业务1,业务2,市场规模,市场成长性速度,将所发现的机会和现有业务市场进行初步筛选,业务6,法规 市场进入 环境 法规/开放,宏观经济 GDP 汇率,技术 生产技术 产品技术 信息技术,卖方力量,买方力量,新进入者威胁,替代威胁,竞争决定因素 行业增长 固定成本/增值 间歇性供过于求 产品差异 品牌 变换成本 集中和平衡 信息复杂性 竞争者多样性 退出障碍,进入障碍 规模经济 所有权产品差异 品牌 变换成本 资本需求 绝对成本优势 政府政策,替代威胁决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向,买方力量的决定性因素,卖方力量的决定因素 行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度 量对卖方的重要性 行业中相对于全部采购量的成本 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁,议价工具 买方集中度 vs. 公司集中度 买方量 买方变换成本 vs. 公司变换成本 买方信息 向后整合的能力 替代产品,价格敏感性 价格/全部采购量 产品差异性 品牌 对质量/表现的影响 决策者动机 买方利润,行业内部竞争,在初选之后，对每一个细分市场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素,承运，物流 企业压力,客户压力,新兴对手挑战,当前货代竞争,货代行业,可以提供的差异化服务很少 国内外网络能力较差 难以提供目的港端服务 行业集中度不高，行业内部无序竞争 价格战使整个行业的利润率下降 进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高,客户对货运价格日益敏感 客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化 客户使用第三方物流公司的趋势的增加 大客户自建物流部门，提供各类物流服务 大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）,承运商的寡头垄断 旺季订舱的压力 承运利润越来越薄 承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位,拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国 直接掌握国际客户货源 中国成为他们全球战略的重要部分,基础设施建设 国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础,法规政策 国家政策和规定推动了货代的发展空间,宏观经济 国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机,波特五力模型分析举例,行业成熟度,萌芽期,增长期,成熟期,老化期,描述因素,增长率,行业潜力,产品线,竞争者数量,市场份额可变程度,竞争特点,进入难易程度,技术,份额极少变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额,供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高,实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低,流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进,通常稳定或轻微下降,产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场,行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和,以等于或低于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性,比国家生产总值快很多，行业销售收入显著增长,需求超过当前行业总量，但易受不可预见的变化影响,产品线迅速繁衍。某些产品向多个行业细分市场发展,数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合,市场排名经常变化，但少数公司占据主要市场,客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性,通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消,更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要,对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术,通常容易进入，但机会可能不明显,变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性,极不稳定，份额难以衡量,最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加,产品线通常很窄，且需要经常调整以满足客户需要,正在加速，由于基数过小，无法获得有意义的增长率,通常难以判断,行业总量下降,达到饱和。供应能力超出长期需求,产品线收缩，但为主要客户的需求定制,下降，或者行业可能分解为多个小型的地区供应商,由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中,随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑,推动极小,在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长,研究各细分行业的成熟度阶段，根据相应阶段的特点对行业的发展前景作出判断,低吸引力,中等吸引力,高吸引力,低,中,高,萌芽,增长,成熟,老化,成熟度,注： 这三个区域的形状仅为示意,竞争集中程度,通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度，确定细分市场的吸引力,通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力,对以上几方面结合，得出市场吸引力定位,关键成功要素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,最终客户,零售商/分销商,公司股东 （成本/利润，业务量）,其它利益相关者： 合伙人 雇员 .,公司成功的标准是“令利益相关者满意”,关键 成功因素,根据利益相关者的需求，制定出每个市场或细分市场的关键成功因素,重要程度,关键成功因素可以根据各相关因素的重要程度确定下来,竞争对手分析框架,经营单位策略 资源分配 竞争价值定位 强项/弱项 核心竞争力 销售 利润 股东回报率, 资产回报率 目标市场 产品组合 组织架构 主要流程 业务价值链,价值策略 购并/撤资 供应链合作 持久的竞争优势 市场份额 操作效率 财务资金能力 地理覆盖 研发/新产品 市场营销与广告 生产与分销 高层次的成本结构,策略 意图,产品系列,竞争优势,绩效表现,业务系统,对目标竞争对手逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础,子公司2,医药公司,电力公司,子公司1,诊断成像设备 欧洲、中东、东南亚、日本 $390 38% $177 75% 46% 1400 34%,处方药、普通药、医疗设备，保健设备 以欧洲为主 $492 48% $34 14% 7% 2400 56%,水电设备 主要在国内 $110 11% $42 18% 38% 300 7%,诊断成像设备 美洲、澳洲 11% ,竞争对手1,业务描述： 运作区域： 去年净销售收入： 所占比例 去年营运利润： 所占比例 去年营运毛利： 雇员数 所占比例,经营状况： 净销售额 营运利润 雇员数 财政年度 最近新闻,背景信息： 分布地点 所有权关系 高层管理人员 公司历史,业务概览 竞争对手1,要对主要的竞争对手建立起档案，了解其基本背景信息及运营状况,战略意图 重点强调革新 积极开发新产品，以替代现有产品正下降的收入 纵向整合 建立/收购了美国/欧洲的销售渠道，保证新产品发布的平台 公司整体集中在制药业务 撤销了几乎所有在非制药业务的投资（金属、工程、船运等）,战略合作伙伴 进行五项联合开发/产品证明项目，为x光、磁共振成像以及超声波服务 在日本及欧洲具有额外的许可协议,优势 强大的研发实力 强大的美国全球客户能力 共同合作的文化，不强调等级的文化，所有员工共同参加部门决策的形成,劣势 过去两年内股价剧烈下降 对一个产品的依赖性过高 对所收购公司的整合可能影响公司的业务重点,战略意图、合作伙伴、优势及劣势 竞争对手 1: 子公司 1 & 2,并了解和分析其战略意图、合作伙伴和优劣势,二、内部分析,2设想各项可能的业务内容 造船 修船 集装箱制造 机电产品 钢结构 其他新业务,3预测各项业务的市场潜力,4评估竞争激烈程度,5确定各项业务的吸引力,6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位,7各类业务所需要的能力,8公司现有能力,各项业务的吸引力,9选择优先发展的业务,核心业 务内容,公司现有的能力,内部分析,公司战略,财务预测,外部分析,10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务,11各个业务 的财务模 型,12确定各个业务的发展战略,13理顺集团治理结构及管控流程,14优化组织架构及关键管理流程,业务战略,组织流程,15编制战略行动计划及变革计划,实施评估,1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度,16定期评估及调整,利润分析 成本分析 价值分析,关键成功要素对标 主要资源,1 财务评估,2 业务评估,内部评估,公司财务数据,关键成功要素,优先发展的业务及细分市场 关键优势及劣势 关键改善方法,能力定位,能力定位,业务吸引力 与能力定位,外部评估,在外部评估的基础上，要通过内部评估对公司的能力进行竞争定位,3 管理评估,内部评估,管理改进,组织架构 流程 信息系统,针对管理改进进行的内部评估不在此处讨论,这是形成公司业务组合战略的一个重要部分,关键成功要素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,财务评估,在进行财务评估时，通常从三个方面着手分析,利润性可以从几个不同方面来考察,股东权益回报率(ROE),资产回报率(ROA),总资产周转率(AT),毛利率(ROS-Gross),净利率(ROS-net）,投入资本的效率，即：在公司所投入的资金/资源前提下，产生了多少利润？,资源分配以及管理的效率，即：在公司拥有的资产里，平均每单位资产带来多少利润？,资本密集程度，即：公司所拥有的单位资产能产生多少销售额？,销售收入中固定成本和净利润所占比例,单位销售额的盈利程度,我们通常通过对几个指标的考察来判断公司的总体盈利状况,产品利润率举例,产品 A,单位成本 单位价格 单位销售 总收入 总成本 利润 产品利润率,$3 5 200 $1,000 600 400 40%,产品 B,公司可能改变产品比重，通过销售更多的A产品来提高其盈利性，因为A产品的利润贡献率要显著高于B产品,战略思考,$5 6 150 $900 750 150 17%,总计,350 $1,900 1,350 550 29%,除了公司的整体盈利性，还需要关注产品利润程度,客户利润率举例,细分客户 A,年度销售额 年度成本 年度利润 利润率,$1,000 200 800 80%,细分客户 B,$2,000 600 1,400 70%,公司可能通过争取更多A类客户来提高其盈利性，因为A类客户的利润率比B类客户更高（原因可能是在为B类客户提供服务时需要更高的市场营销、销售或分销成本）,战略思考,以及客户利润程度,A公司的利润率在过去的四年中不断下降，这可能是什么原因导致的呢？,收入,成本,利润率,销售量,价格,研发费用 生产费用 销售费用 分销费用 总部费用,人员费用 场所费用 设施费用 其它,固定 成本,变动 成本,原材料,产品组合,客户基础,劳动力,收入在下降（为什么？） 客户需求降低 （为什么？） 产品生命周期末期 市场营销不力 分销存在问题 定价不合理 竞争集中程度提高（为什么？） 高利润引来了新进入竞争对手 原有竞争对手的更有效市场营销举措 改进的替代产品（或低价的替代产品） 成本在增加（为什么？） 固定成本在增加（为什么？） 设施费用在增加 分销费用在增加 销售及市场营销费用在增加 变动成本在增加（为什么？） 原材料成本在增加 劳动力成本在增加,可能原因,通过对利润性的分析，寻求其背后的战略启示,对于行业中公司通常会发生怎样的成本支出以及这些成本将如何变化等问题获得深入了解 与竞争对手比较，公司的成本结构和水平怎样？在此基础上可以更好地预知可能的竞争举措和反应,提高对当前业务现实的紧迫感，尽快采取相应措施 在潜在问题发生之前先将其找到,在业务发展中必须提高竞争意识，及时做好变革的准备,成本分析的作用,成本结构分析可以从更深一层次揭示利润状况背后的原因,在成本分析之前，首先要确定公司的价值链结构,基础架构,人力资源,研发,采购,利润,利润,业务支持性活动,基本业务活动 （服务型组织）,设计,提供,营销,交付,支持,进行价值链分析的主要步骤： 确认主要价值活动及其之间关系 分析价值链的： 价值活动的实际执行情况 活动间的联系，并通过优化和协调建立竞争优势 组织的利润状况 确定竞争中各环节的优势与劣势 考虑在建立竞争优势的过程中，哪个环节最重要低价，差异化，还是重点化？,然后区分价值链各环节中存在的成本驱动因素,制度因素（政府法规等）,地域 与供应商联系 供应时间性,学习过程 政策选择 规模经济,订单规模 互相关系 区域规模,广告规模 购买者集中程度,区域规模（相关服务） 与其它服务线之间的关系,全球化,人力资源管理,研发,采购,人力资源政策 工会 - 招聘政策,采购政策 与供应商联系 全球规模采购,内向物流,业务操作,外向物流,市场营销 及销售,服务,某国际航空公司的成本驱动因素,基础架构,在此基础上分析价值链中的成本结构,某国际航空公司的成本结构,进行成本分析的主要步骤： 确认主要价值活动 将产生主要成本或增长迅速的成本分离出来 整合占少量或固定成本比例的活动 将原材料及劳动力成本分配至相关活动 计算与每个活动相关的总成本比例,6,64,20,共计,公司,竞争对手 A,竞争对手 B,16,65,18,3,63,20,$185,000,14,72,34,7,41,13,$181,000,内向物流,业务操作,市场营销及销售,服务,支持性活动,外向物流,18,70,22,$200,000,寻找问题,要确定价值链中的优势和劣势，还要将公司的成本结构与竞争对手相比较,更进一步，基于提高股东价值的目的，寻求可能优化的业务领域,股东价值,销售额,直接成本,销售及管理 费用,库存,应收帐款,固定资产,短期债务,降低 采购成本,降低销售及管理费用,降低应收帐款天数,提高销售,提高平均客户消费,人均收入,库存周转,资金周转期,市场份额,员工保持率,收入增长率,毛利率变化,资本投资增长率,销售及管理费用 比例,投资/资产回报率,利润率,市盈率,适用税率,平均交易额,收入增长2%,直接成本降低2%， 降低循环周期,库存周转次数增加2.0,将销售及管理费用降低1.24 %,息税前利润 提高2%-5%,公司的公开报表,按职能分组,衡量影响的主要指标,可能优化领域,受到影响的次要指标,潜在价值,损益表,资产负债表,定性/无形资产 及市场评估,净利润 US $ XXX,YYY,000,在财务分析的过程中，有一些原则是要注意的,在任何财务分析的过程中，不要孤立地看待任何结论与分析结果 在得出结论之前，必须与所有相关信息共同考虑，互相比较 当信息有限时，不要随便假设,在财务评估之后，需要进一步确定公司业务上的关键能力情况和差距，以及弥补这些差距的难易程度,内部能力评估,内部评估图,能力,平均估值 现有水平,平均估值 业务的重要性,差值 (重要性-能力),组织模式 组合计划 产品/服务创新 市场/品牌 定价 客户关系管理 分销/配送系统 绩效管理 技术,2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5,4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5,(2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0),可获取的资源,业务的衡量,战略,财务分析,组织的有效性,1,2,3,4,最终客户,零售商/分销商,公司股东 （成本/利润，业务量）,其它利益相关者： 合伙人 雇员 .,公司成功的标准是“令利益相关者满意”,关键 成功因素,根据外部市场分析时确定的关键成功因素,关键成功要素,价值定位 -产品/服务 -形象 -渠道 -客户 业务操作 -研发 -制造 -销售,细分市场1,细分市场2,细分市场n,目前能力,目前业务覆盖 市场份额 客户满意度 目前优势、弱势以及核心能力 主要研发项目 联盟/合资/认证 与主要竞争对手的比较 管理层意见 专家意见 市场情报机构 品牌评估 成本定位,信息来源,确认目前相应的能力状况,低/小,中,高/大,规模 成本控制能力 资金实力 资本项目管理 稳定的直接客户群 客户服务质量 信息系统,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,1,2,公司,3,2,1,先描绘出公司及主要竞争对手在各关键成功因素上的定位,5 = 非常强, 1= 非常弱,细分市场 1,细分市场 2,细分市场 n,并基于关键成功因素评估公司的能力定位,优势/差距,如何填补差距,内部发展 并购,寻求相应的优势和差距，以及填补差距的方式,合作及投资策略的重要程度,最后对能力获取的各种手段做出评估,M = 成熟度系数,在这些信息的基础上，就可以根据竞争对手在关键成功因素和市场份额的水平来评估各自的竞争能力定位,支配 强 顺利 防御 弱,+ =,关键成功因素定位,相对市场份额定位,竞争定位,竞争对手1 公司 竞争对手2/ 竞争对手3,公司 竞争对手1 竞争对手2 竞争对手3,竞争对手1 公司 竞争对手2 竞争对手3,然后结合市场份额定位得出综合竞争定位,在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位,关键成功要素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,三、战略制定,2设想各项可能的业务内容 造船 修船 集装箱制造 机电产品 钢结构 其他新业务,3预测各项业务的市场潜力,4评估竞争激烈程度,5确定各项业务的吸引力,6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位,7各类业务所需要的能力,8公司现有能力,各项业务的吸引力,9选择优先发展的业务,核心业 务内容,公司现有的能力,内部分析,公司战略,财务预测,外部分析,10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务,11各个业务 的财务模 型,12确定各个业务的发展战略,13理顺集团治理结构及管控流程,14优化组织架构及关键管理流程,业务战略,组织流程,15编制战略行动计划及变革计划,实施评估,1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度,16定期评估及调整,战略制定包含了三个基本要素,战略定位,具体规划,业务组合,企业行为原则,企业核心能力,企业的使命,专业化还是 多元化,战略定位,企业绩效目标,战略定位建立在对企业的使命、核心能力、绩效目标和共同价值观分析的基础上,企业的使命,与竞争者相区分的能力,企业内部共同的价值观,1. 我们希望成为什么样的企业？,3. 我们必须在哪些领域具备出众的核心能力？,4. 采取什么样的指导原则，员工应该遵循怎样的价值观?,企业的绩效目标,2. 我们想努力取得什么样的结果？,业务组合管理的目的是最大化利益相关者的价值，原则是各项业务之间要能够相互促进并且服务于集团远景目标,业务组合管理,创造新价值的潜力,业务之间的协同,各业务的相对定位,新进入业务对现有业务的促进作用 有意识地培养能够持续稳定发展的业务组合,逐渐形成业务组合演进的远景规划 为各项业务制订增长和资源使用的策略,业务扩张,市场成长性,竞争壁垒,价值 创造,核心能力,市场吸引力,重点发展的业务 行业吸引力很大，而且拥有较高的竞争优势,竞争能力,高,低,低,高,有选择发展的业务 市场具有一定吸引力，自身具有一定竞争能力，但面临进一步发展挑战,退出和调整的业务 剩下的吸引力不大的各类业务,市场规模及增长 市场竞争程度 盈利水平 关键成功要素 投入要求,公司现有能力 能力提升潜力 竞争优势,根据自身竞争能力和市场的吸引力确定企业业务组合的选择,业务组合战略首先要紧密围绕企业的核心能力,还应明确各项业务之间期望体现出来的协同效应,核心能力1,核心能力,业务2,业务1,业务3,核心能力2,业务4,业务6,业务5,业务8,业务7,业务3,业务1,业务2,业务4,业务5,核心能力,业务组合应围绕核心能力,各项业务之间应增强协同效应,明确各项业务发展的市场需求、驱动因素及成长性,明确各项业务增长所需的资源、途径,明确各项业务之间的协同作用,明确各项业务发展的关键成功因素,确定将要发展业务的重要性及各项业务的价值,确定将要发展核心业务及各业务发展的优先顺序,对各项业务规模做出具体的规划,从而确定核心业务及其他业务的业务构成及发展优先顺序,各项业务收入水平（万元）,具体规划回答了三个基本问题,当然，还取决于对企业整体现金流的规划,各种业务收入的不同组合,时间,尽管现金流不是太稳定，但是其利润比较高，盈利性好的业务,有一些业务的现金流量比较稳定，但是其盈利性不是太好,当然最终方案还需要有一定的财务模型来检验,各业务收入预测,各业务收入预测,各业务收入预测,单位：百万元,单位：百万元,单位：百万元,复合年增长率：58.1%,复合年增长率：57.3%,复合年增长率：37.3%,方案一,方案二：,方案三：,资本投入433*（百万元） IT投资：36.5 总部其他投资：200.9 人事管理/外包：182.4 临聘：5.1 咨询：7.4,资本投入415*（百万元） IT投资：31.4 总部其他投资：196.5 人事管理/外包：182.4 临聘：5.1,资本投入395*（百万元） IT投资：28.3 总部其他投资：184.2 人事管理/外包：182.4,* ： IT投资项中所包括的是所有业务部门及总部的IT系统和设备的投入；人事管理/外包的投入为并购费用；总部其他投资项中所包括的是其他固定资产购置/更新等事由所需的费用,最终：形成适合企业的业务战略,咨询,人事管理/外包,临聘,培训,猎头,建立能力 提升附加值 推动其主营业务,扩大规模 提升技术含量 与重点客户建立长期合作关系 国内外网络,建立规模 国内外网络, 业务目标, 业务目标, 业务目标,中介,四、组织流程,2设想各项可能的业务内容 造船 修船 集装箱制造 机电产品 钢结构 其他新业务,3预测各项业务的市场潜力,4评估竞争激烈程度,5确定各项业务的吸引力,6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位,7各类业务所需要的能力,8公司现有能力,各项业务的吸引力,9选择优先发展的业务,核心业 务内容,公司现有的能力,内部分析,公司战略,财务预测,外部分析,10明确公司未来的战略目标及可能发展的主要业务,11各个业务 的财务模 型,12确定各个业务的发展战略,13理顺集团治理结构及管控流程,14优化组织架构及关键管理流程,业务战略,组织流程,15编制战略行动计划及变革计划,实施评估,1公司现状诊断 整体经营状况 发展战略 业务组合 管控模式 组织架构 关键业务流程 变革准备度,16定期评估及调整,战略的实施需要得到管控/组织架构、业务流程、绩效考核体系等的支持,企业必须在确认自身战略目标的基础上，对管控/组织架构、业务流程、以及绩效评估几个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合支持，才能全面提升管理水平,企业战略,管控和组织结构,支持保障,流程,绩效,信息支持,对于不同业务的子公司，集团总部应采取不同的管控模式,掌控力度高,运营干预度 决策制定的重要性/ 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态,业务整合程度 业务组合 组织架构 协同绩效规模,总部管控模式,运营管理型,战略设计型,单独,财务方面,运作层面,战略控制型,财务控制型,同一业务系统,共享 技能,共享业务系统,战略指导,战略计划,掌控力度低,人员管理,改进项目,跨业务协作性,功能指导,共享服务,财务控制,战略计划,战略控制,运营管理,合理高效的组织结构将有力保障公司战略的实施,为战略实施服务，促使公司价值创造最大化 （而非部门利润最大化） 部门之间磨合最小化 实施风险最小化,组织架构重组的目的,组织架构重组的要求,组织设计以战略要求为主导 组织之间的职责定义、绩效确定应以公司利益最大化为宗旨 促进组织之间业务共享 减少公司构架层次，组织宜扁平化 总部职能部门和业务部门职责明晰 部门之间有充分的沟通和协调机制 转型变革方案的设计和实施将充分考虑现有组织架构的原由 转型变革可采取循序渐进的过程，而非一步到位 充分考虑员工分流和重新安置的要求 充分考虑企业文化和现有组织能力,业务流程管理被许多企业引入作为企业业务运作管理的手段，以替代原先的部门管理,财务会计,管理会计,资金管理,采购,生产,储运,新产品开发,人力资源规划,招聘,培训,职业生涯规划,绩效与 薪酬,信息战略规划,信息项目实施,服务管理,营销计划与管理,销售管理,市场管理,客户服务,资产管理,提高企业